Характеристика кандидатур

Петр Кирсанов	Сергей Березин	Кирилл Громов
1956г.	1970г.р.	1964г.р.
Образование Белорусский политехнический институт	Образование Экономический факультет БГУ	Образование Киевский институт советской торговли
Опыт работы: Работал на заводе в г.Минске сменным мастером, начальником участка, начальником производства. В 1993г., когда дула у завода пошли плохо, ушел работать в кооператив, торговал ширпотребом из Турции. Через 3 года совместно с партнером открыл цех по копчению рыбы, еще через 2 года они закупили упаковочное оборудование, большой склад–холодильник и стали продавать свою продукцию не только соседним магазинам, но и по области. Продав свою долю партнеру, вернулся на родину в Могиле. Купил квартиру, перевез семью и теперь ищет работу.	Опыт работы: По окончании университета работал в г.Могилеве в только что открывшемся совместном предприятии бухгалтером. Через год перешел в растущую российскую торговую компанию на должность заместителя главного бухгалтера. После обучения за границей занял должность финансового директора. В 1998г дела у компании пошли неважно, и Сергей переехал в Минск. Работал в банке начальником кредитного отдела. Работа в банке показалась Березину монотонной, и через два года он вернулся в Могилев.	Опыт работы: Работал в г.Киеве в магазине заведующим секцией, затем заведующим в кафе, после возглавил трест столовых. В 1994г. Переехал в Беларусь. Работал зав.складом в небольшой торговой фирме, где через год стал коммерческим директором. Еще через год перешел в крупную торговую фирму руководителем регионального отдела по продаже замороженных продуктов. В 1998г. Сеть распалась, региональные продажи остановились. В связи с этим перешел в компанию-производитель продуктов питания, возглавлял группу по продажам масложировых продуктов. Считает настоящую работу малопривлекательной с точки зрения перспектив карьерного роста.

Заметки генерального директора, сделанные во время собеседований:

Петр Кирсанов:

«Крепкий хозяйственник», внимательный, умеет поставить задачу и контролировать исполнение.

Сергей Березин:

Производит впечатление человека с амбициями, с деловыми качествами, хорошо разбирающегося в финансах, имеющего обширные связи в столице и умеющего строить отношения с властью.

Кирилл Громов:

Имеет хорошие деловые качества, коммуникативные навыки, умеет найти подход к собеседнику. Проявляет инициативу, стремится к самостоятельности.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

1. Каковы, на ваш взгляд, достоинства и недостатки каждого из кандидатов с т.зр. предлагаемой работы?

2. Кого из кандидатов выбрать для руководства могилевским филиалом «Миракль»?

Практическая ситуация №2

«БОЛЬШЕ, ЧЕМ БАНКИР»

Елена Павловна на планерку опаздывала. Для сотрудников банка «МММ» это было привычно, однако председатель правления, привыкший к дисциплине еще со времен армейской службы, решил начинать без нее:

«Коллеги! Я не буду занимать долго ваше время. С сегодняшнего дня от выполнения своих обязанностей освобождается заместитель председателя правления нашего банка Сурок Елена Павловна, а также заместитель председателя правления Кравчук Александр Петрович. Причины – несоответствие занимаемым должностям, а также грубые ошибки в работе, вследствие чего наш банк поставлен в тяжелое финансовое положение. О том, кто займет их места, сообщу дополнительно. Совещание закончено, всех прошу приступить к работе!»

Елена Павловна пришла в «МММ» в конце 1998г. На должность начальника отдела внутреннего контроля и аудита. Имея опыт работы в качестве главбуха аналогичного банка, не пережившего тогдашний кризис, она быстро освоилась в новом качестве, и к тому же сложился неплохой коллектив. Не сложились отношения только с первым заместителем председателя правления, женщиной ее возраста, но с ней и у других сотрудников банка отношения были, как говориться, «не очень». Руководил банком председатель правления Ястреб Иван Иванович, который отличался, прежде всего, авторитарностью и, откровенно говоря, слабо разбирался в банковском бизнесе. Большую часть времени Ястреб проводил в Москве, пытаясь наладить отношения с «сильными мира сего», переложив линейное управление банком на своего заместителя. К Елене Павловне он явно благоволил, т.к. она была неплохим специалистом, выделялась среди других работников банка, особенно если учесть относительно невысокую зарплату, на которую она вынуждена была согласиться в связи с тем, что она мать-одиночка с двумя детьми, и условия работы выбирать не приходилось.

Так прошло 2 года. Елена Павловна весьма успешно справлялась с работой, но полного удовлетворения не было – в банке полностью отсутствовала система поощрений, и позиция начальника отдела предполагала карьерный рост только на место заместителя председателя правления, которое было занято и, как казалось, раз и навсегда. К тому же, заместитель председателя правления решила укрепить трудовую дисциплину. Самый низкий уровень оплаты в городе, система штрафов за 5-минутные задержки в начале рабочего дня и за недостатки в работе вызывали глухой ропот в коллективе. И в результате в банке образовались две партии: «наши» и «не наши», и, к сожалению, Елена Павловна попала не в тот лагерь. Таким образом, жизнь постепенно начала давать трещину.

В этот момент к Елене Павловне обратился ее бывший начальник, работающий финансовым директором крупного столичного холдинга. Ему требовался специалист, способный возглавить одно из направлений инвестиционной программы, а Елена Павловна, по его мнению, - наилучший вариант на эту позицию. Приличная зарплата, обещание дать кредит на покупку квартиры и ремонт, относительная близость к дому – устоять было трудно. К тому же владелец холдинга был известен тем, что подбирая высший и средний менеджмент по принципу личной преданности, относился к работникам как к членам своей семьи – при условии хорошей работы.

Ястреб Иван Иванович выслушал просьбу Елены Павловны об увольнении с пониманием, попросил закончить и передать дела, после чего они расстались на хорошей ноте. Елена Павловна начала входить в курс дела на новой работе, и все складывалось удачно.

Спустя 3 месяца после увольнения Елены Павловны из «МММ» раздался телефонный звонок. Это звонил Ястреб И.И. и предлагал Елене Павловне должность заместителя председателя правления банка с заработной платой $2 тыс., служебным автомобилем и другими полагающимися компенсациями. По ходу телефонного разговора выяснилось, что бывший заместитель председателя правления, пользуясь постоянным отсутствием начальства, пытался «захватить власть». Поэтому со вчерашнего дня уволена, и теперь председатель правления ищет «грамотного, опытного и лояльного человека» на ее место. Строк ответа – 3 дня.

Елена Павловна была в растерянности.

С одной стороны, стабильное положение в нынешнем холдинге, есть перспектива роста и возможность кредитования. А с другой – служебная прибавка к зарплате, служебная машина. Ко всему прочему Елена Павловна чувствовала себя обязанной, т.к. год назад, когда тяжело заболел сын, Ястреб И.И. очень помог ей тем, что установил ей свободный график, т.о. дав возможность дежурить в больнице у ребенка, не беря дни за свой счет. Это последнее обстоятельство перевесило чашу весов. Ей показалось, что председатель правления нуждается в поддержке, и Елена Павловна решила оказать эту поддержку. После тяжелого разговора с владельцем холдинга заявление об увольнении было подписано. Назад пути не было.

