5. Бригадная структура управления

Это структура основанная на групповой форме организации труда без жест­ких регламентаций сверху, компетентности работников, самостоятельности и праве оперативно принимать производст­венные решения

Факторы ее использования:

-ускорение процессов обновления продукции и технологий;

-ориентация на небольшие по емкости рынки;

-повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Принципы организации бригадной работы:

-автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности;

-самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами;

-замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений;

-число членов бригады регулируется на основании опыта.

Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов.

Концепция бригадной работы.

-взаимопомощь и взаимозаменяемость;

-групповая и личная ответственность;

-ориентация на запросы потребителей;

-предпочтение людям с универсальными знаниями и навыками;

-гибкость при смене заданий;

-групповое решение проблем;

-усиление обучающих и консультирующих функций руководителя.

Преимущества бригадной структуры:

-гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

-возможность применения эффективных методов планирования и управления;

-сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

-усложнение взаимодействия;

-сложность в координации работ отдельных бригад;

-нужна высокая ответственность и квалификация персонала;

высокие требования к коммуникациям.

1.6. Современными модификациями проект­ных структур являются венчурные и инноваци­онные. Английское слово «venture» означает «рискованное дело», а, как правило, риск в бизнесе связан с инновациями. Во всех странах с развитой рыночной экономикой большие фирмы создают такие структуры. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся ус­ловия рынка.

1.7. Предприятие может иметь и конгломератную структуру если его подразделения построены по разным признакам. Например, в одном ис­пользуется функциональная структура, в дру­гом — диви­зиональная, ориентированная на продукт, в третьем матричная и т.д. Однако чаще всего конгломера­тами являются корпора­ции, включающие десятки самостоятельных фирм и предприятий. Руково­дство конгломера­та дает возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать свою органи­зационную структуру.

1.8. Стремление менеджмента адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды приводит к появлению ряда управленческих инноваций: (Быкова А. Организационные структуры управления. – М., 2003.- С. 140 – 151).

гибкие производственные системы – одновременно обеспечивающие большие объемы выпуска и приспособленные к работе под заказ потребителя, что достигается путем перестройки сборочных линий в набор легко программируемых производственных единиц, которые быстро реагируют на колебания потребительского спроса и изменения в технологии;

система снабжения канблан (точно в срок) – организация работает практически без производственных запасов за счет доставки сырья и комплектующих на рабочие места точно в назначенное время и с заданными характеристиками;

модель «подтянутого производства» - обеспечивает экономию затрат посредством автоматизации труда, компьютеризованного контроля над рабочими, уплотнения управленческой структуры, создания посредничества между финансированием, производством и торговлей.

модель «горизонтальной корпорации» - горизонтальные внутренние связи (координация деятельности подразделений) и горизонтальные внешние связи (кооперация) оказывают на эффективность работы большее влияние, чем традиционная вертикальная система управления, поэтому сокращается число уровней иерархии управления, а в качестве основных организационных звеньев создаются самоуправляемые комплексные рабочие группы;

сетевая структура – предполагает устойчивые отношения координации и взаимодействия между самоуправляемыми организациями. В отличие от корпорации, число фирм – участников сети может неограниченно возрастать без потери управляемости системы.

Сетевая структура отличается особой гибкостью: сеть может изменять не только выпуск продукции в связи с непредвиденными обстоятельствами, но и собственную структуру – добавлять новые или исключать ненужные фирмы.

Примерами сетевых структур являются совместные предприятия, соглашения об участии в совместных исследовательских проектах и производственных программах, консорциумы, франчайзинговые соглашения, субподрядные работы, перекрестный директорат и другие формы.

Сетевая кооперация позволяет организациям разделять затраты и комбинировать ресурсы, а также распределять по сети риск неудачного технологического решения.

Типы сетей (М. Кастелье):

▪ сети поставщиков;

▪ сети производителей;

▪ потребительские сети;

▪ коалиции по стандартам – заключаются с целью перехода как можно большего числа фирм на стандарты продукции компании - инициатора создания коалиции;

▪ сети технологической кооперации – которые поддерживают совместную разработку продуктового дизайна и производственных технологий, обмен научными знаниями и результатами НИОКР.

Ученые предсказывают, что в эпоху «супериндустриальной цивилизации» бюрократия будет заменена новыми организационными формами. Это будут объединения предпри­ятий-модулей, соз­даваемых и ликвидируе­мых в зависимости от потребности в них.

Неко­торые специалисты предска­зывают появление атомистических организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой администра­тивной подчиненности. Элементы такой органи­зации будут связаны общей корпоратив­ной культурой и системами телекоммуникаций. Модульные и атомистические организации ха­рак­терны для немассовой экономики, несерий­ного производства и нестандартного продукта.

***

2. Самоуправление.

Предусматривает широкие права самостоятельных хозяйственных звеньев и их трудовых коллективов в сочетании с высокой ответственностью за конечные результаты работы и развитыми формами демократического управления.

Чаще самоуправление трактуется как демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность участвовать в процессе принятия решений, влиять на положение дел в организации.

Полностью самоуправляемой можно считать систему, не имеющую над собой ни одного вышестоящего органа управления (частная фирма). Возможно ли это?

Организация частично самоуправляема в том случае, если она представляет собой объект (элемент, звено, подсистема) в более сложной иерархической структуре (ряд предприятий и фирм входят в состав ОАО и т.п). Степень такой самоуправляемости определяется соотношением между внешним управлением, реализуемым со стороны вышестоящего органа, и внутренним управлением.

Таким образом, самоуправление на любом уровне управления представляется как процесс превращения человека, трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Коллектив сам решает вопросы комплектования подразделения, распределения трудовых функций, заработной платы.

В то же время следует иметь ввиду, что при любом уровне развития самоуправления оно не может быть без управления, так как демократические принципы имеют свои пределы эффективности и не могут обеспечить решение всех без исключения управленческих вопросов без государственных структур, общественных организаций, объединений и т.п.

Рассматривая вопросы развития самоуправления следует находить оптимальный вариант сочетания централизации и децентрализации в управлении. Централизация должна обеспечить гармоничное, системное развитие отрасли в целом, а децентрализация – принятие и реализацию свободных решений в формате функций трудового коллектива, работающего на принципах самоуправления.

Основные формы производственной демократии при самоуправлении:

-право работника на получение информации о функционировании организации, о планах администрации, на выражение своего мнения, на привлечение к управлению фирмой с правом совещательного голоса и на представительство в органах управления;

-право на участие в принятии решений, наложение вето на отдельные постановления, принимаемые администрацией, самостоятельное решение некоторых вопросов производственного и социального характера, на равное представительство в органах управления фирмой;

-право контроля за действиями администрации с правом вето без прямого привлечения работников к управлению делами организации;

-право как на прямое управление предприятием по главным направлениям на основе принципа «один человек – один голос», так и на косвенное (через избранных представителей) – по всем остальным (не главным). В этом случае высшим органом управления становится общее собрание всех работников фирмы, а исполнительная власть делегируется администрацией.

Следует иметь в виду, что действенное самоуправление возможно только в условиях, в которых работники и трудовые коллективы реализуют себя в качестве субъектов собственности.

В этом, видимо, кроется одна из причин, что самоуправление развивается с большим трудом. Наряду с общими причинами торможения процесса (инерция, администрирование, старые методы руководства) существуют и причины внутри трудовых коллективов: разная квалификация, конфликтность, профессиональная пригодность, разная активность работников в управлении организацией, различный уровень информированности, компетентности и т. д.