Реинжиниринг

Реинжиниринг остается одной из самых популярных концепций в США Западной Европе в течение 10- 15 лет. (Его разработчики: J. Champy –в 1996 г. возглавил одно из подразделений консалтинговой фирмы PEROT SYSTEMS (основана в 1990 г. в Далласе), деятельность которой связана с информационными технологиями и стратегическим консалтингом и M. Hammer – профессор экономики Массачусетского технологического института.).

Реинжиниринг – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов компании для достижения резких скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании – стоимость, качество, сервис, темпы.

Реинжиниринг – это крупномасштабный процесс, охватывающий все аспекты деятельности организации, а потому трудоемкий, долговременный и болезненный, затрагивающий интересы как компании в целом, так и отдельных групп и индивидуумов.

Среди методов, используемых консультантами в процессе реинжиниринга:

-менеджмент – аудит;

-Сравнительная оценка эффективности системы управления (benchmarking);

- передача функций контрагенту (outsourcing);

- снижение численности занятых (downsizing).

Они применяются не только в комплексе, но и по отдельности. Рассмотрим в общих чертах некоторые из них в соответствии с уже приведенной классификацией методов консультирования.

Современные методы консультирования в структуре комплексного подхода.

Методы диагностики

Менеджмент – аудит – независимая управленческая ревизия скорее с целью выявить управленческие проблемы и определить главные направления их решения. Проведение менеджмента - аудита позволяет комплексно решать эти проблемы и разрабатывать предложения и рекомендации, определяющие стратегию развития компании.

В процессе управленческой ревизии консультантами производится оценка текущего состояния и тенденций развития организации, её руководящих кадров и специалистов, параметров внешней и внутренней среды. Оценки носят экспертный характер. В качестве экспертов выступают сотрудники клиентной организации. Основными методами изучения предприятия – клиента являются: ознакомление с финансовыми документами, интервьюирование и анкетирование специалистов и руководителей, диагностические совещания, проведение групповой работы и деловых игр с персоналом. Во многих странах управленческие ревизии проводятся в обязательно порядке один раз в год в государственных и муниципальных организациях.

По своему назначению, характеру используемой информации и методам проведения менеджмент – аудит является наиболее эффективным инструментом обоснования стратегии развития предприятия. С его помощью осуществляется диагностический анализ конкурентных преимуществ организации, определяемых суммарным воздействием множества факторов: сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз внешнего окружения.

Предприятие исследуется в нескольких аспектах: идеологическая основа, внешняя эффективность, внутренняя эффективность и характеристика способностей к стратегическому управлению.

1.Анализ идеологической основы дает возможность оценить и сопоставить согласованность миссии, целей (профессиональных, предпринимательских) и задач, а также структуру и культуру предприятия. Все функциональные стратегии анализируются с точки зрения их соответствия миссии, целя и общей стратегии.

2. Внешняя эффективность выражается долей на рынке, тенденциями её изменения, способностью к организации новых сфер предпринимательства.

3. Внутренняя отражает использования ресурсов предприятия.

4. Характеристика способностей к стратегическому управлению позволяет дать оценку действиям высшего руководства по разработке и выбору стратегии развития, организации её реализации. Одновременно оценивается вклад специалистов и служащих.

Анализ внешних благоприятных возможностей и угроз деятельности предприятия предполагает сбор, обработку, оценку значимости для предприятия важнейших изменений во внешней среде (экономической, социальной, технической, политической, международной).

Внешняя среда характеризуется:

• взаимосвязанностью факторов, выражающей уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие;

• сложностью, определяемой количеством факторов, на которые предприятие должно реагировать, и уровнем их вариативности;

• динамичностью, отражающей относительную скорость изменения внешней среды под влиянием изменений в технике и технологии, конкуренции и др.;

• неопределенностью, оцениваемой количеством информации, имеющейся в распоряжении предприятия, и её качеством.

Итогом анализа состояния и тенденций изменений внешней среды является перечень угроз и открывающихся благоприятных возможностей для предприятия.

