3. Дивизиональная организационная структура.

Необходимость изменения вида структуры чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей всё больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структуры организации.

Структура, которая в большей мере обеспечивает решение задач роста и инноваций, имеет в качестве фундамента бизнес - единицы. Каждая из них является самостоятельным производственно - хозяйственным подразделением, несущим ответственность за разработку, производство и реализацию определенного вида продукции. Руководство таких подразделений полностью отвечает за результаты его деятельности, и это позволяет руководителям развивать навыки и опыт быстрого и адекватного реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.

В зарубежной литературе подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (структурных подразделений) как самостоятельных хозяйствующих объектов, получил название дивизионального (от англ. Division - отдел, отделение)

Ключевыми фигурами в организациях с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделов. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

а) по выпускаемой продукции (услугам) - продуктовая специализация

б) по рынкам, с ориентацией на потребителя - потребительская или рыночная специализация

в) по обслуживаемым географическим регионам - региональная или географическая специализация

К особенностям дивизиональных структур относится то, что происходит разделение уровней стратегического (штаб квартира) и тактического (бизнес-подразделения) управления, увеличивается иерархичность из-за формирования промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы специализированных подразделений. В отделениях, получающих значительную самостоятельность и работающих как «центры прибыли», также как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Кроме того, опыт показывает, что излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений приводит в ряде случаев к снижению целостности организации

В тоже время такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Основные достоинства и недостатки дивизиональной структуры

Достоинства	Недостатки
Усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов	Дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами
Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потребителей	Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат
Глубокое знание специфики продуктов, рынков и регионов	Сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты
Возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.	Усложнение централизованной координации: между бизнес-подразделениями, имеющими каждый свой самостоятельный курс развития.

В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) успешно переходят на дивизиональную структуру, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности. Нередко такой переход вызывается покупкой крупными российским холдингами (например, “Русским алюминием”, “Альфа - групп” и пр.) большого количества диверсифицированных активов. В связи с невозможностью управлять ими из единого центра, управляющие компании дают дочерней компании максимум самостоятельности, оставив за собой контроль над финансами.

Гораздо чаще российские компании выделяют в своей структуре самостоятельные бизнес-единицы, а управляющая компания концентрирует внимание на сохранении основных корпоративных стандартов управления (финансовый и управленческий учет, кадровая политика и т. д.). В то же время, как показывает опыт многих отечественных предприятий, разделение сложных комплексов на относительно самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыли) не всегда обеспечивает успех.