Правила прийняття стратегічного рішення

перспективи	приріст віддачі	заходи по відношенню
прибутку	капіталовкладень	позиції на ринку	капіталовкладень
позитивні	позитивний	покращити /зберегти	вкладати кошти
позитивні	нульовий	зберегти / розширити	реінвестувати прибуток
позитивні	від'ємний	пустити на	здобути максимальну вигоду
нульові	від'ємний	виходити повільно	ліквідувати активи
від'ємні	від'ємний	виходити швидко	-----

Якщо кожний з трьох показників дорівнює 1 - виключно сильний статус і фірма буде одною з найефективніших в даній СЗГ.

Якщо хоча б один з показників дорівнює 0 - фірма не отримає прибутку.

Діапазон змін конкурентного статусу:

- 0,512 чи вище - ''хороший'';

- 0,125 чи вище - ''середній'';

- 0,016 чи нижче - ''слабкий''.

Ще один метод оцінки конкурентоспроможності фірми полягає в тому, що:

1. Для кожної галузі, до якої відноситься СЗГ, складається список ключових факторів успіху (витрати, дослідницький потенціал, продуктивність, частка ринку тощо).

2. Визначається відносна вага факторів, що показує ступінь їх значимості для досягнення стійкої конкурентної позиції. Сума ваг дорівнює одиниці.

3. Розраховується узагальнююча оцінка конкурентної позиції СЗГ як сума добутків відносної ваги кожного ключового фактору на відповідну оцінку конкурентної сили.

Умовний приклад оцінки конкурентної позиції СЗГ наведений у таблиці 4.4.

Матриця ''Дженерал Електрик'' має свої переваги, дозволяючи більш поглиблено характеризувати стан СЗГ. Разом з тим є певні недоліки. Наприклад, якщо конкурентний статус сильний і привабливість СЗГ велика, то перед менеджером постає питання: збільшувати капітальні вкладення чи ні (якщо можливо утримувати свою вигідну позицію і так)?

Таблиця 4.4

Оцінка конкурентної позиції

Ключові фактори успіху	Відносна вага	Оцінка конкурентної сили	Результат
1. Дослідницький потенціал	0,2	4	0,2´4=0,8
2. Витрати виробництва	0,3	5	0,3´5=1,5
3. Якість продукції	0,2	3	0,2´3=0,6
4. Частка ринку	0,3	2	0,3´2=0,6

Досвід показує, що сила підприємства на ринку не завжди є гарантією для отримання ефекту від капітальних вкладень. Іноді додаткові вкладення можуть навіть знизити рентабельність кінцевої продукції, тим більше що завжди існують інші привабливі СЗГ.

При слабкому конкурентному статусі та привабливій зоні стратегія частіше всього націлена на зміцнення своїх позицій.

У випадку непривабливості зони та слабкому конкурентному статусі фірми, як правило, зовсім не виходять із СЗГ, так як можливі кардинальні зміни (із зони вийдуть лідери і фірма захопить їх долю ринку і стане рентабельною).

Аналіз перспектив та конкурентного статусу підприємства за допомогою матричних методів в наших економічних умовах дуже складний. Якщо його все ж провести, то можна отримати модель стратегічних позицій фірми.

Серед всіх позицій на матриці необхідно буде обрати найбільш кращі (метод стратегічного вибору). Цей процес схематично можна описати на рис.4.5. Порядок роботи наступний:

1. На основі аналізу перспектив зростання рентабельності у провідних конкурентів в даній СЗГ визначається, наскільки доцільно витрачати засоби на укріплення тенденцій вашої фірми. Це встановлюється за допомогою підрахунку максимальної віддачі капітальних вкладень.

0. Для розрахунку розмірів приросту прибутку на одиницю інвестованого капіталу визначається ряд параметрів:

- розмір прибутку (Р) при умові збереження поточної позиції;

- обсяг поточних капітальних вкладень підприємства в СЗГ (К);

- приріст капітальних вкладень, необхідних для забезпечення оптимальної позиції (DК);

- приріст прибутку (DР).