Елена Павловна вновь оказалась в «МММ», столкнулась сразу с тремя проблемами.

Во-первых, Елене Павловне, в силу мягкого характера и того, что ее бывшие коллеги-подчиненные еще вчера были с ней на равных, не удается установить четкую иерархию отношений «начальник - подчиненный». Даже «выбитый» пост первого заместителя правления не служил ей «должностным щитом». Во-вторых, тяжело поддерживать трудовую дисциплину, особенно время начала работы, когда сам частенько опаздываешь на 5 -10 минут к началу ежедневной планерки. И, наконец, самая серьезная проблема заключалась в том, что финансовое положение банка было непростым – неразбериха с кредитной политикой, трудности с клиентской базой. К тому же, постоянный отток денег в Москву на прожекты председателя правления. Масса нерешенных проблем заставляла работать Елену Павловну до 8, а то и до 9 часов вечера. Она пыталась реорганизовать работу, но неожиданно столкнулась с неумением, да и с явным нежеланием коллектива работать по-другому. Люди привыкли за 5 лет существования банка к стабильности трудовых приемов и навыков и не желали что-либо менять в своих функциональных обязанностях.

К сожалению, со временем финансовые проблемы резко обострились. Однако Елена Павловна, в меру своих сил, как могла, поддерживала банк на плаву, хотя было совершенно очевидно, что большинство проблем обусловлено неграмотным, неоправданно раскованным отношением к бизнесу со стороны Ястреба И.И. к концу 2001г. Стало ясно, что если банк не получит значительных финансовых вливаний со стороны, то банкротство неизбежно. И именно в этот момент произошло то памятное совещание, на котором председатель правления объявил об увольнении Елена Павловны и Кравчука А.П., которого именно она привела в банк в надежде на помощь с его стороны.

Известие об увольнении, словно гром среди ясного неба, поразило Елену Павловну. К тому же, Ястреб, проведя совещание правления, срочно улетел в Москву, так и не дождавшись ее приезда. Весь день Елена Павловна держалась, но когда рабочий день закончился, и большинство сотрудников покинули банк, с Еленой Павловной случилась настоящая истерика. Ей было непонятно самое главное – неужели он действительно считает, что в тяжелом положении банка виновата именно она?

Поговорить с Ястребом Елене Павловне удалось лишь через несколько дней. Его объяснение было неожиданным для Елены Павловны – оказывается, бывший управляющий одного из филиалов крупного московского банка согласился привести в банк несколько солидных клиентов с большими остатками по счетам при условии предоставления ему места первого заместителя председателя правления. «Ты же понимаешь, что в любом случае я взял бы его, а тут еще появилась возможность найти козла отпущения для акционеров, - Иван Иванович был откровенен. – единственное о чем я тебя прошу, - доработай месяц, а там я дам тебе наилучшие рекомендации. Не захочешь – буду увольнять за несоответствие».

Прошла неделя. Елена Павловна была уведомлена председателем правления о том, что сделка по переводу крупных клиентов сорвалась, и она может спокойно трудиться дольше.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

1. В чем на ваш взгляд состояла ошибка Елены Павловны при поступлении на работу в «МММ»?

2. Прокомментируйте позицию председателя правления банка при подборе и отборе кандидатов на пост первого заместителя.

3. Какое решение вы посоветовали бы принять Елене Павловне в сложившейся ситуации?

Практическая ситуация №3

НОВОСТИ ИЗ ГАЗПРОМА

В связи с уходом на пенсию по состоянию здоровья в 2006г. опытного руководителя одного из филиала «ГАЗПРОМ» и переходом на другую работу главного инженера, возникла необходимость подобрать новые кандидатуры на должности начальника и главного инженера управления. Управление стояло на пороге коренной реконструкции компрессионной станции, предстояли замена перекачивающих агрегатов и вспомогательного оборудования, внедрение АСУ ПХД и телемеханизации магистральных газопроводов.

После предварительного анализа кадровой ситуации выбор руководства остановился на следующих кандидатурах (см. табл.):

А.Газманова рекомендовали друзья по институту и вышестоящее руководство.

В.Стасевича рекомендовал сотрудник предприятия, который ранее работал в одном из филиалов под его руководством в этой отрасли.

Ведущим специалистам предприятия приходилось встречаться с А.Газмановым на совещаниях разного уровня, и они высказывали критические замечания в адрес А.Газманова, основанные только на впечатлениях от общения. При обсуждении кандидатуры на должность начальника филиала «ГАЗПРОМ мнения разделились.

Дополнительная информация:

Андрей Газманов

В период перестройки, когда стали образовываться частные фирмы, товарищества с ограниченной ответственностью и т.д., А. Газманов занялся торговлей каракулем и шерстью. Через два года его фирма распалась. Одновременно освободилось место начальника одного из филиалов «ГАЗПРОМа», и он был принят на работу, где проработал 3 года. В этот период нарастали межнациональные конфликты, и А.Газманов решил переехать на постоянное место жительство в РФ. Друзья, с которыми он учился в институте, порекомендовали его на должность начальника филиала, и вышестоящая организация настойчиво рекомендовала принять его на эту должность. Специалисты предприятия ранее встречались на различных совещаниях с Андреем Газмановым и при обсуждении кандидатур высказали ряд критических замечаний в его адрес, а именно: в общении проявляет высокомерие, в компании много пьет, выпив приличную дозу, разговоре упорно навязывает свое мнение…

Владимир Стасевич

Его рекомендовал сотрудник, который ранее работал под руководством В.Стасевича и знал его с хорошей стороны.

Сергей Романенко

После окончания машиностроительного техникума Сергей Романенко поступил на работу в один из филиалов «ГАЗПРОМа», где проработал 12 лет, особого продвижения по службе не было, т.к. он не имел высшего образования, и не хватало определенных знаний для выполнения высококвалифицированной работы. Проработав 5 лет, Сергей поступил в институт на заочное отделение.

На заводе «Колибр» получили большой заказ, и директор пригласил Сергея возглавить цех. Три года он успешно работал в этой должности, но возникли трудности со сбытом продукции, объемы работ сокращались и Сергей Романенко возвратился в бывший филиал на должность мастера бригады наладчиков. Проработав 2 года, был назначен на должность инженера.

Характеристика кандидатур

	А.Газманов	В.Стасевич	С.Романенко
Возраст, лет	45	35	40
Образование	Высшее, инженер-электрик	Высшее, инженер-механик	Высшее, инженер-АСУ
Занимаемая должность, продолжительность	Начальник ф-ла №1 ГАЗПРОМа 3 года	Начальник ф-ла №2 ГАЗПРОМа 3 года	Инженер ГКС ф-ла №3 ГАЗПРОМа 4 года
Опыт работы	2 года - директор ООО «Золотая ниточка» (торговля каракулем и шерстью); 3 года – главный инженер ф-ла №1 ГАЗПРОМа; 7 лет – начальник КС ф-ла №1 ГАЗПРОМа; 4 года – оператор по добыче газа на промысле №3 ф-ла №1 ГАЗПРОМа	1 год – главный инженер ф-ла №1 ГАЗПРОМа; 1 год – начальник КС ф-ла №1 ГАЗПРОМа; 4 года -зам.начальника ф-ла №1 ГАЗПРОМа; 2 года - диспетчер ф-ла №1 ГАЗПРОМа; 3 года – оператор по добыче газа на промысле №5 ф-ла №1 ГАЗПРОМа	2 года – мастер бригады наладчиков ф-ла №3 ГАЗПРОМа ; 3 года – начальник цеха завода «Колибр»; 2 года мастер бригады наладчиков ф-ла №3 ГАЗПРОМа
Навыки коммуникации	-	Отличные	Хорошие
Прилежание	-	-	Исключительное
Авторитет в коллективе	-	-
Аналитические способности	Хорошие	Исключительные	Хорошие
Настойчивость	Исключительная	Высокая	Высокая

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

1. Когда руководство компании должно было начать работу по подбору необходимого кандидата?

