2. Управление стоимостью проекта

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Управление стоимостями (затратами) проекта включает следующие процессы:

1. определение потребности проекта в ресурсах;

2. оценка стоимости проекта;

3. бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

4. контроль стоимости (затрат) проекта – постоянная оценка фактических затрат, сравнение с ранее запланированными в бюджете и выработку мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта является бюджет.

Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую называют сметой проекта.

Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, процессы управления реализуются по разному на различных этапах проектного цикла.

Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта – управление стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing - LCC) и распределения стоимости проекта в течении его жизненного цикла (рис. 1).

Концепция проекта	Обоснование проекта	Планирование проекта	Реализация проекта	Завершение проекта
Укрупненная оценка стоимости Детальная оценка стоимости	Стоимостное планирование или бюджетирование	Контроль стоимости проекта		Завершающая оценка проекта

Рис. 1. Управление стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта

Основные решения, обуславливающие показатели стоимости проекта, принимаются на прединвестиционной фазе. Основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта (инвестирования и эксплуатации).

Таким образом, возможность управления стоимостью проекта распределяется неравномерно на протяжении всего жизненного цикла.

с тоимость 60 %

проекта

28 %

12 %

прединвестиционная инвестиционная фаза фаза эксплуатации время

фаза

Рисунок 2 - Распределение стоимости проекта в течении его жизненного цикла

Характеристика процессов управления стоимостью проекта

1.Определение потребности в ресурсах

Для определения полной стоимости проекта необходимо учесть все используемые в нем ресурсы:

1. трудовые ресурсы;

2. машины оборудование;

3. материалы;

4. денежные средства;

5. энергетические ресурсы;

6. информационные ресурсы;

7. производственные площади и др.

Для планирования ресурсов необходима следующая информация.

Документ определяющий предметную область – содержит обоснование выполнение проекта и цели проекта.

Структурная декомпозиция работ - определяет элементы проекта, для которых необходимы ресурсы.

Информация о наличие ресурсов. Знание о том, какие ресурсы и в какое время доступны для проекта, необходимо для планирования ресурсов.

Архивная информация – содержит типы ресурсов, которые требовались на аналогичные работы в ранее выполненных проектах.

2.Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Различают три вида затрат: обязательства; бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени); фактические затраты (отток денежной наличности).

Для оценки стоимости проекта разрабатывается сметная документация, на основе которой определяются технико-экономические показатели и эффективность намечаемого проекта. На основе сметной документации осуществляется планирование и финансирование проекта, производятся расчеты за выполненные работы между заказчиком (менеджером проекта) и подрядчиком.

Существуют различные виды и методы составления смет.

1. Сметы составленные по аналогам. Требуют меньших затрат, чем использование других методов, но нуждаются в уточнении и корректировке. Достоверность таких смет зависит от степени схожести выполняемого проекта и проекта-аналога.

2. Составление смет «снизу вверх». Общий подход к составлению таких смет заключается в определении и суммировании индивидуальных стоимостей элементов работ проекта для вычисления общей суммы затрат. Достоверность стоимости данного типа смет определяется размером рассматриваемых элементов работы: чем мельче элементы, тем выше затраты и надежность расчетов.

3. Ресурсный метод. При таком подходе стоимость проекта определяется на основе калькулирования затрат труда и ресурсов, необходимых для выполнения всех видов работ проекта, в текущих или прогнозируемых ценах и последующего его суммирования.

4. Базисно-компенсационный метод. На этапе разработки базисная стоимость проекта определяется путем использования сметных норм и ориентировочных прогнозов ее удорожания в связи с возможной инфляцией. На этапе исполнения проекта производится расчет дополнительных затрат, вызванных повышением цен. Итоговая стоимость состоит из базисной стоимости и дополнительных затрат, вызванных ростом цен.

3.Бюджетирование

Под бюджетом проекта понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего утвержденное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или другой структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформулирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием индивидуального подхода, учитывающего специфику проекта.

Бюджет может составляться в виде: календарных планов-графиков затрат; матрицы распределения расходов; столбчатых диаграмм затрат; столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат; линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат и др.

В зависимости от стадии жизненного цикла бюджеты могут быть: предварительные (оценочные); утвержденные (официальные); текущие (корректируемые); фактические.

4.Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонение от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта включает:

1. мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

2. управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

3. предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

4. информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

3.Контроль и регулирование проекта

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля представляет собой часть общей системы управления проектом. Между элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятии решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы:

1. тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

2. точная оценка времени, ресурсов и затрат;

3. учет фактического выполнения в соотношении с временными затратами;

4. периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

5. многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные.

К основным относятся:

1. общий контроль изменений – координация изменений по проекту в целом;

2. ведение отчетности по проекту;

Вспомогательные процессы:

1. контроль изменений содержания проекта;

2. контроль расписания;

3. контроль затрат;

4. контроль качества;

5. контроль риска.

