Процесс решения бизнес-кейсов можно разделить на ряд этапов. На

начальном этапе, за несколько дней до обсуждения кейса на занятии, следует

провести его анализ. Для этого рекомендуется придерживаться следующей по-

следовательности выполнения работ:

1. Выпишите из теоретических разделов учебного курса ключевые идеи,

соответствующие тематике кейса, что в дальнейшем позволит Вам оперировать

необходимыми концептуальными и методическими подходами при его реше-

нии.

2. Проведите предварительное ознакомление с содержанием кейса для

формирования общего представления о нем.

3. Ознакомьтесь с вопросами к кейсу и убедитесь в том, что Вы хорошо

поняли суть задач, которые предстоит решить.

4. Прочтите текст кейса, внимательно фиксируя все факты или пробле-

мы, имеющие отношение к поставленным вопросам.

5. Установление причины проблемы или проблем, рассматриваемых в

кейсе.

6. Соотнесите выписанные ранее теоретические положения курса с теми

задачами, которые Вам предлагается решить в процессе работы над кейсом.

Обсуждение кейса на занятии, проводимое на следующем после его анали-

за этапе, может осуществляться либо через организацию дискуссии между сту-

дентами, либо посредством индивидуального или группового опроса, в ходе

которого они дают формальную устную оценку ситуации и предлагают соб-

ственные варианты решения поставленных вопросов.

Цели решения кейса считаются достигнутыми, если студентами:

- было сформулировано и проанализировано большинство проблем, по-

ставленных в кейсе;

- были сделаны оригинальные выводы, подтвержденные необходимой

аргументацией.

3

Актуальность

Вхождение России в ВТО обеспокоило банковское сообщество, возникла

перспектива появления на рынке высокоэффективных западных конкурентов.

При этом у российских дочерних компаний иностранных банков производи-

тельность труда на одного сотрудника существенно выше. Например, объем

бизнеса на одного сотрудника в Райфайзенбанке в 1,7 раза выше, чем у второго

по рейтингу из банков России — банка ВТБ, а по сравнению со средними бан-

ками — в 2—3 и более раз. Кроме того, доходность банковского бизнеса сни-

жается, поэтому приходится контролировать издержки, и во многих банках

идет сокращение штатов.

Руководство банка, чтобы стать конкурентоспособным, необходимо со-

кратить работников на 1/3 и зарплату на 20% и более. Но сокращение нельзя

проводить одним приказом по всем подразделениям. Можно лишиться лучших

работников, тем более что они уходят первыми. Поэтому в ходе изменений ста-

вится задача: уволить тех, кто тратит деньги, а не зарабатывает их. А это озна-

чает, что сотрудник, деятельность которого добавляет ценность клиенту, не

может быть уволен. Банки начинают, прежде всего, сокращать вспомогатель-

ные подразделения, расширяя при этом корпоративный, инвестиционный и

розничный блоки (создающие ценность для клиента и для банка). Лучшие же

работники вспомогательных подразделений должны пополнить отделы, не по-

падающие под сокращение.

Анализ бизнес-процессов банка

Работа началась с решения Совета директоров о начале работ по реинжи-

нирингу бизнес-процессов. В соответствии с ним были назначены ответствен-

ные менеджеры (руководители отделов) за эту работу, сформированы проект-

ные группы из числа ведущих специалистов соответствующих отделов банка.

Ответственные были назначены для бизнес-процессов, важных с точки зрения

обеспечения снижения затрат. Реинжиниринговая команда банка (РКБ), состо-

ящая из менеджеров банка и внешних консультантов, в ходе интервью специа-

листов банка составила карты процессов, задокументировала процессы, про-

анализировала их на предмет улучшений и выделила 3 группы процессов:

- основные бизнес-процессы банка (кредитные операции, корпоративные

финансы, индивидуальные сейфы, управление счетами и др.);

- процессы сопровождения бизнеса (маркетинг, разработка новых про-

дуктов, улучшение качества, совершенствование управления и контроля);

- вспомогательные процессы (управление персоналом, материально-

техническое обеспечение, информационные технологии, учетные процессы и

др.).

Проблемная диагностика, проведенная РКБ, показала, что в банке имели

место следующие проблемы:

- дублирование данных и низкое качество информации;

- недостаточная прозрачность бизнес-процессов и сложность их отслежи-

вания;

4