2. Проведите сравнительный анализ сильных и слабых сторон каждого из кандидатов.

3. Какое решение приняли бы вы на месте генерального директора при назначении начальника и главного инженера филиала? Почему?

Практическая ситуация №4

ДРУЖБА ДРУЖБОЙ…

Лиза отрешенно просматривала в Интернете объявления о наличии вакантных рабочих мест, но мысли ее были далеко. Снова и снова она прокручивала в голове события последних двух месяцев и размышляла о том, о чем уже думала не раз: что именно она сделала не так? Как же она должна была поступить, чтобы избежать нынешней создавшейся ситуации? Действительно было о чем подумать…

История эта началась чуть более двух месяцев назад, когда Лиза совершенно случайно встретила на проходящей в Минске выставке «Мебельный салон» свою бывшую однокурсницу Карину. Оказалось, что Карина находилась там по долгу службы – она была директором известной мебельной фирмы Лагуна и представляла продукцию на выставке. Лизу же туда привел интерес к мебели вообще – она очень любила стиль и комфорт в доме и ее интересовали новые направления мебельной моды.

Когда удивление от случайной встречи прошло, девушки договорились через несколько часов встретиться в кафе, чтобы обсудить все новости и рассказать друг другу о своей жизни. В институтские годы Карина с Лизой дружили, но после окончания университета они, как это случается, очень редко встречались и перезванивались, поэтому им было интересно узнать, что же происходит в жизни каждой из них сейчас.

За чашкой кофе Карина рассказала, что она уволилась полтора года назад из местного отделения итальянской мебельной компании из-за разногласий с генеральным директором в вопросах ее карьерного продвижения и перешла на должность исполнительного директора в компанию «Лагуна», входящую в состав одной из крупнейших финансовых групп Беларуси. Благодаря фантастической трудоспособности, накопленным знаниям и опыту в мебельном бизнесе, владению английским и итальянским языками, коммуникабельности и стремлению добиваться цели, Карине удалось наладить контакты с несколькими производителями мебели в Италии и заинтересовать их в белорусском рынке. Получив поддержку руководителей финансовой группы, она начала полную реорганизацию магазина-салона «Лагуна», который на тот момент находился под угрозой закрытия. В планах было обновление мебельного ассортимента, расширение выставочного зала, затем открытие нескольких салонов в других точках города, каждый из которых имел бы свой стиль. Для претворения в жизнь таких наполеоновских планов нужны были инициативные люди, на которых можно было бы положиться. Карина так увлеченно рассказывала о замечательных перспективах, о своей ведущей роли в процессе, что Лиза крепко задумалась о том, как разительно ее карьера отличается от карьеры бывшей сокурсницы…

Объективно говоря, повод для расстройства имелся. Лиза начала работать еще на 4-м курсе университета. Уже тогда стало понятно, что на специалистов в области романских языков в ближайшее время не будет наблюдаться ажиотажного спроса, поэтому, доучиваясь на филфаке, Лиза параллельно начала работу в инвестиционной компании, занимающейся торговлей ценными бумагами и работавшей на валютном рынке.

Сначала она занимала должность секретаря, но постепенно круг ее полномочий расширялся. В конце концов, приведя в компанию несколько крупных инвесторов, она стала полноправным брокером и получала свою долю прибыли от операций с финансовыми потоками своих клиентов. Лиза была на отличном счету у руководства компании благодаря своему деловому чутью, памяти и безошибочности.

В период роста рынка компания развивалась очень быстрыми темпами, имела, несмотря на большой штат, очень хороший пакет клиентов. Но кризис конца 90-х свел практически все усилия фирмы к нулю. Фондовый рынок сжался до мизерных размеров, компании и фонды, активно работавшие на нем, обанкротились одна за другой. К кризису прибавился ряд стратегических промахов высшего руководства компании. Настали трудные времена. Фактически единственной доходной составляющей остались валютные и денежные операции, которые не дали компании развалиться окончательно. Начальник практически отошел от дел, заявив от своей усталости и отсутствия заинтересованности, и переложил дела на плечи Лизы. Казалось, бизнес вот-вот свернется.

Лиза, тем не менее, сумела остановить деструктивный процесс, вернув нескольких клиентов, и фирма понемногу начала приносить доход. Хотя доход был небольшим, его хватало на зарплату сотрудникам и расходы начальника. Однако отсутствие перспектив, ужесточение правил на рынке ясно показывали Лизе, что так долго продолжаться не может и пора искать другую работу.

Мысли о том, что пора уходить, в последний год все чаще приходили Лизе в голову, но останавливало то, что, по ее мнению, ей нечего было предложить потенциальному работодателю. Фирма, в которой она работала, была маленькой и никому неизвестной, образование гуманитарное, кроме того, Лиза плохо себе представляла, в какой именно области она хотела бы применить свои способности. Единственно, что она знала точно, так это то, что хочет работать в крупной солидной компании, иметь определенный социальный статус и возможности для карьерного роста. Ради этого она готова была перейти на другую работу, даже существенно потеряв в вознаграждении.

Именно этими соображениями Лиза и поделилась с подругой в кафе. На что Карина ей сказала, что будет рада видеть Лизу в числе своих сотрудников, и если она согласиться, то будет всячески способствовать в ее карьерном продвижении.

Беседа с Кариной не оставила Лизу равнодушной, и она, спустя некоторое время после того памятного разговора, решила встретиться с ней еще раз, чтобы обсудить возможность работы в компании «Лагуна». «В конце концов, - рассуждала Лиза, - у компании большие перспективы, я могу перейти туда на небольшую должность, но зато с большими возможностями самореализации и карьерного роста». Повторный разговор с Кариной, ее заинтересованность в Лизе и непоколебимая уверенность в собственной значимости убедили девушку в правильности решения.

Подруги решили, что сначала Лиза начнет работу в должности менеджера по продажам в старом салоне, наберется необходимого опыта и понимания отрасли, а затем, с расширением сети салонов, Карина будет рекомендовать Лизу на руководящую должность в один из магазинов. Сомнений, что все именно так и будет, не было ни у Лизы, ним у Карины. Уверенность Карины в том, что именно она решает все стратегические и кадровые вопросы будущего мебельного гиганта, не давала ни одного повода для сомнений.

Было решено, что в течение следующего месяца Лиза заканчивает дела в своей фирме, ищет замену, информирует клиентов своей компании о своем уходе, а спустя месяц переходит на работу в «Лагуну». Обговаривая детали перехода, Лиза специально поинтересовалась, кто принимает решения о приеме на работу новых сотрудников, на что Карина уверила подругу, что такие вопросы решает исполнительный директор, т.е. она сама.