Все процессы взаимосвязаны, в совокупности составляют один интегрированный процесс, состоящий из элементов.

Важное место в контроле и регулировании проекта занимает мониторинг. Мониторинг – это слежение, учет, анализ и составление отчетности о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Так как реализация проекта связана с изменениями большого количества факторов, важное значение приобретает управление изменениями.

Управление изменениями – это процесс прогнозирования и планирования бедующих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, стоимости, плане и др.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а так же организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Общий контроль изменений осуществляется для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений; для управления изменениями в проекте по мере их появления. Общий контроль изменений включает:

1. поддержание и обновление базового плана проекта; корректировка базового плана в связи с изменениями содержания проекта, но не с какими другими изменениями, которые должны учитываться в текущем плане проекта в процессе его реализации;

2. обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, услуги и др.);

3. координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Могут меняться следующие элементы проекта и факторы, влияющие на его реализацию:

1. цели и планы проекта;

2. механизмы реализации проекта;

3. использование ресурсов;

4. контракты и обязательства по ним;

5. используемые стандарты и нормативы;

6. география размещения объектов;

7. внешние факторы, влияющие на проект.

Причинами изменений в содержании работ могут быть:

1. изменения конъюнктуры на рынке;

2. действия и намерения конкурентов;

3. технологические изменения, изменения в ценах и доступности ресурсов;

4. экономическая нестабильность;

5. ошибки в планах и оценках;

6. задержки поставок или поставки не соответствующие требованиям качества;

7. необходимость ускорения работ;

8. влияние других проектов.

Все множества изменений делятся на желательные и вынужденные.

Желательные изменения провоцируются в ходе реализации проекта и несут положительные результаты, они осуществляются осознанно. Например, ускорение работ с целью быстрого вывода товара на рынок в связи с возросшим на него спросом.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками.

4.Завершение проекта

Управление реализацией проекта

Система реализации и система контроля проекта тесно взаимосвязаны. Первая базируется на информации, получаемой от системы контроля, взованы с наименьшимросшим на него спросом.

осознанно. вления изменеторая – реализует свое влияние на проект именно через управление реализацией проекта.

Цель управления реализацией – организовать работу, координировать и направлять усилия участников проекта на его эффективное выполнение. Основное содержание управления реализацией проекта состоит в осуществлении управленческих корректирующих воздействиях.

Управление реализацией проекта затрагивает все четыре его основных параметра – сроки реализации; функциональность; стоимость; качество:

1. Выполнение сводного плана работ проекта – реализация плана проекта путем выполнения включенных в него работ.

2. регулирование предметной области – процесс формальной корректировки предметной области проекта при возникновении такой необходимости.

3. Обеспечение качества – проведение мероприятий, гарантирующих соответствие проекта принятым стандартам качества.

4. Координация ресурсного обеспечения – регулирование отношений и исполнителями работ и поставщиками.

Завершение проекта.

В рамках управления проектами простого прекращения работ, даже при условии достижения целей, недостаточно.

Целями завершения проекта являются:

1. Получение заказчиком всех результатов проекта;

2. Закрытие всех договорных соглашений с заказчиком;

3. Передача дел (результаты проекта, аппаратное обеспечение) заказчику;

4. освобождение из проекта персонала и физических ресурсов;

5. Анализ и формирование документации (в том числе в архивном виде) с описанием результатов проекта.

Результаты проекта могут быть выражены в виде статистических и динамических показателях, абсолютных и относительных величин.

В качестве результатов проекта могут выступать:

1. абсолютные показатели продолжительности, затрат и выгод проекта (продолжительность строительства, стоимость выполненных работ, объем затраченных ресурсов, прибыль от эксплуатации проекта, срок окупаемости и др.);

2. относительные показатели эффективности использования ресурсов проекта (оборачиваемость ресурсов, производительность труда, рентабельность проекта, доходность инвестиций);

3. динамические показатели, характеризующие изменение во времени или по отношению к другим аналогичным параметрам (рост производительности труда; снижение себестоимости и др.).

После завершения каждый проект должен быть всесторонне проанализирован для того, чтобы выявить, каковы причины отклонений от плановых показателей, какие меры необходимо принять, чтобы устранить дефекты из механизма реализации проекта.

Эксплутационные испытания и закрытие контракта являются основными этапами завершения проекта, в процессе которых устанавливается соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатом, полученным при его реализации, а также производятся окончательные расчеты с подрядчиками.

Завершение проекта также может быть реализовано посредством выхода из проекта.

Выход из проекта является вынужденным, но необходимым решением в условиях снижения эффективности реализации проекта по значимым показателям – росте цен на основные ресурсы, росте расходов на оплату труда, увеличении временного промежутка, повышения ставки процентов за кредит и др. Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях.