Swot-анализ
оценивается по трем значениям:
Strength (сильная сторона),
Neutral (нейтральная сторона)
Weakness (слабая сторона).
Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.
Для успешного анализа окружения организации необходимо выявить угрозы и возможности и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.
Метод SWOT применяется для анализа среды. Он разделяет значимые факторы внешней и внутренней среды на четыре категории:
сила (strength),
слабость (weakness),
возможности (opportunities)
угрозы (threats)
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш¬ними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполага¬ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму¬лирования стратегии организации.
Стратегические зоны хозяйствования
СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.
Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.
12. Модель (матрица) БКГ (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
выход на рынок (товар -"проблема"),
рост (товар -"звезда"),
зрелость (товар -"дойная корова")
спад (товар -"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия:
темп роста отраслевого рынка;
относительная доля рынка.
Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен быть сформирован так, чтобы предприятие эффективно работало как в ближней, тае и в дальней перспективе.