Глава 16 психологический контракт

Трудовые отношения, как это описано в гл. 15, являются основой управления людьми во всех аспектах. На самом базовом уровне трудовые отношения состоят из единственной в своем роде комбинации убеждений работника и его работодателя по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Это и есть психологический контракт, и для эффективного управления трудовыми отношениями необходимо понимать, что это такое, как он создается и каково его значение.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

В основном психологический контракт выражает мнения, которых придерживаются работник и его работодатель по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Его можно описать как набор взаимных, но не оформленных ожиданий, существующих между отдельным работником и его работодателем. Согласно определению Шейна (1965): «Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена».

Д. Руссо и К. Уэйд-Бензони (1994) расширили это определение. Они полагали, что:

Психологический контракт связан с убеждениями индивидуума касательно обещаний его и других; эти обещания были даны, их приняли и на их выполнение рассчитывают. (В случае организации сторонами являются работник, клиент, менеджер и/или организация в целом.) Поскольку психологический контракт представляет собой то, как люди истолковывают обещания и обязательства, то две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться различных взглядов по поводу конкретных условий.

Спарроу (1999) определял психологический контракт как:

...открытое соглашение относительно того, что индивид и организация рассчитывают дать и получить взамен в процессе трудовых отношений… Психологический контракт представляет собой динамичную и реципрокную (взаимную) сделку… Со временем появляются новые ожидания вследствие ощущения изменения приверженности работодателя. Эти неписаные индивидуальные контракты касаются социальных и эмоциональных аспектов обмена между работодателем и работником.

В пределах организации, как указывали Д. Кац и Р. Кахн (1964), каждая роль является прежде всего набором поведенческих ожиданий. Эти ожидания часто подразумеваются – они не оговариваются в трудовом контракте. Базовые модели мотивации, такие как теория ожидания (Врум, 1964) и обучение методом проб и ошибок (Скиннер, 1974), считают, что работники ведут себя таким образом, который, как они надеются, приведет к положительным результатам. Но они не всегда знают, чего следует ожидать. Д. Руссо и М. Грелле (1994) комментируют это так:

Идеальный трудовой контракт подробно оговаривал бы все ожидания как работника, так и работодателя. Типовые контракты, однако, неполны из-за необходимости быть рациональными, что ограничивает индивидуальный поиск информации, а также из-за постоянного изменения организационной среды, что не позволяет четко оговорить все условия. Как работодателю, так и работнику приходится заполнять пробелы.

Представление об ограниченной рациональности выражает убежденность в том, что, хотя люди зачастую пытаются действовать рационально, их намерения ограничиваются их же собственными эмоциональными реакциями по поводу ситуации, в которой они находятся.

Работники могут ожидать, что к ним будут относиться справедливо, что им предоставят работу, где их способности будут востребованы, что они: будут получать вознаграждение, соответствующее их вкладу, смогут проявить свои знания, будут иметь возможность для дальнейшего роста, знать, чего от них ожидают, и у них установится обратная связь (предпочтительно позитивная) по поводу того, как они работают. Работодатели могут ожидать, что работники сделают все, что в их силах, по поручению организации – «выложатся для этой компании» – готовы быть полностью приверженными ее ценностям, уступчивыми и лояльными и поднимут репутацию организации среди ее заказчиков и поставщиков. Иногда эти предположения справедливы, но часто это не так. Непонимание друг друга может вызвать трения и стресс и привести к взаимным обвинениям и плохой работе или к разрыву трудовых отношений.

Подводя итог, говоря словами Д. Геста и Н. Конвея (1998), психологическому контракту недостает многих признаков формального контракта: «Как правило, его не записывают, это нечто с размытыми границами и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке». Они считают, что «психологический контракт лучше рассматривать как метафору; слово или фразу, заимствованную из другого контекста, которые позволяют осмыслить наш опыт. Психологический контракт – это способ истолковать состояние трудовых отношений и помочь составить план изменений».

ЗНАЧЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

Как предположил Сплиндер (1994): «Психологический контракт порождает чувства и установки, которые формируют и контролируют поведение». Более глубоко объяснял важность психологического контракта Р. Симс (1994): «Сбалансированный психологический контракт необходим для длительных гармоничных отношений между работником и организацией. Однако нарушение психологического контракта может быть сигналом для участников, что стороны больше не разделяют (или никогда не разделяли) общие ценности или цели».

Эта концепция подчеркивает тот факт, что ожидания работника/работодателя имеют форму предположений, не выраженных четко. Разочарование со стороны руководства, точно так же, как и со стороны работника, неизбежно. Его можно смягчить, если руководство понимает, что управление ожиданиями является одной из его обязанностей, а это означает, что необходимо пояснять, чего, по их мнению, должен достичь работник, какой квалификацией он должен обладать и какие ценности поддерживать. Это вопрос не только формулировки и выдвижения требований, но и обсуждения и согласования их с отдельными работниками и командами.

Психологический контракт направляет длительное развитие трудовых отношений, которые всегда изменяются с течением времени. Но любая из вовлеченных сторон может не осознавать в полной мере, как контракт развивается и какое влияние он оказывает. Спиндлер (1994) так комментирует это: «В психологическом контракте права и обязанности сторон не сформулированы и тем более не согласованы. Стороны не формулируют свои ожидания и на самом деле могут быть совершенно не способны это сделать».

Людям, у которых нет четкого представления о том, чего они ожидают, будет неясно, почему они огорчены, если их несформулированные ожидания не реализуются. Но они будут знать, что что-то неправильно, и компанию, штат которой составляют «обманутые» работники, ожидавшие больше, чем получили, ждут неприятности.

Важность психологического контракта подчеркивал Шейн (1965), который считал, что эффективность работы и приверженность людей своей организации зависят от:

• степени, в которой их собственные ожидания по поводу того, что им предоставит данная организация и что они, в свою очередь, будут должны ей, совпадают с ожиданиями организации;

• природы того, чем на самом деле обмениваются (если предположить, что существует некое соглашение): деньги – в обмен на рабочие часы, удовлетворение социальных потребностей и потребности в безопасности – в обмен на усердный труд и лояльность; возможность для самореализации и интересная работа – в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.

Исследования, проведенные Гестом и Конвеем (2002), позволяют сделать вывод о том, что: «Управление психологическим контрактом, как полагают Шальк и Руссо (2001), является базовой задачей менеджеров, которую осознают многие менеджеры высшего звена по ЧР и трудовым отношениям; оно демонстрирует положительную связь с широким спектром конечных результатов в рамках трудовых отношений и является прекрасным способом концептуализации этих отношений».

СУТЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

Психологический контракт – это система убеждений, которые могут быть официально не сформулированы или не прописаны. Он касается действий, по мнению работников, ожидаемых от них, и того, каких ответных действий они ждут от своего работодателя. Как описывали Д. Гест и др. (1996): «Это связано с предположениями, ожиданиями, обещаниями и взаимными обязательствами». Психологический контракт порождает установки и эмоции, формирующие и определяющие поведение. Психологический контракт не выражен прямо, кроме того, он динамичен: он развивается со временем по мере накопления опыта, изменения условий работы и переоценки работниками своих ожиданий.

Психологический контракт может дать ответы на два самых основных вопроса трудовых отношений, которые встают перед отдельными работниками: «Чего я на самом деле могу ожидать от организации?» и «Какого ответного вклада можно ожидать от меня?» Но маловероятно, что когда-нибудь обе стороны полностью поймут характер психологического контракта и, следовательно, трудовых отношений.

С точки зрения работника психологический контракт будет включать в себя следующие аспекты трудовых отношений:

• обращаются ли с ним справедливо, беспристрастно и последовательно;

• надежность рабочего места;

• границы, в которых ему следует демонстрировать способности;

• карьерный рост и возможность развивать свои навыки;

• участие и влияние;

• доверие к тому, что менеджеры организации сдержат свои обещания;

• безопасность рабочей окружающей среды.

С точки зрения работодателя психологический контракт охватывает такие аспекты трудовых отношений, как:

• компетентность;

• усилия;

• уступчивость;

• приверженность;

• лояльность.

Как указывали Д. Гест и др. (1996):

В то время как работники, возможно, хотят того, чего они всегда хотели – безопасности, карьерного роста, справедливого вознаграждения, интересной работы и т. п., – работодатели больше не чувствуют себя способными или обязанными обеспечивать это. Вместо этого они требуют от работников большего вклада и лучшей способности переносить неопределенность и изменения, при этом меньше давая взамен, в частности обеспечивая меньшую безопасность и более ограниченные возможности карьерного роста.

ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

Операционная модель психологического контракта, сформулированная Д. Гестом и др. (1996), предполагает, что суть контракта можно выразить, оценив справедливость обращения, доверие и степень, в которой выполняется невыраженная словами сделка или контракт. Полная модель показана на рис. 16.1.

РАЗРАБОТКА ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ КОНТРАКТОВ

Психологический контракт не является результатом одной-единственной трансакции. Есть множество создателей контракта, которые оказывают влияние во время всего периода пребывания работника в организации. Вот что по этому поводу говорит Спиндлер (1994):

РИСУНОК 16.1

Модель психологического контракта

ИСТОЧНИК: D. Guest, B. Briner and M. Dickman, The State of Psychological Contract in Employment: Issues in people management, Institute of Personnel and Development, London, 1996.

Ежедневно мы устанавливаем отношения с помощью иных средств, нежели формальные контракты… По мере того как люди вступают в отношения, они неизбежно привносят в них свой накопленный опыт и развившуюся личность. Хотя они и не знают этого, то, что они ожидают от отношений, отражает общую сумму их сознательного и бессознательного научения на тот момент.

Проблема психологических контрактов заключается в том, что работники зачастую не понимают, что они хотят от организации и какой вклад они могут сделать в нее. Некоторые работодатели также абсолютно не понимают, чего они хотят от своих работников.

В силу этих факторов, а также из-за того, что психологический контракт имеет неявный характер, он создается, как правило, без какого-либо плана и влечет за собой непредсказуемые последствия. Все, что делают менеджеры, и все, что воспринимается как их действия, затрагивающие интересы работников, неизбежно ведет к модификации психологического контракта. Точно так же действительное или воспринимаемое поведение работников, как индивидуальное, так и коллективное, будет оказывать влияние на представление работодателя о контракте.

ИЗМЕНЕНИЕ ПРИРОДЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

Многие авторы предупреждают о том, что в психологическом контракте могут появляться изменения, которые невыгодны для работников. Во многих организациях психологический контракт меняется в ответ на трансформации во внешней и внутренней среде. В основном это происходит из-за конкуренции и влияет на работу предприятия, включая переход к «обедненным» формам работы.

Психологический контракт не вызывал вопросов, потому что, как правило, он не менялся или менялся незначительно. Теперь это не так, поскольку:

• коммерческие организации больше не являются ни устойчивыми, ни существующими в течение длительного времени – преобладает неопределенность; работодатели больше не предлагают надежного рабочего места, они меньше обеспокоены тем, чтобы поддерживать стабильную рабочую силу, – как указывали Д. Мирвис и Д. Холл (1994), организации ставят продолжительность трудовой занятости в зависимость от квалификации работника и потребностей предприятия;

• гибкость, адаптивность и скорость реакции имеют первостепенное значение, и индивидуальные обязанности могут постоянно меняться – деятельность работников лишена непрерывности и предсказуемости;

• ограниченность ресурсов организации означает, что карьера может развиваться в основном по горизонтали – ожидания карьерного роста путем продвижения по служебной лестнице больше неправомерны;

• организации с ограниченными ресурсами могут предъявлять большие требования к работникам, и они менее терпимы к работникам, которые уже не соответствуют их требованиям.

