30. Сравнительная характеристика

	Оперативное	Стратегическое
Цели	Краткосрочные	Долгосрочные
По времени действия	≤1 года	>5лет
Результат планирования	Появляется быстро	Появляется медленно
Кем принимаются решения	на всех уровнях управления	верхний уровень управления
Разработка происходит в условиях	Определенности	Неопределенности

31. Этапы стратегического управления

1. Разработка миссии организации - предназначение в обществе (зачем нужна?), которое выражает философию ее существования и отвечает на вопрос о смысле деятельности О.

Компоненты миссии по Дроуеру:

• Описание товаров и услуг

• Категория целевых потребителей и рынков

• Технология (если уникальна)

• Философия (корпоративная культура, традиции, этика)

• Конкурентные преимущества

2. Постановка долгосрочных целей (цель – конечный результат; должны быть конкретные; будут меняться под действием внешних факторов).

3. Стратегический анализ (SWOT) – анализ факторов внешней и внутренней среды О., выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей внешней среды и внутреннего потенциала

4. Анализ стратегических альтернатив

5. Выбор стратегии

6. Управление реализацией стратегии

7. Контроль и оценка стратегии

32. Swot-анализ

Стратегический анализ – анализ факторов внешней и внутренней среды О., выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей внешней среды и внутреннего потенциала

		Внешняя среда
		Возможности (O)	Угрозы (T)
Внутренняя среда	Сильные стороны (S)	SO + использование сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей	ST использование сильных сторон организации для устранения угроз
	Слабые стороны (W)	WO преодоление слабых сторон организации за счет появившихся возможностей	WT – преодоление слабостей и предотвращение угроз

33. Матрица бкг: « темп роста рынка – доля рынка». Связь матрицы бкг и жизненного цикла товара.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании. Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее

прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования.


Дойные коровы— низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход.


Дикие кошки (Трудные дети)— низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения.


Собаки — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«дикая кошка»), рост (товар- «звезда»), зрелость (товар—«дойная корова») и спад (товар-«собака»).