Лиза поговорила с начальником об уходе, нашла замену на свое место и в течение трех недель вводила новую девушку в курс дел. Несколько раз она созванивалась с Кариной, и та уверяла, что в «Лагуне» с нетерпением ждут нового менеджера по продажам. Месяц близился к концу…

Буквально за день до того, когда Лиза должна была выйти на новую работу, позвонила Карина и сообщила о необходимости прохождения некоторых формальностей, связанных с приемом нового сотрудника. Оказалось, что нужно пройти собеседование, которое, как уверяла Карина, абсолютно ничего не решает и необходимо только для отчетности о проделанной работе для отдела персонала компании. Лиза, несколько удивившись, разумеется, согласилась на собеседование – порядок есть порядок.

И тут ситуация внезапно вышла из-под контроля. Утром Лиза появилась в «Лагуне» рассчитывая на то, что, пройдя необходимые формальности, сразу приступит к знакомству с новыми обязанностями. Но во время ее собеседования с менеджером по персоналу в офис неожиданно приехала генеральный директор фирмы, женщина лет пятидесяти, одна из акционеров компании «Лагуна», о существовании которой ничего не знала Лиза. И для самой Светланы Васильевны, так звали генерального директора, присутствие Лизы в качестве нового сотрудника явилось полной неожиданностью. Поразмыслив, Светлана Васильевна приняла решение сама провести собеседование с очередным претендентом на должность продавца-консультатнта.

В беседе с генеральным директором Лиза рассказала о предыдущей работе и причине ухода оттуда, о своих планах в компании «Лагуна». Также она высказала свои соображения относительно того, что именно в магазине-салоне, с ее точки зрения, нуждается в улучшении и изменении, и как она видит свою роль в этом процессе. Светлана Васильевна, в свою очередь, выразила видимое удивление по поводу того, что до сегодняшнего дня не слышала ни о Лизе, ни о ее с Кариной договоренностях.

Беседа продолжалась часа полтора. «Мы подумаем, стоит ли Вас брать в нашу компанию, - закончила беседу Светлана Васильевна. – Менеджер отдела персонала свяжется с Вами в ближайшее время и сообщит о нашем решении… ». Звонка не последовало. Лишь через пару недель Карина смущенно сообщила подруге о решении директора отказать Лизе в работе...

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

1. Кого можно винить в сложившейся ситуации?

2. Какие ошибки совершила Лиза?

3. Почему, на ваш взгляд, генеральный директор уделила так много времени собеседованию с Лизой?

Практическая ситуация №5

НЕСОСТОЯВШАЯСЯ КАРЬЕРА

В июне 2006г. в нескольких гродненских газетах появилась информация об объявлении конкурса на должность «начальника отдела информационных технологий» В крупную торгово-промышленную компанию «Комета» (организационная структура ЗАО «Комета» представлена на схеме 1, 2). Заявку с указанием основных требований к кандидату в отдел кадров принес технический директор «Кометы» Дмитрий Иванович Карась и ушел в отпуск.

Через 2 недели к начальнику отдела кадров Ольге Сазоновой подошел заместитель Карася Д.И. по информационным технологиям Андрей Розум, который был единственным штатным специалистом компании в сфере АСУ и, естественно, рассчитывал на вакантное место. При этом он был очень взволнован…

В компании Андрей работал 7 месяцев. Знания и предыдущий накопленный опыт позволяли ему до последнего времени в основном справляться с обязанностями.

У Андрея с Карасем сложились хорошие деловые отношения, доверие и полное взаимопонимание. После одного из производственных совещаний по обсуждению проблем АСУ было принято решение об усилении подразделения рядовыми специалистами, имеющими опыт работы в сфере информационных технологий. Андрей принес в отдел кадров заявку на подбор кандидатов. ОК не составило труда подобрать около десяти специалистов. Но окончательного решения по их отбору не принималось, Андрей просил продолжить накапливать информацию. Прошло более трех месяцев…

…И вот Андрей интересуется у начальника ОК, под чью заявку объявлен новый конкурс. Он с явным недоверием отнесся к ответу, что публикация вышла на основании заявки Дмитрия Ивановича Карася. Через несколько дней Андрей вновь появился в ОК, завив при этом, что, по словам Карася, никакой информации в ОК он не подавал, и попросил показать сам текст заявки. Ознакомившись с заявкой за подписью своего непосредственного руководителя, Андрей расстроился. Ольга Сазонова пояснила Андрею Розум, что у него нет достаточного опыта в сфере информационных технологий и опыта руководящей работы. Андрей выслушал ее доводы и ушел очень подавленным.

Исполнительный директор

Технический директор

Заместитель технического директора по информационным технологиям

Рисунок 1

До июня 2006г. проблемами создания обеспечения функционирования АСУ компании успешно занималась местная специализированная компьютерная фирма. Но ЗАО «Комета» развивалась так динамично, и объемы работы увеличились настолько, что к деятельности компьютерной фирмы стали предъявлять повышенные требования и появилось значительно больше претензий, поскольку она перестала обеспечивать возросшие потребности заказчика. Стоимость же оказываемых услуг при этом росла в геометрической прогрессии. Состояние дел в компьютерной фирме требовало экспертной оценки сложившейся ситуации. В результате всестороннего анализа было высказано предложение о необходимости решения проблемы посредством создания собственной службы информационных технологий. И такое решение было принято исполнительным директором «Кометы».

Специалисты отдела

Конкурс на должность начальника отдела информационных технологий состоялся, отбором занимался лично исполнительный директор. При таком развитии событий, естественно, ни Дмитрия Ивановича, ни тем более его подчиненных, к участию в отборе не привлекали. После принятия решения Д.И. Карась поинтересовался в ОК, кто же теперь возглавит новый отдел, на что получил ответ, что это бывший руководитель крупной фирмы, занимающийся информационными технологиями, Герман Антоненко. Вскоре на еженедельной планерке, где присутствовали все топ-менеджеры компании «Комета», в том числе и Д.И.Карась, состоялось и формальное представление нового руководителя.

Сазонова обратилась к Карасю с просьбой выделить на две-три недели рабочее место Герману (заканчивалось строительство нового офиса). Однако Дмитрий Иванович заявил, что Герман не его подчиненный и не его забота. Без энтузиазма воспринял приход своего нового начальника и Андрей. Однажды на вопрос начальника ОК, где можно увидеть его руководителя, ответил: «А он сегодня вообще не появлялся». Отношение к работе у Розума в последнее время резко изменилось, пропали куда-то былые уверенность, увлеченность.

Начальник ОК сообщила исполнительному директору о сложившейся ситуации и попросила держать ее под контролем с тем, чтобы обеспечить нормальное вхождение в должность нового начальника отдела и его продуктивное сотрудничество с техническим директором и его бывшим заместителем. На лице Ольги Сазоновой скользила плохо скрываемая тревога…

Исполнительный директор
Технический директор		Начальник отдела информационных технологий
		Специалисты отдела

Рисунок 2

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

1. Какие просчеты в решении данной производственной и кадровой ситуации допустили руководители?

2. Чем чревато усугубление сложившейся ситуации для Андрея? Для нового начальника отдела информационных технологий? Для компании «Комета»?

