- •1.Загальна інформація про сзг компанії газ
- •У контексті напрямку дослідження необхідно навести інформацію відносно обсягу реалізації кожного сзг у поточному та прогнозному періоді(таблиця 2).
- •2. Загальна характеристика матриці ge-McKinsey
- •3.Побудова матриці ge-McKinsey для компанії газ
- •Проведення експертного оцінювання сзг компанії “газ”
- •Представимо узагальнені показники, що будуть використовуватись при побудові матриці, у таблиці 5.
- •4. Висновки та рекомендації відповідно до матриці ge-McKinsey для компанії “газ”
- •Висновки та рекомендації відповідно до матриці ge-McKinsey для компанії “газ”
- •Список використаної літератури
- •Висновки
2. Загальна характеристика матриці ge-McKinsey
Модель GE/McKinsey є матрицею 3Х3 і складається з 9 клітинок для відображення й порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямів господарської діяльності організації (таблиця 3). ). По осях Y та X вказуються інтегральні оцінки привабливості ринку (або галузі) й відносної переваги підприємства на відповідному ринку (або сильних сторін певних секторів бізнесу).
Таблиця 3.
Матриця GE/McKinsey
Сумнівний бізнес |
Переможець 2 |
Переможець 1 |
Переможений 1 |
Середній бізнес |
Переможець 3 |
Переможений 3 |
Переможений 2 |
Генератор готівки |
Джерело: побудовано автором
На відміну від матриці BCG в моделі GE-McKinsey кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного вимірювання. Це робить дану модель більш «багатшою» в аналітичному аспекті порівняно з матрицею BCG і, одночасно, більш реалістичною з погляду позиціонування секторів бізнесу. Параметри, з допомогою яких оцінюється позиція певного бізнесу по осі Y, практично не можуть регулюватися на підприємстві. Їх значення можна лише зафіксувати, але впливати на них практично неможливо. У той же час позиціонування секторів бізнесу підприємства по осі X контролює саме підприємство і при бажанні може його змінити. Представлення матриці GE-McKinsey у вигляді 3Х3 дало змогу не тільки давати більш детальну порівняльну картину різних секторів бізнесу, але й розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору.
3.Побудова матриці ge-McKinsey для компанії газ
Для побудови даної матриці необхідно зробити експертний аналіз СЗГ досліджуваної компанії за наступними критеріями:
1.Показники оцінки конкурентної позиції:
якість продукції;
частка ринку;
конкурентні переваги;
відносний рівень витрат;
прибутковість відносно конкурентів;
знання ринку;
адекватність технологій сучасним тенденціям.
2.Показники оцінки привабливості галузі:
привабливість галузі;
потреби в капіталі;
доходність;
можливості і загрози;
інтенсивність конкуренції;
кількість конкурентів;
ємність ринку та прогнози щодо зростання;
сезонні коливання.
Представимо дані щодо проведення експертного оцінювання за даними критеріями досліджуваних СЗГ у таблиці 4.
Таблиця 4.
Проведення експертного оцінювання сзг компанії “газ”
Критерій |