Приріст прибутку на інвестований капітал (DR):

. (4.6.)

Потім, користуючись правилом прийняття рішень (табл. 4.3), необхідно спробувати визначити, чи має підприємство достатню кількість часу, щоб своєчасно розробити кілька заходів, які дозволять зайняти вигідні позиції у випадку швидкої зміни умов конкуренції.

3. Визначається запас часу, який є у підприємства для розробки іншої стратегічної позиції до того, як ринок захоплять конкуренти. Для цього підраховуються витрати часу на розробку оптимальної стратегії, підготовку оптимальної стратегії, підготовку управлінських можливостей та забезпечення інвестиційних ресурсів. Якщо запасу часу не вистачає, то фірмі слід зменшити свою прихильність до даної СЗГ, ''потяг вже пішов''. Якщо часу достатньо - перевірити чи достатньо у фірми ресурсів.

Якщо часу більш ніж достатньо, потрібно оцінити, чи вистачить ресурсів для забезпечення оптимального рівня капітальних вкладень в СЗГ (особливо наукомісткі та фондомісткі). Якщо оптимальна СЗГ обрана, то наступна проблема - оптимізація витрат. Треба вирішити, наскільки виправдані капітальні вкладення в дану СЗГ при існуючих ресурсах та інших потребах в їх використанні.

З цією метою проводять всебічний аналіз всіх СЗГ фірми, тобто всі зони порівнюються одна з іншою.

Для цього необхідно:

- ранжувати СЗГ за розмірами віддачі капітальних вкладень;

- визначити загальний обсяг можливих інвестицій на найближчі 5-7 років;

- починаючи з верхнього рівня віддачі капітальних вкладень в СЗГ розподілити ресурси по відповідним СЗГ до оптимального рівня, поки всі засоби не будуть використані.

Однак в ході такої процедури з переліку фінансування можуть бути виключені СЗГ, які мають низьку віддачу капітальних вкладень, так як знаходяться на початку життєвого циклу. З метою усунення цих недоліків можливо:

- провести перевірку синергічного ефекту з тим щоб визначити, чи не буде ліквідація СЗГ (збиткової ''собаки'') супроводжуватись зниженням рентабельності фірми;

- перевірити потенційні можливості диверсифікації (у порівнянні з додатковими капітальними вкладеннями в інші СЗГ).

Для оцінки такої можливості частіше всього використовують два способи:

1. Визначають мінімальний коефіцієнт віддачі капітальних вкладень, нижче якого фінансування СЗГ не допускається. Його можна використовувати і для перевірки потенційних результатів диверсифікації.

2. Утворюється стратегічний резерв для фінансування потенційних можливостей диверсифікації в майбутньому - використовувати коефіцієнт мінімальної віддачі капітальних вкладень на початковому етапі розробки стратегічного плану.

Таким чином, оптимальний підхід до стратегічної зони господарювання може бути обраний двома шляхами. Перший - це заново оцінити весь набір зон, другий - перевірити прийнятність даного підходу до певної СЗГ по коефіцієнту мінімальної віддачі капітальних вкладень.

Підводячи підсумок розглянутому методу треба підкреслити його обмеження:

1) описаний процес стратегічного вибору заснований на передбаченні розвитку та факторів успіху. Але фірми підприємницького типу створюють своє майбутнє самі - новий попит, нові технології, вироби;

2) майбутній стан СЗГ все ж не може бути описаний з високим рівнем точності, якщо рівень нестабільності не дуже високий. А при високому рівні нестабільності взагалі практично неможливо імовірнісно оцінити СЗГ (управління по слабким сигналам);

3) третє обмеження пов'язано з тим, що раціональність прийняття рішень забезпечують три складові:

- пізнавальна (логіка та факти);

- поведінська (інтуїція та сприйняття управляючих);

- кар'єристська (пов'язана з бажаннями управляючих ствердити авторитет, боротьбою за владу).