3. Какие шаги необходимо предпринять исполнительному директору, чтобы направить деловые взаимоотношения участников конфликта в позитивное русло сотрудничества?

Практическая ситуация №6

КОСМЕТОЛОГАМИ НЕ РОЖДАЮТСЯ

Валерия могла вздохнуть свободно, наконец-то затянувшийся ремонт закончился. Магазин и предприятие, на котором она работала, получили вторую молодость после ремонта и существенных приращений в площадях. Да, с магазином у нее связана вся жизнь, здесь она пошла путь от работника склада до совладельца и несменяемого директора. Месяц назад прошло торжественное открытие нового торгового зала и косметического салона. Валерия была удовлетворена проделанной работой и, по ее мнению, выглядела вполне достойно перед французскими партнерами, которые и были инициаторами всей этой «перестройки». Одновременно с новым торговым залом, существенно расширенным косметическим салоном французы вводили и новую прогрессивную систему торговли по методу самообслуживания, а это как полагала Валерия, ничего хорошего, кроме дополнительных расходов на охрану и списаний на хищения, не предвещало.

В конце 90-х годов. известная во всем мире парфюмерно-косметическая фирма с целью расширения рынка сбыта пришла в Беларусь, чтобы открыть сеть фирменных магазинов французской косметики, в то время считавшейся элитной и весьма дорогой. Поиски партнеров привели их в центр столицы, где в то время располагался галантерейный магазин, директором которого была предприимчивая дама, сумевшая приватизировать большую часть предприятия. После длительных переговоров, французы сумели убедить ее обменять контрольный пакет на инвестиции и пожизненную должность генерального директора совместного предприятии.

Площади предприятия после последней реконструкции увеличились за счет переоборудования соседней квартиры в косметический салон, и число косметических кабинетов возросло, вместо одного. Господин Тьерри Салабер, директор по представительству в Беларуси, в ходе своего последнего посещения сообщил о том, что французская сторона рассчитывает на существенное увеличение объема продаж косметических услуг и возврат вложенных в ремонт средств. Дело за малым – привлечь опытных косметологов и организовать работу.

Диана – секретарь-референт генерального директора, переводчик французского языка, пришла на работу как обычно, одной из первых, до открытия магазина оставалось меньше часа, и, дождавшись сотрудников бухгалтерии, отправилась с ними пить традиционный утренний кофе. Там они обсудили последние новости и планы руководства по сокращению расходов на заработную плату. Около полудня в своем кабинете появилась Валерия и провела традиционное совещание с главным бухгалтером и юристом предприятия.

После совещания Диана зашла к директору за текущими распоряжениями и получила задание подобрать опытных косметологов для салона. При этом перед ней были поставлены следующие основные условия по поиску и критерии для отбора кандидатов:

• выполнить поиск в срок 2 недели в связи с тем, что ожидался приезд французских специалистов по подготовке и обучению персонала торговых залов и косметических салонов компании;

• исходить из минимума расходов на подбор, а лучше бесплатно;

• подбор производить в два этапа:

  • на первом – провести анкетирование и предварительное собеседование;

  • на втором – лучших кандидатов, не более пяти, пригласить на собеседование с директором;

  • по результатам выбора директора французская сторона окончательно утверждает кандидатуры;

• критерии для отбора:

• возраст от 20 до 40 лет; образование, как минимум, среднее медицинское, но лучше высшее;

• опыт работы косметологом – от года;

• количество вакансий – пять.

Потенциальным кандидатам на работу предложено сообщить следующую информацию:

• Условия работы: график работы, место работы, функциональные обязанности Диана должна была доводить устно на основе самостоятельного анализа работы действующих косметологов;

• Условия оплаты на первичном собеседовании не обсуждались, и основная цель первичного собеседования – выяснить уровень материальных притязаний потенциальных кандидатов;

• Рассматривалось как данное, что информация о фирме известна кандидатам, и в обязанности Дианы не входило доведение до них этой информации;

• Диана должна сообщать кандидатам, что фирма проводит обучение вновь принятых сотрудников на месте силами французских специалистов.

Диана вышла из кабинета директора полная решимости немедленно взяться за дело. Эта работа была для нее новой и интересной, и хотя она никогда раньше не занималась подобными вопросами, но чувствовала в себе силы и уверенность.

Для начала Диана обзвонила ряд агентств по подбору персонала, и из длинного списка организаций, занимающихся трудоустройством и рекрутингом, имевшегося в телефонной книге, ее устроила только государственная служба занятости. Только эта организация представляла кандидатов на бесплатной основе, рекрутинговые же агентства работали на коммерческой основе и за приличные деньги. Поняв, что данный путь вряд ли удовлетворит высокие требования директора, Диана приобрела пачку газет с объявлениями о поиске работы, однако и эти кандидаты вряд ли устроят фирму.

Тогда Диана связалась с несколькими известными в городе центрами по подготовке персонала, в т.ч. и для коммерческих салонов, но два первых и единственных кандидата были отвергнуты ввиду их завышенных требований по заработной плате.

Но когда Диана подала объявления в массовые бесплатные газеты «Ва-банк» и «Из рук в руки», то у нее началась по-настоящему кошмарная жизнь. Телефон звонил без умолку, казалось, что все девушки города хотят стать косметологами. Ежедневно Аня проводила от пяти до пятнадцати интервью с кандидатами. По объявлению звонили и приходили на собеседование совершенно разные и далекие от косметологии люди, начиная с выпускников школ и до людей с явными психическими отклонениями. Анкеты наиболее подходящих кандидатов иногда просматривала Валерия, и она, желая оживить сугубо женский трудовой коллектив и привлечь дополнительных клиентов в косметический салон, настояла на отборе молодого человека, окончившего какие-то сомнительные курсы у ст. метро октябрьская.

После того как была проделана эта сумасшедшая работа, через две с половиной недели на утверждение г-жи Софи Дюваль, директора департамента по обучению стран Востока и Восточной Европы, были представлены три кандидата, а в результате на постоянную работу был принят лишь один косметолог. Работа же по поиску персонала была приостановлена, директор устала от постоянного присутствия посторонних людей в офисе предприятия, а платить деньги рекрутерам по-прежнему не хотелось. Месяц спустя после этих событий все забыли о кипучей деятельности, связанной с подбором косметологов, и жизнь предприятия вошла в привычное русло.

Сейчас, по прошествии нескольких месяцев, Валерия, наблюдая оживленную беседу своего секретаря с Тьерри Салабер и Софи Дюваль, подумала, что это они так оживленно обсуждают: «Ох уж мне эта Диана с ее кипучей деятельностью…»

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

Какие проблемы в поиске и подборе персонала, по вашему мнению, существуют на описываемом предприятии?

Какие действия и кем должны быть приняты для исправления ситуации?

Как в дальнейшем будет развиваться карьера секретаря-референта?

Через 6 месяцев к вакантным позициям косметологов прибавилась вакансия помощника директора со знанием французского языка. Должность секретаря-референта упразднили, и Диана была уволена по сокращению штатов…

Практическая ситуация №7

УЧЕНЬЕ – СВЕТ

Алексей Жидков был назначен генеральным директором компании «Хордэкс» в 2003 г. Компания «Хордэкс», оптовая торговая фирма, была создана годом раньше. В штате было около двухсот человек, управляли трое собственников. Компания росла, обороты увеличивались. Собственники перестали стравляться с управлением своим бизнесом, да и интерес к административной работе у них был невелик. Они решили пригласить для управления фирмой генерального директора.

