Неэкономические способы стимулирования

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

Организационными считаются:

• привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

• облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;

• обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие ос­новные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессио­нальную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работни­ки могут получать право подписывать документы, в разработке которых они при­нимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упо­минаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и се­мейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награж­дения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесе­ния в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий луч­ших по профессии и проч.

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, контактировать с передовиками.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся вы­сокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотвер­женный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на по­ведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознан­ными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имею­щиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.

Так, элементами стимулирования доверием являются: свобода планирования собст­венной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к общей информации, не имеющей отношения к заданию, и др.

Элементами стимулирования влиянием могут быть: включение в аттестационные ко­миссии, группы по разрешению конфликта, различные советы, жюри.

В-седьмых, предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по су­ществу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический сти­мул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высо­кую статусную группу (моральный стимул).

Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организа­ции не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвиже­ние по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производитель­ность.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-пси­хологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребы­вания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.