Патология управленческих решений

Организационная патология проявляется не только в построении организации и организационных отношениях, но также в управленческих решениях. Есть управленческие отношения, патологичные по своей природе. К таковым можно отнести решения, которые называют "маятниковыми". В этом случае новое решение заменяет прежнее лишь на время, после чего происходит возвращение к старому, то есть решение колеблется, как маятник, от одной крайности к другой. Почему? Потому, что не выявляется подлинная проблема, в частности потому, что функциональные решения нередко подменяются структурными, о чем мы уже упоминали. Структурные решения - это традиция нашей деловой культуры. Об этом было сказано, когда разбирался такой вид организационной патологии, как господство структуры над функцией. Первый управленческий инстинкт при возникновении какой-то проблемы - это желание создать организационное подразделение по этой проблеме. "Маятниковые" решения мы видим постоянно, они проводились и на государственном уровне (то объединяют министерства, то разъединяют), это действительно традиция, которую необходимо всегда иметь в виду. Еще одна разновидность организационной патологии в сфере управленческих решений - дублирование организационного порядка. По концептуальной схеме организации видно, что одним из важных элементов механизма социального управления, наряду с целенаправленным воздействием, самоорганизацией, является организационный порядок. В нашей деловой культуре не признана подлинная ценность организационного порядка. Между тем главная ценность организационного порядка состоит в том, что он дает возможность некоторого автоматизма функционирования организационной системы. Грамотное управление состоит в том, чтобы максимальный объем целенаправленных воздействий перевести в ранг организационного порядка, то есть сделать из них совокупность постоянно действующих стабильных связей и норм. Тогда руководитель максимально освобождается от того, что в нашей управленческой культуре называется текучкой, и предоставляет возможность сотрудникам при возникновении проблемной ситуации обращаться к этим стабильно действующим, долговременным, повторяющимся связям и нормам. Такие связи и нормы могут возникать двояким способом. Во-первых, это может быть некое осмысление того опыта, который реально накопился у работников; наиболее целесообразных, наиболее оправдавших себя норм, правил и связей, и формализация, официальное закрепление их, коль скоро они хорошо работают и могут быть приняты в систему управления в качестве ее третьего компонента в концептуальной схеме. Другой вариант, когда организационный порядок конструируется специально и по некоторой логике целесообразности, по примеру других организаций, по совету консультантов, работающих в нормативном режиме и дающих нормативные консультации, разрабатывается априори до опыта и потом внедряется в служебное поведение. Конечно, между ними есть значительная разница. В нашей деловой культуре традиционно превалирует второй способ построения организационного порядка, это опять-таки недооценка и пренебрежение процессами самоорганизации. В экологии есть такой принцип - "природа знает лучше", то есть давайте будем больше полагаться на природные механизмы, меньше будем регулировать. Этот принцип используется не только в экологии, но и в медицине, например: давайте больше доверимся естественным силам организма. Но этот принцип очень годится и для методологии организационного развития. Природа знает лучше, социальная природа организации может вырабатывать определенный организационный порядок, спонтанные процессы саморегулирования, самоорганизации, которые способны выполнять значительную нагрузку в управленческом механизме. Впервые к этой идее, если вспомнить опять историю социологии организаций, пришли исследователи, работавшие под руководством Элтона Мэя, когда увидели, что этот спонтанно складывающийся механизм, во-первых, очень силен и управляющее воздействие часто просто не может через него пробиться без применения крайних мер. Но, кроме того, они увидели, что он очень функционален, он организационно полезен. Степень социального контроля, который складывается естественным образом в группе, в коллективе, в организации, в обществе, часто намного сильнее и работоспособнее, чем тот социальный контроль, который управление вводит искусственно, целенаправленно.

В нашей деловой культуре есть значительная степень недооценки организационного порядка и его возможностей. Конечно, организационный порядок складывается из спонтанных процессов и из заданных. Никакая организация не может существовать на спонтанных механизмах, не может вырабатывать организационный порядок только через саморегулирование, она обязательно должна вводить и формализованный порядок, причем вводить его сознательно. В целенаправленном воздействии есть высокий элемент субъективности, то есть целеполагания, воли, интереса. Но это воздействие должно обязательно сочетаться с остальными механизмами социального управления. Не доверяя организационному порядку, самоцентристский стиль управления, который характерен для нашей деловой культуры, пытается постоянно подпирать его дополнительными управляющими воздействиями…