В ходе анализа конкуренции изучаются стратегии не только реальных конкурентов, но и потенциальных соперников по следующим направлениям: конкуренция между укрепившимися на рынке компаниями, проникновение новых конкурентов, возможности потребителей. Результатом анализа является оценка слабых и сильных сторон деятельности конкурентов, аналогичная системе оценки самого предприятия. Эти данные, в свою очередь, служат основой для составления карты анализа сильных и слабых сторон, которая формируется внесением в неё относительных оценок по ключевым факторам успеха в конкурентной борьбе. Относительная оценка представляет собой разницу между сравниваемыми параметрами основных конкурентов и предприятия. При этом все относительные оценки со знаком «+» означают преимущество конкурента, со знаком « - » - уязвимые места его стратегии. Данная информация используется для совершенствования своего потенциала, разработки функциональных стратегий.

Кроме того, оценка конкурентных преимуществ включает определение экономической ситуации на том или ином рынке с помощью, так называемого экспресс – метода, суть которого заключается в том, чтобы, определив оценку по каждому наблюдаемому признаку, вывести средний балл, являющийся основой принятия решения о перспективности конкретного рынка.

Результаты диагностики положения и конкурентных преимуществ выступают в качестве фундамента структуризации целей и формирования альтернативных вариантов стратегии. Формируемые стратегические цели должны обеспечивать выживаемость предприятия в течение продолжительного времени, его результативность и эффективность, производительность, практическую реализацию.

На основе структурированных в соответствии с миссией целей прорабатываются варианты стратегии.

В России существует спрос на подобного рода услугу. Консультационные организации разработали свои методики проведения менеджмент – аудита. Так, консультационная группа регионального некоммерческого фонда « Эдвайзер». Содействие и развитие» предлагает проведение системного аудита («Рапид – метод») по выявлению уровня качества управления организацией по более чем 30 параметрам.

«Рапид – метод» характеризуется быстротой и низкими затратами на его проведение: объем работ по этому методу составляет 50 человеко – часов. В течение первых трех часов консультанты поводят диагностическое совещание с группой руководителей и ведущих специалистов (9 -30 человек), на котором заполняются диагностические анкеты. Затем консультанты интервьюируют руководителей предприятия (5-9 человек по 0,5 часа каждого). Результаты анкетирования и интервьюирования отражаются в заключительном отчете

«Оценка уровня качества системы управления» и обсуждаются с руководителем предприятия и двумя – тремя его заместителями. Консультанты анализируют не всю систему управления, а только те параметры, по которым они могут предложить изменения с целью повышения качества управления и снижения рисков. Это обстоятельство предопределило содержание отчета. Основные разделы отчеты:

• возможные риски потерь предприятия из – за уровня качества управления ( по пяти параметрам общеуправленческого характера);

• риски, вызванные состоянием структуры управления предприятием;

• возможные потери из-за состояния коммуникативно – поведенческой подсистемы управления;

• риски, связанные с качеством подсистемы управления персоналом;

• риски, вызванные качеством подсистемы управления маркетингом;

• риски потерь из – за критических ограничений системы управления в необходимом организационном развитии.

Benchmarking (см., например: TQM –XXI: Проблемы, опыт, перспективы. М.: ИздАТ, 1997. Вып.1)

Benchmarking – это непрерывный процесс сравнения и оценки по отношению к конкурентам или фирмам – промышленным лидерам:

• продуктов;

• услуг;

• практического опыта.

Процесс сравнения и оценки имеет последовательность, представленную на рисунке ниже

ПЛАНИРОВАНИЕ

• Определение того, что должно быть подвергнуто сравнению

• Идентификация предприятий – образцов

• Сбор данных

АНАЛИЗ

• Определение областей отставания

• Оценка будущего возможного уровня деятельности

ИНТЕГРАЦИЯ

• Информирование руководства о результатах сравнения

• Установление целей

ДЕЙСТВИЯ

• Разработка плана действий

• Реализация плана

• Мониторинг реализации плана

• Определение других областей для сравнения

ЗРЕЛОСТЬ

• Достижение ведущего положения

• Полная интеграция новой практики работ в процессе

Рис.1. Модель процесса сравнения и оценки положения предприятия по отношению к конкурентам и мировым лидерам

Среди российских консультационных фирм опыт проведения таких работ имеют, например: « Эксперт», «ФинЭкскорт», «ПАКК», «Инофосервис», и др.