Но, что более позитивно, некоторые организации осознают, что следует предпринять шаги для увеличения взаимопонимания и обеспечения возможности развивать карьеру в горизонтальном направлении и совершенствовать знания и навыки, предоставляя возможность учиться. Они признают, что, поскольку теперь они не могут гарантировать долгосрочную занятость, они несут ответственность за то, чтобы люди могли продолжать строить свою карьеру, если они будут вынуждены сменить работу. Другими словами, они принимают меры для повышения профессиональной востребованности. Даже те организации, которые полностью избрали концепцию «основных и вспомогательных работников», признают, что они все же должны получить приверженность своих ключевых сотрудников и уделять внимание их постоянному развитию, хотя в большинстве организаций, вероятно, ставка делается на самообучение.

Кисслер (1994) подытожил разницу между контрактами трудового найма старого и нового типа следующим образом:

Сотрудники, которые делают то, что им говорят, будут работать до пенсии. Работа в течение длительного времени маловероятна; ожидай и будь готов к смене множества рабочих мест. Хилтроп (1995) выделил следующие направления, по которым изменяются психологические контракты:

Хилтроп (1995) предполагает, что возникает новый тип психологического контракта: он больше зависит от обстоятельств, более краткосрочный и предполагает, что выживание и рост каждой из сторон в меньшей мере зависят друг от друга. Он считает, что в своей наиболее яркой форме новый контакт может быть определен следующим образом:

Не существует надежности трудовой занятости. Работник будет сохранять свое рабочее место до тех пор, пока он или она добавляют стоимость в данной организации и несут личную ответственность за поиски новых способов это делать. И в обмен работник вправе требовать интересной и значительной работы, обладает свободой и ресурсами для того, чтобы выполнять ее хорошо, получает оплату, которая отражает его или ее вклад, и приобретает опыт и знания, необходимые для того, чтобы найти работу здесь или в другом месте.

Вряд ли это можно назвать сбалансированным договором. В какой степени работники имеют «право требовать интересную и значительную работу»? Работники все еще заполняют появившиеся рабочие вакансии, за исключением отдельных случаев, когда речь идет о людях, на которых большой спрос и небольшое предложение. В Британии, как указывал Мант (1996), «людей действительно часто рассматривают как ресурсы, которые необходимо приобрести или от которых нужно избавиться в соответствии с краткосрочными экономическими обстоятельствами». Именно работодатель диктует условия договора, если они не закреплены в коллективном договоре. Отдельные работники, за исключением случаев, когда таких специалистов трудно найти, имеют очень ограниченные возможности для изменения условий договора, предлагаемого им работодателем.

Возможно, одной из самых важных тенденций в трудовых отношениях (и это отражается в психологических контрактах) является то, что работники теперь вынуждены принимать на себя тот риск, который раньше несли организации. Как заметил Р. Эллиот (1991): «Наиболее значимой переменой на рынке труда за последние два десятилетия был ощутимый переход власти от работника к работодателю. Это означало не только, что права работников подрывались, но также и то, что бо́льшая часть риска, связанного с бизнесом, перешла от капитала к работникам».

СОСТОЯНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

Страшные предостережения по поводу состояния психологического контракта, о которых говорилось ранее, не были подтверждены исследованием, заказанным Институтом персонала и развития. Исследование, проведенное Д. Гестом и др. (1996), установило, что психологический контракт (если рассматривать его с точки зрения мнений рабочих о справедливости, доверии и выполнении обязательств) был в лучшем состоянии, чем полагали многие ученые мужи. Последующее исследование (Гест и Конвей, 1997) выявило, что очень большая доля работников (99%) считает, что их работодатели в целом обращаются с ними справедливо, а 79% утверждают, что они в значительной или в некоторой степени верят, что руководство выполнит свои обязательства. Надежность рабочего места не является для них основной проблемой – 86% ощущают себя очень или достаточно надежно. Большинство (62%) считает, что руководители и работники находятся на одной стороне, и только 18% с этим не согласны. Однако удовлетворенность работой была умеренной (38% были удовлетворены работой, но 22% – нет). В то же время приверженность организации была высокой (18% выражали сильную приверженность своей организации и 36% – некоторую). Дальнейшее исследование (Гест и Конвей, 1998) выявило, что:

