Предмет конфлікту:

Учасник №

Потреби:

Побоювання:

Учасник №

Потреби:

Побоювання:

Розглянемо технологію складання карти на прикладі наступного конфлікту:

Приватна фірма «Лівша» займається наданням психолого-педагогічних послуг населенню чи організаціям і проведенням тренінгу за розробленою ними технологією. Володіє й очолює цю організацію Шомов В. С. — він є єдиним засновником і одночасно директором «Лівша».

За час існування (близько 5 років) колектив на фірмі склався досить дружний і згуртований. Співробітники цінують цікаву й добре оплачувану роботу, стабільні взаємини в колективі.

Не дуже давно в організацію було прийнято нового співробітника Сєрова С. С., молодого, енергійного, який добре справляється зі своїми обов’язками менеджера з роботи з клієнтами.

Колектив зустрів нового співробітника насторожено. Сєров С. С. досить нелегко входив у колектив: йому не подобалися деякі колеги, стосунки, що склалися між співробітниками. Із властивими йому енергією й ентузіазмом він вирішив змінити ці стосунки. Будучи людиною емоційною, він став дозволяти собі висловлювання з приводу роботи, виконуваної деякими співробітниками, їхніх особистих рис, іноді навіть в агресивній формі.

Новина для співробітників фірми виявилася несподіваною, усі були неприємно здивовані, трохи розгублені. Першим після тривалого мовчання Сєрова поздоровив Саблін, а потім відразу ж пішов. Усі інші також після коротких поздоровлень, зіславшись на невідкладні справи, пішли.

Співробітники вважають таке рішення передчасним, оскільки, на їхню думку, в організації є більш досвідчені фахівці. Найбільше таким рішенням директора був незадоволений Саблін, тому що він сам прагнув бути зарахованим у стажисти. Атмосфера в колективі напружується.

Невдовзі під час обговорення договору, що підготував Саблін, у присутності інших співробітників фірми Сєров вказує на недоліки даного договору, висловлюючи своє здивування, що такий досвідчений юрист, як Саблін, міг припуститися настільки очевидних, на його думку, помилок. Відбувається емоційна сцена із взаємними образами.

Саблін відразу йде до директора з заявою про неможливість працювати в організації із Сєровим. Сєров теж пише заяву директорові про атмосферу цькування і переслідування в колективі, яку спричиняє Саблін.

Наступного дня директор викликає обох співробітників до себе і говорить, що їхня поведінка ставить під сумнів його рішення щодо висування їх як кандидатів на посаду тренера-стажиста і пропонує самим усунути наявні суперечності найближчим часом, інакше він звільнить обох.

Учасник № 1

Новий співробітник фірми Сєров С.С.

Потреби: прагнення здобути повагу, само реалізуватися – обійняти посаду тренера-стажиста.

Побоювання: втрати цікавої роботи в даному колективі, втрати можності зростання в даній організації, відсутність нормальних стосунків із колегами

Учасник № 2

Співробітник, який давно працює на фірмі - Саблін Ю.Ю.

Потреби: прагнення до збереження поваги серед колег, одержання посади тренера-стажиста, збереження гарного клімату в колективі

Побоювання: втрати авторитету в колективі, втрати перспектив росту, втрати роботи в даній організації

ВЗАЄМИНИ

Учасник № 4

Колектив відділу

Потреби: у нормальній роботі, у збереженні наявного колективу

Побоювання: розширення конфлікту, бути втягнутим в конфлікт, погіршення соціально-психологічного клімату, втрати роботи у випадку зростання конфлікту

Учасник № 3

Керівник фірми Шомов В.С.

Потреби: прагнення до збереження працездатного колективу, збереження своєї влади й авторитету, дисципліни на фірмі

Побоювання: звільнення висококваліфікованих фахівців із відділу, втрата керованості в колективі, погіршення якості роботи.

1. Проведемо діагностику даного конфлікту, заповнивши табл. 1.

Таблиця 1 – Діагностика конфлікту

Етап діагностики конфлікту	Зміст етапу
1. Визначення видимих учасників кон­флікту	Сєров С. С. — новий співробітник фірми, Саблін Ю. Ю. — співробітник, який давно працює на фірмі
2—3. Виявлення інших учасників і тих, чиї інтереси зачеплені	Після первинного аналізу ситуації виявляються інші учасники конфлікту, чиї інтереси зачіпаються в тій чи іншій мірі в результаті його розвитку. Інші учасники конфлікту: Шомов В. С. — директор фірми, він же її власник, Нікітін К. Н. — заступник директора фірми з організаційних питань, інші співробітники фірми «Лівша»
4. Вивчення «біографії» конфлікту	Із боку колективу не було спроби пояснити Сєрову наявні в колективі норми та правила поведінки, нетактовність його поведінки із самого початку роботи на фірмі. Сєров недооцінив складності входження в новий колектив, вирішив нав’язати свої правила, своє розуміння спільної роботи. Цим подіям передували аналогічні ситуації в минулі роки, коли робота нових фахівців починалася при­близно однаково і закінчувалася або звільненням цих фахівців, або їх звільненням за власним бажанням
5. З’ясуван­ня позицій учасників конфлікту 6. Визначення причин конфлікту	Аналізується позиція сторін на даний момент, у чому їхні потреби, інтереси, побоювання (використовується метод картографії конфлікту). Виявляються об’єктивні й суб’єктивні причини, об’єкт конфлікту. Об’єктивні причини конфлікту: розходження в методах поведінки, цінностях; погані комунікації; обмежена кількість посад тренера-стажиста. Об’єкт конфлікту — посада тренера-стажиста на фірмі. Суб’єк­тивні причини конфлікту за схемою «Карта кон­флікту»
7-8. Визначення намірів сторін, готовності домовитися самим	Розробляється варіант вирішення проблеми та визначається, чи готові сторони домовитися самі, тобто чи прагнуть вони врегулювати конфлікт шляхом переговорів; чи потрібне втручання третьої сторони, чи потрібне інше рішення. Саблін заспокоївся й розцінив свою поведінку як вибух гніву, викликаний некоректною поведінкою Сєрова та необхідністю боротьби за посаду тренера, якої він довго прагнув. Саблін згодний на переговори із Сєровим, але в присутності третьої сторони. Сєров уважав себе незаслужено скривдженим, але через острах втратити цікаву роботу згодний на переговори, але також у присутності нейтральної сторони. До початку переговорів сторони вибачилися один перед одним за некоректну поведінку
9. Проведення переговорів	Якщо сторони можуть домовитися самі, то пропонується відповідний варіант рішення з прогнозом наслідків для кожної зі сторін, а також із розрахунком необхідних витрат. Третьою стороною було обрано заступника директора з організаційних питань Нікітіна. Переговори було проведено, конфлікт був вичерпаний
10—11. Вибір посередника та проведення переговорів за його участю	Якщо сторони не можуть самі дійти згоди, то пропонується проведення переговорів за участю третьої сторони (посередника), прогноз наслідків і розрахунок необхідних витрат
12. Вирішення іншими методами	Якщо розв’язання конфлікту неможливе за допомогою переговорів, то розробляється відповідне рішення (наприклад, зміна структури організації, звільнення одного з учасників), виробляється прогноз на­слідків і розрахунок необхідних витрат