Управляючі ''собак'', коли бачуть, що їх робота як така ставиться під питання, навряд чи здатні на неупереджену оцінку перспектив та конкурентного статусу своїх відділень в майбутньому.

3. Найважливішими стратегічними завданнями для фірми на перспективу є:

- визначення набору СЗГ, у якому підприємство буде працювати;

- визначити наявність та ступінь взаємодії між СЗГ , що увійдуть до стратегічного набору;

- визначення набору СЗГ, що найбільш задовольняє цілі діяльності фірми та визначення методів захисту від несподіванок, що очікують фірму.

Проблема вибору СЗГ, у яких підприємство буде здійснювати свою діяльність, підпорядкована тому, щоб забезпечити рівновагу між короткочасною та довгостроковою прибутковістю. Така рівновага може бути досягнута за рахунок балансування життєвих циклів СЗГ.

Прогнозування характеру життєвого циклу СЗГ доцільно здійснювати за допомогою імітаційного динамічного моделювання. Інструментом цього служить матриця балансу життєвих циклів СЗГ (модель Хофера-Шенделя рис. 4.7).

Кожна СЗГ заноситься у клітину, що визначає фазу її життєвого циклу у короткій та довгій перспективі та згідно конкурентного статусу. Діаметр кола визначає потенційну місткість ринку, заштрихована частина - частку підприємства на цьому ринку.

У прикладі, що наведений на рис. 4.7, підприємство не збирається міняти свої стратегічні позиції у короткостроковій перспективі, а працює над довгочасним їх покращанням.

Порядок роботи з матрицею:

1) розподіляють СЗГ між відповідними клітинками короткочасного та довгострокового блоків матриці;

2) підсумовують обсяги продаж та прибутків і вписують результати у верхні клітини по рядкам ''екстраполяція'' блоків матриці - короткостроковому та довгостроковому. Складаємо по горизонталі та вписуємо суми в останні клітини по рядках;

3) визначаємо контрольні показники обсягів продаж та прибутків на найближчу та довготривалу перспективу. Вони залежать від:

- установок керівництва фірми;

- наявності стратегічних інвестиційних ресурсів (для компенсації різниці між підсумками та контрольними показниками);

4) розподіляють вклади різних СЗГ в досягненні контрольних показників по фазам життєвих циклів (на основі контрольних цифр та прибутків). При цьому необхідно мати забезпечення для СЗГ, що знову з'являються, та забезпечити ресурси для 1-ї та 2-ї фаз зростання;

5) визначають ступінь відповідності запланованих капітальних вкладень, що необхідні по фазам ЖЦ. Розподіляють намічені капітальні вкладення по фазам, записуючи в клітинки ''екстраполяція капітальних вкладень'' та підсумовуючи по рядку;

6) розподіляють обсяги капітальних вкладень, вписуючи в клітинки ''контрольні цифри'' суми, необхідні для забезпечення результатів по крокам 1-3;

7) перевіряють забезпеченості ресурсами. Суми по рядкам капітальних вкладень порівнюються з розрахунковою величиною ресурсів, доступних для стратегічних капітальних вкладень. якщо суми вищі доступних ресурсів - повторити кроки 3-7 до повного вирівнювання;

8) визначають зміни в наборі. Скорочення одних СЗГ, розширення інших, вихід з існуючих.

В зв'язку з цим розглянемо поняття стратегічної гнучкості та синергізму.

Гнучкість фірми - здатність її до ефективної адаптації.

Гнучкість має два аспекти:

1) внутрішня гнучкість, тобто внутрішньофірмова координація, при якій потужності, матеріальні, професійні і управлінські ресурси можуть бути легко переведені з однієї СЗГ в іншу. Вищий ступінь гнучкості - повна фінансова ліквідність - швидке переведення всіх ресурсів фірми в гроші;

2) зовнішня гнучкість - здатність фірми до ефективної варіації цілями, що забезпечує своєчасну ефективну зміну набору СЗГ та товарної, цінової, інвестиційної політики, що проводиться.