Вага (w) |
Виробництво легкових автомобілів |
Виробництво вантажних автомобілів |
Виробництво автобусів |
Виробництво силових агрегатів |
Виробництво автокомпонентів |
|||||||||||||||||||||||
2013 |
2014 |
2013 |
2014 |
2013 |
2014 |
2013 |
2014 |
2013 |
2014 |
||||||||||||||||||||
p |
p*w |
p |
p*w |
p |
p*w |
p |
p*w |
P |
p*w |
p |
p*w |
p |
p*w |
p |
p*w |
p |
p*w |
p |
p*w |
||||||||||
Конкурентна позиція |
Якість продукції |
0,1 |
0,1 |
8 |
0,8 |
6 |
0,6 |
9 |
0,9 |
8 |
0,8 |
5 |
0,5 |
5 |
0,5 |
6 |
0,6 |
3 |
0,3 |
6 |
0,6 |
4 |
|||||||
Частка ринку |
0,1 |
0,1 |
7 |
0,7 |
7 |
0,7 |
8 |
0,8 |
7 |
0,7 |
6 |
0,6 |
5 |
0,5 |
6 |
0,6 |
4 |
0,4 |
5 |
0,5 |
3 |
||||||||
Конкурентні переваги; |
0,2 |
0,2 |
7 |
1,4 |
5 |
1 |
8 |
1,6 |
8 |
1,6 |
5 |
1 |
6 |
1,2 |
5 |
1 |
5 |
1 |
4 |
0,8 |
4 |
||||||||
Відносний рівень витрат |
0,15 |
0,15 |
7 |
1,05 |
8 |
1,2 |
9 |
1,35 |
7 |
1,05 |
6 |
0,9 |
5 |
0,75 |
5 |
0,75 |
4 |
0,6 |
5 |
0,75 |
4 |
||||||||
Прибутковість відносно конкурентів |
0,15 |
0,15 |
6 |
0,9 |
8 |
1,2 |
9 |
1,35 |
7 |
1,05 |
7 |
1,05 |
6 |
0,9 |
4 |
0,6 |
5 |
0,75 |
4 |
0,6 |
4 |
||||||||
Знання ринку |
0,14 |
0,14 |
6 |
0,84 |
7 |
0,98 |
8 |
1,12 |
7 |
0,98 |
7 |
0,98 |
5 |
0,7 |
4 |
0,56 |
4 |
0,56 |
5 |
0,7 |
5 |
||||||||
Адекватність технологій сучасним тенденціям |
0,16 |
0,16 |
6 |
0,96 |
8 |
1,28 |
8 |
1,28 |
6 |
0,96 |
7 |
1,12 |
6 |
0,96 |
6 |
0,96 |
5 |
0,8 |
6 |
0,96 |
4 |
||||||||
Всього |
47 |
6,65 |
49 |
6,96 |
59 |
8,4 |
50 |
7,14 |
43 |
6,15 |
38 |
5,51 |
36 |
5,07 |
30 |
4,41 |
35 |
4,91 |
28 |
4,04 |
|||||||||
Привабливість галузі |
Привабливість галузі |
0,1 |
8 |
0,8 |
6 |
0,6 |
9 |
0,9 |
7 |
0,7 |
7 |
0,7 |
5 |
0,5 |
1 |
0,1 |
5 |
0,5 |
5 |
0,5 |
7 |
0,7 |
|||||||
Потреби в капіталі |
0,1 |
8 |
0,8 |
7 |
0,7 |
8 |
0,8 |
7 |
0,7 |
6 |
0,6 |
5 |
0,5 |
5 |
0,5 |
5 |
0,5 |
4 |
0,4 |
4 |
0,4 |
||||||||
Доходність |
0,2 |
7 |
1,4 |
7 |
1,4 |
7 |
1,4 |
6 |
1,2 |
6 |
1,2 |
6 |
1,2 |
4 |
0,8 |
5 |
1 |
4 |
0,8 |
4 |
0,8 |
||||||||
Можливості і загрози |
0,09 |
8 |
0,72 |
7 |
0,63 |
7 |
0,63 |
7 |
0,63 |
5 |
0,45 |
5 |
0,45 |
5 |
0,45 |
6 |
0,54 |
5 |
0,45 |
4 |
0,36 |
||||||||
Інтенсивність конкуренції |
0,09 |
7 |
0,63 |
7 |
0,63 |
8 |
0,72 |
6 |
0,54 |
7 |
0,63 |
6 |
0,54 |
6 |
0,54 |
6 |
0,54 |
4 |
0,36 |
4 |
0,36 |
||||||||
Кількість конкурентів |
0,14 |
7 |
0,98 |
6 |
0,84 |
8 |
1,12 |
7 |
0,98 |
7 |
0,98 |
5 |
0,7 |
7 |
0,98 |
6 |
0,84 |
5 |
0,7 |
5 |
0,7 |
||||||||
Ємність ринку та прогнози щодо зростання |
0,16 |
7 |
1,12 |
6 |
0,96 |
9 |
1,44 |
6 |
0,96 |
7 |
1,12 |
6 |
0,96 |
6 |
0,96 |
5 |
0,8 |
5 |
0,8 |
5 |
0,8 |
||||||||
Сезонні коливання |
0,12 |
7 |
0,84 |
6 |
0,72 |
8 |
0,96 |
7 |
0,84 |
6 |
0,72 |
5 |
0,6 |
6 |
0,72 |
5 |
0,6 |
5 |
0,6 |
4 |
0,48 |
||||||||
Всього |
59 |
7,29 |
52 |
6,48 |
64 |
7,97 |
53 |
6,55 |
51 |
6,4 |
43 |
5,45 |
40 |
5,05 |
43 |
5,32 |
37 |
4,61 |
37 |
4,6 |
|||||||||
Джерело: побудовано автором