1.2. Матрица риска

Матрица риска - это еще одна матрица, разделенная на девять равных квадратов. Горизонтальная ось такая же, как в матрице направленных действий: прогнозируемая доходность сектора. Вертикальная же ось измеряет риск окружающей среды [17, c. 176].

Чтобы оценить положение компании на этой оси, в первую очередь необходимо построить промежуточную вспомогательную матрицу, где с одной стороны перечислены основные риски окружающей среды, с которыми сталкивается компания, расположив наверху все сферы бизнеса. Здесь используется простой листок с подсчетом баллов.

	Влияние		Вероятность
Очень сильное   Сильное     Относительно низкое     Не влияет	6 5 4   3 2   1 0	Уверенность Скорее всего Довольно высокая вероятность   Равная вероятность   Вероятно, нет Скорее всего, нет Не может быть	100%   84% 67% 50% 33% 16% --	6 5 4 3 2 1 0

В ходе этого анализа могут быть выявлены основные проблемы, связанные с окружающей средой. Как мы уже говорили, это можно сделать в ходе ряда "мозговых атак" с различны ми группами организации, или с использованием специальных вопросников для получения мнения экспертов организации о том, каковы наиболее значимые угрозы для фирмы. Обычно в результате выявляется 10-15 проблем: например, инфляция, колебания обменного курса, политика в области энергетики, действия по национализации в ключевых для компании странах и т. п.

Следующим шагом нужно оценить каждую проблему по ее влиянию на организацию и ее вероятность, каждая из характеристик оценивается от 0 до 6 баллов, как это показано ниже.

Когда отдельные рейтинги оценены, значения по влиянию и по вероятности перемножаются, при этом каждый фактор может получить минимум 0 и максимум 36 баллов. Например:

Влияние	Вероятность	Баллы
Очень сильное	Уверенность	6X6=36
Сильное	Весьма вероятно	4X5=20
Низкое	Весьма вероятно	1X6=6

Занесите эти баллы в промежуточную матрицу (не обязательно ответы будут совпадать по каждой стратегической сфере бизнеса). Добавьте баллы по каждой стратегической сфере бизнеса и подсчитайте средний балл (поделите общий результат на количество важных факторов окружающей среды). Это даст ответ по каждой сфере бизнеса, причем максимальное количество баллов составляет 36. Ось риска, соответственно, поделена на 36 частей, как это показано на примере на рис. 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Матрица риска (RM) [17, c. 258]

Используя баллы на обеих осях, можно найти позицию рисковости по каждой стратегической сфере бизнеса.

Теперь, если это добавить в качестве третьего измерения к матрице направленных действий (вам не нужно пытаться самим нарисовать это, так как DPM матрица направленных действий позволяет показать результаты матрицы риска), становится возможным одновременно осознать позицию на матрице направленных действий и уровень связанного с этим риска. Тогда как рассмотрение матрицы риска самой по себе может привести к созданию стратегий снижения риска или реализации действий, которые необходимо предпринять для урегулирования баланса риска в организации, исследование этих двух матриц в совокупности может породить совершенно новые выводы.

Например, стратегическая сфера деятельности, которая попадает в квадрат ликвидации, может требовать срочных мер и это становится особенно важным, если риск окружающей среды высок. Таким же образом, организация должна знать о возрастающей вероятности истощения генератора денежных средств если он также подвержен высокому риску. С большей уверенностью можно инвестировать в квадрат роста, если он сопряжен с достаточно низким риском. Если степень риска известна, это может упростить принятие решений и в квадрате "удвоить производство или уйти" [13, c. 186].

Концепция третьего измерения в портфельном анализе может быть использована для исследования других влияющих на компанию факторов. Можно взять определенную проблему и анализировать сферы с точки зрения их связи с потреблением энергии, подверженности инфляции или потребности в денежных средствах.