К этому времени Алексей отслужил в армии и закончил технологический университет по специальности «химик-технолог». В студенческие годы Алексей был активным профсоюзным работником, возглавлял профком факультета. Последние полтора года студенчества у Алексея был собственный бизнес – небольшой табачный киоск на двоих с партнером.

Выбор Жидкова был не случаен. Все трое владельцев компании со студенческих лет знали Алексея как энергичного, карьерно-мотивированного человека, чувствующего и понимающего людей, умеющего с ними работать. У владельцев компании не было никаких сомнений по поводу назначения Алексея генеральным директором – они его предложили и утвердили.

С приходом нового генерального оперативная работа в компании легла на его плечи, а у собственников тем временем появилась возможность для решения перспективных задач. Алексей успешно справлялся с текущими проблемами в коллективе и с непредвиденными ситуациями с клиентами. Благодаря его усилиям в компании поддерживался ровный климат и высокая мотивация сотрудников к труду. Алексей стал пользоваться исключительным авторитетом у сотрудников фирмы и полным доверием руководства компании.

Прошел год – объем текущей работы все возрастал, а работа с клиентами требовала все больше сил. Росла также конкуренция на рынке, а работа с клиентами требовала все больше сил. Если раньше сами клиенты стояли в очереди за заказами, потому что спрос намного превышал предложение и продукция раскупалась еще до прибытия в Минск, то теперь ситуация изменилась. Клиент выбирал поставщика каждый раз заново в зависимости от предлагаемого им ассортимента, качества, цен, обслуживания. Клиенты стали задерживать оплату и все чаще требовали скидок на потерю качества товара при транспортировке. С клиентами работали по-прежнему три человека, и текущие оперативные вопросы разрешались через генерального директора.

Понемногу вновь расширилась финансовая деятельность – стали привлекаться большие кредитные средства, работа с банками требовала дополнительных ресурсов.

Нередко владельцы стали Алексея в сложные ситуации, требуя немедленного исполнения своих новых решений, которые в действительности предполагали серьезную проработку и дополнительные ресурсы.

Вместе с тем к огромному объему каждодневной оперативной работы добавилась работа, связанная с комплексной налоговой проверкой. Первичных и отчетных документов, предоставленных на проверку, оказалось настолько много, что для налоговой инспекции такой объем показался трудно осваиваемым. Формального порядка проверки практически не было, опыта проведения таких проверок у налоговых инспекторов было маловато, опыта прохождения проверок у фирмы не было вообще – собственники заботились об этом. В результате на полгода нормальная работа управленческого аппарата была почти парализована. Несмотря на такие непривычные для Жидкова условия работы, Алексей сохранил фирму в работоспособном состоянии, получил благодарность и признательность руководства за сохранение контроля в критической ситуации.

По результатам налоговой проверки у Алексея окрепло ощущение, что ему необходимы еще какие-то знания, для того чтобы лучше ориентироваться во все более сложных условиях ведения бизнеса. Вздохнув по окончании проверки, Алексей решил и поступил в экономический университет на специальность «Экономика и управление предприятием». Это решение получило поддержку и одобрение руководства.

Учился Алексей вечерами без отрыва от производства, учеба требовала много сил, часто работа прерывала учебный процесс, но Алексей ни разу не пожалел о своем решении – приобретенные знания позволяли ему совершенно по-новому оценить источники проблем.

За период работы Жидков приобрел репутацию хорошего специалиста среди клиентов и партнеров компании. Деловые знакомые Алексея не раз делали ему предложения занять аналогичный пост в их фирмах на лучших материальных условиях. Алексей, однако, не представлял, как модно оставить свою, ставшую уже родной компанию, свой коллектив. Сложности в работе воспринимал как неизбежные издержки.

Через год обучения в университете Алексей получил очередное серьезное предложение от довольно большой фармацевтической фирмы. Ему предлагали занять пост генерального директора, заработок на 30% выше и хорошо отлаженную систему управления. Посетив компанию «Фарматех», Алексей невольно с удивлением отметил, что за время двух его продолжительных бесед с руководством фирмы их практически не прерывали. На своем рабочем месте Алексей и пяти минут не мог уделить переговорам – его отвлекали и сотрудники , и владельцы, и внешние звонки. После нескольких собеседований с владельцами «Фармотеха» Жидков долго и мучительно обдумывал свое положение и, в конце концов, решил принять новое предложение.

У Алексея состоялся долгий и трудный разговор с владельцами «Хордэкс». Начальство в очередной раз подтвердило, что оценивает его как незаменимого работника, вносящего огромный вклад в работу фирмы, и дало понять, что рассматривает его решение как недопустимое. В результате Жидков после долгих колебаний остался работать в своей родной компании.

Собственники компании вслед за Алексеем тоже решили, что пора бы получить современные управленческие знания. Каждый поступил на одну из управленческих программ столичных образовательных учреждений и зарубежных бизнес-школ. Результаты не заставили себя долго ждать. Уже через год по инициативе владельцев компании в «Хордэксе» начались перемены. Был разработан и принят новый устав фирмы. Были приглашены консультанты, начались опросы и анкетирования сотрудников…

В феврале 2007г. коллективу был представлен новый сотрудник – Илья Богатов. (36 лет, инженер-машиностроитель). Последнее время работал на машиностроительном заводе коммерческим директором. Илья принят директором-администратором на три месяца для ознакомления с работой компании, с перспективой назначения на должность генерального директора…

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какие планы, на ваш взгляд, имеют владельцы «Хордэкс» в отношении А.Жидкова?

2. Как поступить Алексею в сложившейся ситуации?

3. Были ли владельцы фирмы и ее генеральный директор взаимно удовлетворены друг другом в процессе совместной работы?

Практическая ситуация №8

СЕМЬ РАЗ ОТМЕРЬ

Началась эта история в 2001г. Небольшая компания «Аист», работающая в рекламно-информационной отрасли, искала секретаря. Заработная плата предлагалась достойная, больше, чем у некоторых офицеров в то время и составляла 200$. Поэтому, как казалось молодым руководителям фирмы, найти толкового секретаря в большом городе не так сложно.

Сформулировав основные требования, предъявляемые к кандидатам, «Аист» поместила в местной деловой газете соответствующее объявление:

Современной, динамично развивающейся компании требуется секретарь. Квалификационные требования: Знание ПК на уровне продвинутого пользователя Хорошие навыки работы в текстовых редакторах Навыки телефонного общения Опыт работы на аналогичной позиции не менее полугода Высокая общая грамотность Компания предлагает конкурентную оплату труда и хорошие перспективы карьерного роста

Яна Рудковская стала одной из первых претенденток на предлагавшуюся вакансию. 26 лет, высшее техническое образование – с отличием оконченный политех, знание ПК соответствовало требованиям, свободно работала в нескольких текстовых редакторах, достаточно уверенно и правильно разговаривала по телефону и внешне была довольно симпатична.

После собеседования с Виктором Дробышем, одним из совладельцев и руководителей «Аиста», Яна была принята в компанию на должность секретаря с двухнедельным испытательным сроком. Успешно пройдя испытательный срок, Яна осталась работать в фирме.

