1.3 Руководство персоналом

1.3.1. Понятие руководства персоналом

Руководство персоналом – оптимизация отношений между руководителем и сотрудником на основе интеграции индивидуальных и производственных целей. Руководство персоналом как систематическое взаимодействие с сотрудниками осуществляется на оперативном, тактическом и стратегическом уровнях менеджмента.

На оперативном уровне действуют различные модели руководства, которые зависят от сложившихся взаимоотношений с сотрудниками, существующих должностных обязанностей и других нормативных документов, регулирующих эти взаимоотношения. Акцент делается на персонифицированный характер отношений в конкретных хозяйственных ситуациях.

На тактическом уровне действует механизм группового руководства персоналом, обеспечивается взаимодействие подразделений, например, основных цехов с функциональными отделами предприятия в процессе регулирования трудовых отношений. Важную роль здесь играют информационные системы такого взаимодействия внутригруппового отношения.

Стратегическое руководство персоналом опирается на фирменный стиль лидерства, культуру предприятия и его миссию. Его содержанием является системный анализ предприятия и разработка концепций деловой активности персонала с учетом складывающихся тенденций, изменения внутренней и внешней среды, а также во взаимосвязи со стратегическим менеджментом предприятия.

Руководство персоналом как функция акцентирует внимание на управленческие отношения. Оно охватывает проблемы мотивации, этики, стиля лидерства, межличностных коммуникаций и представляет, таким образом, комплексную функцию управления персоналом его непосредственными руководителями. Эта функция не имеет прямого отношения к отделу персонала. Она выполняется линейными руководителями в тесной взаимосвязи с производственным менеджментом персонала. Поэтому часто данная функция отдельно от других не рассматривается.

1.3.2 Системность подбора персонала

В практике руководства персонала подбор имеет решающее значение. Иногда всю систему работы с персоналом отождествляют с их подбором и расстановкой. Действительно, благополучие предприятия в значительной степени зависит от работы его персонала, поэтому нет более важной деятельности, чем подбор сотрудников, в основе которого лежат деловые качества кандидатов и их соответствие занимаемой должности. При подборе персонала независимо от его разновидностей и методов существуют определенные трудности.

Во-первых, зависимость качества подбора от того, кто его делает: непосредственный шеф, вышестоящий руководитель, кадровая служба, посредник или специальная комиссия. Личное убеждение руководителя, как показывают опросы сотрудников, часто играет решающую роль.

Во-вторых, различия в требованиях к кандидатам на должности, которые отражены в профессиограммах.

Преодоление этих трудностей происходит в процессе реализации политики профессионального развития персонала, осуществляемой с помощью системы подбора персонала.

В понятие подбора кадров, прежде всего, входит установление числа назначений, т.е. определение реального размера программы подбора, что зависит от назначения кадров на определенную должность и резерва кадров.

Число назначений определяется тремя последовательными шагами. На первом шаге анализируется штатное расписание и устанавливается число имеющихся управленческих должностей. При этом целесообразно учитывать развитие организационной структуры, ее будущее состояние, в связи с чем задача становится комплексной и включает планирование персонала.

На втором шаге исследуется текучесть кадров с тем, чтобы установить среднее ежегодное количество назначений на должности и тенденции этих назначений. На этом этапе определяется спрос на новых сотрудников, а также составляются персональные графики их продвижения, планируется карьера, выделяются группы менеджеров в зависимости от перспективы продвижения или времени ухода в отставку.

Не определяется число сотрудников, из которых после обучения и тестирования предстоит отобрать тех, кто займет вакантные должности.

Соотношение между количеством отбираемых кандидатов и вероятных вакансий в организациях неодинаково: от консервативного 1:1 до пессимистичного 10:1. Необходимо учитывать и тот факт, что отобранные кандидаты подвержены текучести не меньше остальных сотрудников.

Системы подбора персонала в различных странах имеют свои особенности.

Например, японские схемы служебной карьеры включают испытательный срок, подготовку к основной службе, ротацию. За испытательный срок (максимум 3 года) путем сдачи экзамена устанавливается реальная ценность диплома; специалист проходит курс ориентации в делах корпорации и проверку на лояльность.

После испытательного срока происходит зачисление на работу и в течение 2 - 3, а на некоторых фирмах 8 - 10 лет происходят ротация, стажировки, заграничные командировки, даются все более сложные задания. К 30 - 36 годам специалист уже известен фирме и она может регулировать его карьеру.

Методика подбора на американских фирмах отличается тем, что здесь больше внимания обращают на специальные знания и опыт, которые необходимы для ускоренного вхождения в должность.

Кроме того, в Японии делают акцент на качестве общего образования и личном потенциале. Объясняется это тем, что японский служащий принимается, как правило, на очень длительный срок и вначале на рядовую должность. Отбор в средние и высшие звенья управления происходит из числа работников самой фирмы. В США же не существует различий между внутренними и внешними источниками, а ошибки кадровой работы оперативно исправляются при помощи увольнений и замещений.

Системность кадрового регулирования обеспечивается комплексным характером подбора персонала. Подбор персонала имеет на два взаимосвязанных направления - назначение персонала и формирование резерва.

Назначения персонала предопределены такими факторами, как штатное расписание и текучесть, причем решающим выступает штатное расписание. Оно предопределяет весь оперативный подбор персонала.

Составление штатного расписания в системе работы с персоналом связано с построением организации, ее структурой и функциями управления, причем эта связь двусторонняя, и прослеживается прежде всего в сфере планирования снабжения производства, сбыта. Например, планирование зависит от возможностей подбора необходимых сотрудников, их наличия, особенно когда речь идет о кадрах редких профессий или о высоких требованиях к персоналу.

Текучесть персонала на предприятии Республики Беларусь начиная с середины 90-х гг. перестала быть проблемой.

На вопрос “Хочу работать на своем месте” положительно отвечали в зависимости от года опроса и от организации.

Год проведения опроса	Организация	Положительные ответы, %
1990	ГПО “АЗОТ”, г. Гродно	87
1990	завод “Калибр”, г. Минск	69
1991	РПО “Сельхозхимия”, г. Пружаны	77
1991	РПО “Сельхозхимия”, г. Дзержинск	71
1990	завод имени С.М.Кирова, г. Минск	68
1997	ПО “Беларус-калий”	99
1995	“Теплосети” 1-й сетевой район, г. Минск	93