Ни один из этих инструментов не заменяет собой оценки менеджмента, но они действительно помогают взглянуть на проблему более перспективно. Эти техники можно применять аналитически в "чистом виде" или в стиле "Башни из слоновой кости" хотя это означает, что они не найдут применения во многих организациях. Более эффективный подход, который способствует принятию этих техник, заключается в создании групп специалистов из опытных менеджеров, с тем, чтобы составить рейтинги тех стратегических бизнес - сфер, в которых они хорошо разбираются. Если такие собрания возможны, то их лучше провести, так как это уменьшает потребность в оценках, основанных на суждениях, а также значительно элиминирует возможные конфликты.

Для того, чтобы уточнить оценки, полезно составить матрицу направленных действий дважды: один раз, основываясь на исторических данных, и второй раз - основываясь на прогнозах. Это поможет определить расхождение в понимании ситуации, которая может возникнуть у менеджера, и избежать невольного проецирования прошлых тенденций в будущее.

Детальные правила оценки для матриц риска и направленных действий вместе с рабочими примерами можно найти в книге (Hussey, 1998). Сегев в своих работах приводит несколько портфельных подходов, и детально описывает правила их применения. К одной из этих книг Сегева прилагается диск, так что для позиционирования бизнеса на матрице может быть использован компьютер [8, c. 215].

Здесь необходимо добавить несколько предупреждений. Техники портфельного анализа, которые более акцентированы на конкурентной позиции компании, проигрывают при рассмотрении тех бизнес-сфер, где этот аспект не важен. Например, как бы ни была прибыльна садоводческая или сельскохозяйственная сфера деятельности фирмы, есть вероятность, что она получит низкий балл по оси оценки конкуренции (здесь у всех производителей очень маленькая доля рынка). Преимущества фермерства может заключаться в высоком качестве земли и налоговых преимуществах, что не будет явно видно при данном матричном анализе.

Таким же образом, достаточно жизнеспособной может быть политика небольшого оператора рынка, который предоставляет некую альтернативу тем, кого не удовлетворяет более крупный контрагент. Конечно, эта ситуация в большей степени характерна для стратегии малых фирм, и матрица направленных действий в случае малого бизнеса приносит меньше пользы чем для крупных компаний. Последним она дает возможность задать самим себе вопросы о своей стратегии, что гораздо больше простых предположений.

Портфельный анализ позволяет организации получить некий новый ракурс при рассмотрении ее бизнес-единиц или продуктов относительно друг друга. Он может также дать исходную точку для оценки того, увеличивает или уменьшает добавленную ценность для акционеров множественность отдельных бизнес-единиц. Уничтожение связей между бизнес-единицами иногда приносит больше пользы акционерам, чем сохранение их в рамках конгломерата. Основными путями увеличения ценности являются следующие:

* если дочерний бизнес только выигрывает от разделения ресурсов и деятельности;

* от распространения эффектов маркетинга, исследований и разработок;

* от разделения знаний, навыков и технологий;

* от разделения имиджа.

Ценность может понизиться, если не имеет места ни одно из перечисленных преимуществ, или если дочерние бизнес-единицы вынуждены оплачивать головной компании услуги, которые им не нужны или которые дешевле приобретать извне, или если процессы менеджмента затягивают принятие решений или попросту не дают бизнес-единицам принимать жизненно важные для их будущего роста инвестиционные решения.

Матрица, на которой позиционированы только дочерние бизнес-единицы или продукты, является лишь началом этого анализа. Здесь необходимо продолжение, так как бизнес-единицы обычно группируются по продуктам или рынкам. Если бы бизнес-единицы были сгруппированы в технологические единицы или согласно их стержневой компетенции, то получилась бы совсем иная картина, которую полезно использовать при поиске центров создания добавленной стоимости и для разработки стратегий нового ракурса.

Уже разработан целый ряд техник портфельного анализа. Нойбауэр (Neubauer, 1990) предложил технологическую матрицу, на осях которой располагаются технологическое положение фирмы и технологическая значимость. Хинтерхубер и др. в работе (Hinterhuber et al, 1996) предложили матрицы, где на осях отложены компетенции фирмы с ценностью для потребителей и относительная конкурентная сила [14, c. 187].

Чтобы техника была действительно полезной, эти портфельные подходы должны поддерживаться другой матрицей, на которой показана каждая бизнес-единица на одной оси и технология или стержневая компетенция на другой. Таким образом, можно видеть, что является общим, а что нет.