• со времени предшествующего исследования не произошло значительных изменений в установках и поведении;

• работники продолжают считать, что к ним относятся справедливо, – 67% сообщают о справедливом обращении менеджеров с ними и 64% говорят, что они получают честную оплату за честную работу;

• ряд передовых практических методик УЧР на местах является ключевым фактором для того, чтобы работники считали, что к ним относятся справедливо, поскольку они оказывают основное воздействие на установки по отношению к работе;

• люди пишут в своих отчетах, что дом – для того чтобы расслабиться, а работа – для выполнения сложных задач;

• ощущение надежности рабочего места остается высоким – 88% твердо или достаточно уверены в том, что сохранят свое рабочее место;

• люди все еще ожидают карьерного роста – 60% считают, что их работодатель обещал им карьерный рост, и 65% из них полагают, что руководство в целом держит слово (эти чувства превалируют среди молодых работников).

Общий вывод исследователей в 1998 г. заключался в том, что «психологический контракт все еще очень силен». В целом люди считали, что их руководство справедливо, заслуживает доверия и выполняет свои обещания. Основные факторы, влияющие на здоровый психологический контракт, – применение передовых практик в сфере человеческих ресурсов, возможности прямого участия в работе и работа в более мелких организациях.

РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПОЗИТИВНЫМ ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КОНТРАКТОМ

Как указывали Д. Гест и др. (1996): «Позитивный психологический контракт следует воспринимать серьезно, поскольку он тесно связан с увеличением приверженности и удовлетворенности работника и с повышением качества трудовых отношений. Кроме того, он закрепляет выгоды внедрения ряда прогрессивных практических процедур УЧР». Эти авторы также подчеркивают значение климата высокой вовлеченности и предполагают, в частности, что такие практические процедуры, как обеспечение возможности обучения, профессиональной подготовки и развития, акцент на надежность рабочего места, продвижение и карьеру, сведение к минимуму различий в статусе, справедливые системы оплаты и общие процессы коммуникации и вовлеченности, внесут свой вклад в позитивный психологический контракт.

Следующие шаги, предпринимаемые для управления трудовыми отношениями (которые были описаны в гл. 15), также помогут сформировать позитивный психологический контракт:

• выявление ожиданий в ходе программ подбора кадров и вводных программ;

• обсуждение и согласование ожиданий как часть постоянного диалога, подразумеваемого при успешном управлении показателями труда;

• применение принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, которые оказывают влияние на сотрудников;

• восприятие работников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми следует полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

СОСТОЯНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА, 2004 Г.

Опрос о трудовых отношениях (Workplace Employee Relations Survey, 2005), проведенный на рабочих местах в 2004 г., охватил 700 тыс. рабочих мест и 22,5 млн работников; 21 624 людям, работающим в организациях, насчитывающих более 10 сотрудников, был задан вопрос об уровне их удовлетворения работой. Результаты обобщены в табл. 16.1.

Таблица 16.1. Удовлетворение работой (WERS, 2005)

Единственной областью, в которой неудовлетворенность превышала удовлетворенность, была оплата. Гораздо больше людей, чем можно было ожидать (72%), были удовлетворены или весьма удовлетворены самой работой; такой же высокий процент работников испытывали чувство удовлетворения от достигнутого и были довольны широтой применения инициатив. Люди будут чувствовать, что к ним относятся справедливо, если решения и процедуры менеджеров справедливы, последовательны, прозрачны и не несут в себе какой-либо дискриминации, а также учитывают точку зрения и потребности работников.