Она быстро вошла в коллектив, разобралась в особенностях работы секретаря компании, при этом смогла освоить смежную специальность оператора базы данных.

В обязанности секретаря входило:

• Набор и редактирование деловых бумаг;

• Учет входящей и исходящей документации;

• Рассылка документации;

• Функции диспетчера по входящим звонкам;

• Ввод отчетной информации от агентов в базу денных;

• Прием посетителей.

Девушка была легко обучаема новым программным продуктам, исполнительна, ответственна, выполняла любую рутинную работу.

Компания развивалась, штат увеличивался, создавались все новые и новые позиции, но при этом организация оставалась предпринимательской по своей сути, и как часто случается, многие должности носили громкие названия, но не имели под собой четких должностных инструкций, функциональных обязанностей и квалификационных требований.

Новые люди, пришедшие в компанию, пытались развивать определенные направления деятельности, либо занимались созданием отделов со звучными названиями, как например, отдел PR, маркетинговый и т.д.

Но потом для компании наступила сложная экономическая ситуация. Однако в результате огромных усилий, жесточайшей экономии, некоторой реорганизации компания устояла. Менеджеры компании достаточно точно оценили ситуацию, дали толковые разъяснения сотрудникам, и коллектив согласился перейти на минимальные зарплаты. В «Аисте» остались самые преданные. По сути, сформировался костяк единомышленников, готовых реализовать амбициозные притязании и стратегически ориентированные проекты.

Кризис миновал. Компания вернула свои прежние позиции и смогла приступить к осуществлению нескольких перспективных проектов. В основу деятельности фирмы был положен принцип планирования, одним словом, встряска пошла на пользу. Уровень оплаты труда вырос, хотя не достиг прежнего долларового эквивалента, чего сотрудники не ожидали.

Яна как умная, образованная, технически грамотная и обаятельная женщина уже второй год выполняла обязанности секретаря, легко откликалась на просьбы помочь в работе других отделов. Рудковская стала членом команды, и к ней уже относились не просто как к секретарю. Однако никто и не думал о необходимости выстраивать ее дальнейшую карьеру в соответствии с обещаниями, заявленными фирмой при подборе кандидатов.

Должностей с престижными названиями в фирме стало поменьше, и занимать их стали проверенные и лояльные к фирме «свои» люди. Виктор относился достаточно бережно к тем людям, которые в трудное время остались в компании и помогли ей, он думал о развитии своих сотрудников.

Разумеется, человеческие качества Яны, работоспособность, умение систематизировать рутинную работу, способность к обучению также не остались незамеченными Дробышем. Нормальный руководитель будет менять лояльного, эффективного и надежного работника?

Да, молодая, симпатичная женщина, умная, с легким характером, весьма остроумная, легко обучаемая новым технологиям, сложным программным продуктам, достойна продвижения по службе. Но кто ее заменит?

В декабре 2003г. фирма «Аист» успешно завершала очередной серьезный проект, все было неплохо, строились планы на очередной наступающий год. И в канун нового года многие работники фирмы стали подмечать, что с замечательной Яной происходит что-то необычное. Она стала резкой в общении с сотрудниками, и особенно с молодыми, рассеянной в работе. Перемена была столь разительной и заметной, что очень скоро это дошло до генерального директора Виктора Дробыша.

Естественно, последовал доверительный разговор с Яной, который Виктор построил без разбора ситуации и поиска виноватых. В ходе беседы Яна сказала о том, что должно решаться в плановом порядке, по инициативе менеджмента компании. Суть была достаточно банальна. Два года она работает секретарем. Все, кто пришел вместе с ней и позже, изменили свои первоначальные позиции, их зарплата росла, и они участвовали в различных проектах, были в гуще событий, а Яна все это время была лишь исполнительным секретарем. Она поняла, что ее статус в организации не изменится, и она обречена быть просто хорошим секретарем.

Генеральный директор привык, что ответственная позиция находится в надежных руках Яны, и при всем желании пойти ей на встречу столкнулся с серьезной проблемой, разрешить которую следует с минимальными издержками.

С одной стороны, в предпринимательской организации всегда имеются незакрытые вопросы, которые разрешимы либо созданием новой должности, либо перераспределением обязанностей между существующими должностями, либо можно вообще оставить все по-прежнему. В общем, работа есть. Если начать продвижение человека, то следует продумать новый круг применения его способностей, который в перспективе открыл бы перед ним возможность карьерного роста.

С другой стороны, никто не знает, будет ли работник столь успешен на новой позиции, как был на прежней, и наконец, будет ли найдена ему достойная замена.

В общем, Виктор понимал, что надо принять определенное кадровое решение. Дробыш искренне хотел войти в положение Яны, но при очередном разговоре выяснилось, что она сама толком не знает, чем хочет заниматься, просто хочет другую работу с перспективой роста.

Спустя три недели решение было найдено и состояло оно в следующем:

1) Создавалась новая позиция – менеджер по работе с общественными организациями и представителями комитетов Администрации.

Эта должность была не надуманной. Компания имела обширные контакты с лидерами различных общественных организаций, отраслевых ассоциаций и с чиновниками Администрации города. В связи с тем, что большинство из них, были представителями старшего поколения, общение с ними требовало особых подходов и внимания.

Деловой документооборот с такими организациями тоже требовал особых подходов. В то же время возможности, которые открывались при нормальных взаимоотношениях с ними, могли иметь позитивное воздействие на развитие бизнеса.

Такая работа велась и раньше, но она имела хаотичный характер и была поделена между генеральным директором и секретарем Яной.

2) Рудковская должна найти себе достойную замену, обучить нового работника и после этого полностью переключится на выполнение своих новых обязанностей:

• Организация постоянной взаимосвязи с «целевой аудиторией» (поздравления с праздниками, днями рождениями, юбилеями);

• Отслеживание прохождение документации по инстанциям и организация необходимой поддержки;

• Отслеживание потребностей целевой аудитории, которые компания могла бы удовлетворить (рекламная поддержка, помощь в организации мероприятий, налаживание взаимоотношений с бизнесом и т.д.);

• Подготовка и организация встреч с руководством компании.

По мнению генерального директора, качества, которые имеются у Яны, позволяют ей аккуратно, в срок и в полном объеме выполнить работу, где главным являются точность и обязательность и важнейшим условием – вежливость в общении, как по телефону, так и при встречах. Менеджеру не следует придумывать поводы для встреч и выступать их инициатором, просто внимательно относиться ко всем пожеланиям и своевременно докладывать, а после принятия решения руководителем обеспечить их реализацию на уровне обмена корреспонденцией или телефонных звонков.

Яна вновь приглашена Дробышем на беседу. При встрече все было подробно оговорено. Новый круг обязанностей вызвал у Рудковской интерес, название должности воспринято восторженно, перспективы роста и личных возможностей также были понятны секретарю Яне. Она искренне поблагодарила за заботу, уверила Дробыша, что подберет и подготовит себе замену, а также разберется с новыми обязанностями и предложит свой подход к организации работ.