Ця зміна повинна базуватися на прогнозуванні можливих стратегічних несподіванок як сприятливого, так і несприятливого характеру (рис. 4.7).

Наприклад, якщо в СЗГ 2, що здатна забезпечити 50% потенційної місткості ринку і відповідно значну масу прибутку, де передбачається підвищення конкурентного статусу фірми (КСФ) (це потребує значних капітальних вкладень), виникнуть несприятливі несподіванки (зміна політичної ситуації, посилення державного регулювання виробництва чи сподівання тощо), то втрати підприємства у прибутку будуть досить суттєвими. Тому, незважаючи на те, що СЗГ 2 знаходиться в другій фазі зростання і має перспективу переходу у фазу зрілості, доцільно продовжити дослідження ринку з метою пошуку нових СЗГ, що менш піддатливі несприятливим несподіванкам.

Таким чином, шляхом постійного відслідковування ринку та оперативної зміни набору СЗГ (диверсифікації виробництва) підприємство забезпечує собі зовнішню гнучкість, тобто незалежність ні від одної СЗГ (її впливу на виживаємість фірми).

Зовнішня та внутрішня гнучкість протирічать одна одній. Наскільки фірма диверсифікує свою зовнішню базу, настільки ж падає можливість переключення її внутрішніх ресурсів.

Оцінити гнучкість фірми можна за допомогою табл. 4.5:

1) вписуємо перелік найбільш суттєвих несподіванок (політична нестабільність, ринок нафти, зміни запитів споживачів, державне регулювання приватного підприємництва);

2) оцінка потенційного впливу кожної несподіванки. Оцінюється вплив на кожну зону (шкала від 0 до 10). По кожному рядку робиться оцінка як вірогідності, так і часу впливу;

3) оцінка гнучкості в кожній СЗГ - шляхом підведення підсумку по кожному стовпцю. Підсумкові величини по стовпцям ''можливості'' показують ступінь позитивного значення гнучкості у випадку небезпеки. Підсумки по стовпцям ''загрози'' - показники ступеня вразливості чи негнучкості. Алгебраїчна сума обох величин дасть показник гнучкості для даної СЗГ;

4) зміни впливу несподіванок на фірму шляхом підсумовування відповідних величин по рядках. Алгебраїчна сума по рядкам дасть показник впливу;

5) встановити орієнтовний показник гнучкості:

- максимальна доля прибутку в нестабільній зоні;

- встановлення максимальної долі прибутку, якою можемо ризикувати.

Термін ''синергізм'' в біології означає співробітництво між різними органами.

Синергія - це стратегічні переваги, які виникають при з'єднанні двох чи більшого числа підприємств в одних руках.

Підвищення ефективності проявляється в зростанні продуктивності праці чи зменшенні витрат виробництва, ефект сумісних дій вище простої суми індивідуальних зусиль.

Інакше кажучи, синергізм - це посилюючий зв'язок елементів системи.

Джерелом синергії служать:

- використання одних і тих же виробничих потужностей або тих чи інших видів ресурсів фірми, наприклад, технологічних ресурсів для всіх СЗГ;

- ресурси організаційної структури системи управління підприємством.

Синергічний ефект особливо великий при створенні єдиної для всіх СЗГ виробничої та соціальної інфраструктур, що приводить до значного збільшення віддачі капітальних вкладень.

Формування синергічних зв'язків практично зводиться до створення всередині підприємства спеціалізованих виробництв по виготовленню деталей, складальних одиниць, напівфабрикатів загального застосування, організація єдиних інструментальних та ремонтних господарств тощо.

Співставлення підсумків діяльності фірм-конгломератів та синергічних фірм показує приблизну їх рівність в стабільні періоди. Але в напружених ситуаціях чи в моменти спаду кон'юнктури, синергічні фірми видаються більш стійкими та показують кращі результати діяльності, чим конгломерати.

Таблиця 4.5