Мотивы человеческой деятельности и их структура

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т. е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Речь может идти, например, о желании человека обладать чем-то или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он хочет сохранить, или избавиться от него.

Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уров­ня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает. Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Выделяют следующие основные типы мотивов:

1. мотив как внутренне осознанная потребность (интерес), побуждающая к действиям (чувство долга), связанным с ее удовлетворением;

2. мотив как неосознанная потребность (желание);

3. мотив как инструмент удовлетворения потребности. Например, мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;

4. мотив как намерение, побуждающее поведение;

5. мотив как комплекс перечисленных факторов.

Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность — это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель — результат сознательного целеполагания. Например: жажда — это потребность, вода — это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется — это цель.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловлива­ется множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уров­нем благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и проч.

Выделяют следующие типы мотивированности:

1. идейная (готовность трудиться ради общего блага);

2. трудовая (ориентация на заработок) фор­мируется частично до начала профессиональной деятельности путем усвоения соот­ветствующих морально-этических норм, а частично - в результате личного участия в ней. В то же время это может иметь место только тогда, когда труд является основ­ным источником получения блага;

2. профессиональная (заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении);

3. хозяйская (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);

4. властная (приобретение высокой должности);

5. коллективистская, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);

6. творческая (поиск нового);

2. люмпенизированная (упор на уравнительность);

2. маргинальная (?).

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целе­направленному формированию и изменению, например, в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие же­лательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Регуляторы и мотиваторы представлены в табл. 1, структура мотиваторов – в табл. 2.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью по­буждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем оп­ределенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие зада­чи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип мотивирования своей основной задачей имеет форми­рование определенной мотивационной структуры человека. Основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер вос­питательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается полу­чить от человека в виде итога его деятельности. Он требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления, но и его результаты существенно превос­ходят результаты второго типа. Организации, освоив­шие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Второй тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к жела­тельному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс моти­вирования не сможет состояться.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопостав­лять, так как в современной практике управления прогрессивно управ­ляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотива­ции». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находит­ся под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при от­крытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней сре­ды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызы­ваются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процес­сы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, пра­вила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внут­ренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях мо­жет быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими систе­мами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опи­раться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом прини­мать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает: притязания, стимулы, установки, оценки и ожидания.

1. притязания — желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то, скорее всего потребности не превращаются в мотивы;

2. стимулы (лат. stimulus — заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных) — блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

3. установки — психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации. На основе установок люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Подобрав человека с заданным уровнем внутренних установок, можно добиться желаемого поведения;

4. оценки — характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

5. ожидания — оценка личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором.

Комплексная система мотивации труда представлена в таблице 3.