Генеральный директор был удовлетворен своим решением, хотя и понимал, что если у Яны что-то не получится, она не вернется на место секретаря. Именно поэтому при расставании он счел необходимым сказать: «Яна! Ты – отличный секретарь, станешь ли успешной на новом месте? В небольшом коллективе все на виду – подумай хорошо, сможешь ли ты признать, что ничего не получилось, и вернуться. Кроме того, смогу ли я тебя вернуть, если новый секретарь будет устраивать фирму. Я бы на твоем месте семь раз отмерил…»

Рудковская уверила, что она все понимает и решение вполне обдуманно. В течение месяца Яна подбирала и обучала замену, поэтому полноценно заниматься освоением новых обязанностей не могла. Соответственно, под новые возможности должности выстраивался и документооборот, и раздавались обещания. Все ожидали, что когда Яна полностью освободится, тогда все и наладится.

Через месяц Яна освободилась. Были разработаны планы взаимодействия с «целевой аудиторией», учтены все дни рождения и праздники, описан механизм прохождения документации и составлены типовые формы писем. Рудковская была представлена всему внешнему окружению фирмы «Аист» как менеджер, который готов откликнуться на любой запрос. На что еще ушел месяц…

Шел третий месяц, привычно осуществлялся интенсивный обмен информацией, но теперь этим уже занимался специальный человек. Поздравления отправлялись, звонки отрабатывались, документы «ходили» с прежней скоростью. Четвертый месяц Яна стала скучать, а Дробыш никак не мог понять, почему с появлением нового добросовестного менеджера ничего не меняется, отношения не улучшаются, новые возможности не появляются, потребности не возникают, бумаги по-прежнему движутся естественным бюрократическим путем. Рудковская делала что-либо только тогда, когда ей об этом говорили. На встречах с важными для компании людьми Яна не выясняла потребности и не предлагала помощь. Казалось, что человека, который работал в фирме третий год, словно подменили.

Прошло еще немного времени, Яна ушла в очередной отпуск. За месяц отсутствия ничего особенного не произошло. Выйдя из отпуска, Яна написала заявление об уходе.

На последней встрече с Виктором Дробышем Яна сказала: «Я хорошо помню, о чем Вы меня предупреждали».

2004г. Яна вполне успешно работает секретарем в небольшой аудиторской фирме. Вероника, секретарь, которая работала после Яны, уволилась через месяц после ухода Рудковской…

ВОПОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

1. Какие действия мог бы предпринять Дробыш, чтобы функциональные обязанности секретаря по-прежнему выполняла Яна?

2. Какими квалификациями должен обладать человек, занимающий должность менеджера по работе с общественными организациями и представителями комитетов администрации? Подходила ли Рудковская для данной работы и почему?

3. Возможно ли было обучить Яну эффективному выполнению новых обязанностей? Предложите программу развития Рудковской.

Практическая ситуация №9

ТАТЬЯНИН ДЕНЬ

Татьяна Фролова закончила психологический факультет педуниверситета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему «Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе». После 10 лет работы преподавателем в одном из вузов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи – рамки преподавательской работы показались ей весьма узкими для самореализации.

В течении трех лет Татьяна занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Татьяне большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами. При этом многие однокашники Татьяны вполне успешно работали в многочисленных совместных предприятиях, созданных в ходе объявленной перестройки.

Поэтому, когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в десять раз большим, чем в центре психологической помощи, Татьяна очень заинтересовалась его предложением. То, что предприятие работало в совершенно новом для Татьяны строительном бизнесе, ее не смутило. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успехов в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж.

В начале своего первого рабочего дня Татьяна провела около одного часа с генеральным директором СП, объяснившим, что он ожидает от начальника отдела кадров – организации профессионального обучения, осуществлением контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Татьяной однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность.

Работа оказалось гораздо более сложной, чем представляла Татьяна – как правило, 10-ти часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Татьяна не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени чтобы перевести дух – не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая неприятная ситуация – выполняя рекомендации западного партнера, Татьяна подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Татьяна разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась.

Через месяц генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Татьяна просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение – Татьяна ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров.

Неделю спустя, 25 января Татьяна принесла заявление об увольнении по собственному желанию…

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

1. Как модно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Татьяна Фролова? Почему она хочет покинуть СП?

2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Татьяны? Обладала ли она необходимыми профессиональными навыками и мотивацией для работы в этой должности?

3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Татьяну Фролову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Татьяны) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей СП?

4. Отвечало ли организованное для Татьяны обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5. Что бы вы сделали на месте генерального директора с заявлением об уходе?

Практическая ситуация №10

А ТЫ КТО ТАКОЙ?

Многонациональная корпорация начала свои операции с создания трех совместных предприятий, СП «Центр», «Север», «Юг». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими предприятиями, возглавляемым региональным Вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам.

Организационная структура компании «Планета»

Региональный Вице-президент
СП «Север» Генеральный директор		СП «Центр» Генеральный директор		СП «Юг» Генеральный директор		Региональный директор по человеческим ресурсам

После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры !Планета! и преподавателей местной школы управления была создана 5-ти дневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением выделить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел письмо от одного из директоров из СП, отказывающегося направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-президента, а также описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщил, что его руководителя «еще не созрели для этой программы». В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.

2. Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП?

3. Как можно было бы избежать конфликта?

4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?

Практическая ситуация №11

ОБУВНАЯ ФАБРИКА

На обувной фабрике падают объемы производств, продукция фабрики неконкурентоспособна, в сравнении с импортной продукцией, работники не регулярно получают зарплату в течении 3-х месяцев, устаревшее оборудование требует замены.

В этих условиях старый директор фабрики, руководивший ею последние 15 лет, намечает кандидатуру преемника из числа работников фабрики, поскольку через 2 года твердо решил уйти на пенсию и заняться подсобным хозяйством. Выбор «в резерв» предстоит осуществить из трех кандидатов, основные данные которых помещены в таблице. За оставшиеся 2 года предполагается повысить уровень подготовки преемника к должности руководителя фабрики по индивидуальному плану.

Параметры	Кандидат А	Кандидат Б	Кандидат В
Возраст	45	41	54
Пол	муж	жен	муж
Образование	Высшее, инженер-экономист	Высшее, инженер-технолог	Высшее, инженер-механик
Занимаемая должность	Начальник отдела сбыта и снабжения (1 год)	Главный технолог (5 лет)	Главный инженер (11 лет)
Опыт работы	3 года генеральный директор ООО «Zамок» (установка металлических дверей); 15 лет служба ВС, экономист, нач.фин.части полка	1 год – зам.глав.технолога; 3 года – нач.цеха; 3 года – инженер по снабжению; 3 года – инженер-технолог (все на фабрике)	4 года – глав.инженер; 5 лет – нач.производства; 4 года – нач.цеха; 3 года – бригадир; 6 лет – токарь; (все на заводе металлоконструкций)
Навыки коммуникации	Хорошие	Отличные	Средние
Прилежание	Хорошее	Отличное	Исключительное
Авторитет в коллективе	Средний	Высокий	Высокий
Аналитические способности	Хорошие	Исключительные	Хорошие
Настойчивость	Исключительная	Высокая	Высокая

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

1. Произвести отбор приемника руководителя. Кого бы вы посоветовали в качестве преемника руководителя и почему? Ответ поясните.

2. Достаточно ли данных для уверенного выбора претендента на должность директора? Если нет, то какие данные, вы сочли бы необходимым получить и каким образом?