Критерии для оценки ситуации:
Значимость решения: насколько значимо данное решение для проекта или организации? Если качество решения играет определяющую роль в успехе проекта или организации, лидер должен принимать в нем самое активное участие.
Значение поддержки: насколько важна для выполнения решения поддержка со стороны подчиненных? Если со стороны подчиненных требуется существенная поддержка, лидер должен обеспечить их участие в принятии решения.
Компетентность лидера: обладает ли лидер достаточной компетенцией, чтобы решить данную проблему? Если лидер не имеет необходимых знаний, не обладая достаточной информацией или компетенцией, он должен привлечь к решению проблемы своих подчиненных.
Вероятность поддержки: если лидер примет решение в одиночку, поддержат подчиненные? Если подчиненные склонны поддерживать все решения руководителя, их участие не имеет большого значения.
Согласие группы с поставленными целями: в какой степени группа согласна с тем, как определены организационные цели в контексте данного решения? Если подчиненные выражают несогласие с определением организационных целей, лидер не должен позволять группе принимать самостоятельное решение.
6. Компетентность группы: обладает ли группа достаточными знаниями и компетенцией, чтобы решить данную проблему? Если подчиненные обладают необходимой компетенцией, им может быть предоставлено больше самостоятельности в принятии решения.
7. Умение работать в команде: обладают ли участники группы необходимыми навыками и стремлением работать в команде, чтобы вместе решить данную проблему? Если подчиненные владеют необходимыми навыками работы в команде и стремятся к сотрудничеству, лидер может предоставить им больше самостоятельности в принятии решения. Эти критерии могут показаться слишком детализированными, но ответы на них позволяют точно определить степень участия группы в принятии решения.
Чтобы определить, какой стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.
Модель принятия решений руководителем Врума-Эттона базируется на том, что имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.
4. Конфликты как объект руководства
Процесс руководства любой организацией часто сопровождается конфликтами между отдельными исполнителями и в коллективах, а также стрессами у работников. Конфликты, разные по значимости и результатам; сопровождают любую трудовую деятельность. Некоторые из них решаются мгновенно, некоторые становятся затяжными и опасными, другие требуют постороннего вмешательства.
Менеджер должен обладать знаниями о сущности, особенностей течения и возможных последствий конфликтов и стрессов и уметь устранять их негативное влияние.
Конфликт (лат. Conflictus - столкновение, несогласие) - это отсутствие взаимопонимания между двумя или более субъектами, столкновение противоположных сторон, которые могут быть конкретными лицами или группами работников, а также внутренний дискомфорт одного лица. В процессе конфликта каждый субъект навязывает свою точку зрения, мнения, острую спор и препятствует другому субъекту делать же. изучение литературных источников позволяет выделить основные причины конфликтов, а именно: распределение ресурсов; взаимозависимость задач; различия в планах сторон; непохожесть целей; различия в представлениях об определенной конкретной ситуации; разное понимание и восприятия ценностей; различия в манере поведения; ложная информация; неудовлетворительные коммуникации; различия в жизненном опыте; резкая смена событий; демонстрации негативных личных качеств (недоверие, подозрительность, тщеславие, ненависть) и другие.
Среди многих людей, в том числе в среде менеджеров, бытует мнение, что конфликты нежелательны. Такая позиция даже оформилась в доктрину под названием «школа Вебера». Представители этой школы связывают конфликты с различными драматическими эпизодами, угрозами, агрессией, спорами, враждебностью, войнами и т.д.. современный американский менеджмент подчеркивает желательность конфликтов, видит их положительное значение и требует умелого руководства ими.
Рассмотрим классификацию конфликтов по годовым признакам.
По признаку результатов конфликты бывают:
1) функциональными (конструктивными), которые ведут к повышения эффективности деятельности организации и создают положительные последствия, а именно: выработка приемлемых решений; склонность к сотрудничества; улучшение взаимоотношений между работниками, подчиненными и руководителями и т.п.; появление дополнительных идей; возникновения дополнительных альтернатив и т.д.;
2) дисфункциональными (разрушительными), которые обусловливают снижение уровня обеспечения личных потребностей, уменьшение роли группового сотрудничества, и как результат, эффективности деятельности организации, то есть создают негативные последствия, а именно: ухудшение взаимоотношений между работниками; неудовлетворительное моральный климат, падение производительности труда, текучесть кадров; ослаблено сотрудничество в будущем; непродуктивная конкуренция с другими группами или работниками; поиск врагов; уменьшение взаимодействия между сторонами конфликта; увеличение враждебности между субъектами конфликта; преувеличение значения «победе»; длительное празднование «победы» и т.д.;
3) безрезультатными, не приводят ни к каким изменениям в деятельности организации.
По содержанию можно выделить шесть основных типов конфликтов:
1) Внутриличностный. Сторонами такой конфликтной ситуации есть разные компоненты духовной структуры человека, при этом может происходить внутренняя борьба мотивов, принципов, убеждений и т.п.. Чаще всего он порождается некорректностью требований, неструктурированность задач, тем, что определенному работнику разные руководители выдвигают противоречивые и даже противоположные требования, а также когда эти требования не соответствуют личным потребностям и ценностям работника. Возникает вследствие недостатков в делегировании полномочий, организационных структурах управления, применении стилей руководства и т.д..
2) Межличностный (диадное). Возникает при распределении ресурсов, работ, материальных поощрений, обязанностей и т.д., а также под влиянием различий в характере, знаниях, квалификационных параметрам, уровнях интеллекта, степени совместимости и т.д.. обычно диадное конфликт возникает на основе личных симпатий, антипатий, является эмоциональным и открытым. В организации все формальные отношения тесно переплетаются с неформальными, что создает возможности для перенос на деловые отношения личных чувств (ненависти, антипатии, злости, неуважения и т.д.).
3) Конфликт между личностью и группой. порождается нарушениями групповых норм, своих обязанностей, общих «правил игры», культуры взаимоотношений и т.п..
4) Межгрупповой. Возникает между линейным и штабным персоналом профсоюзом и администрацией, формальными и неформальными группами и т.д.. Основной причиной является столкновение интересов различных групп.
5) Конфликт между аппаратом управления (управляющей системой) и исполнительным аппаратом (управляемой системе). возникает в результате неэффективных управленческих решений, недостатков в коммуникациях, применение аппаратом управления неправомерных дисциплинарных мер и т.д..
6) межорганизационный конфликт. Формируется в виде конкурентных отношений между организациями в результате борьбы за ограниченные ресурсы, потребителей, рынки. При этом основными носителями такого конфликта являются владельцы организаций и руководители институционального уровня управления.
Конфликт - это процесс, который проходит через определенные этапы, хотя иногда он почти мгновенный, но чаще достаточно длительным. Ишмуратова А. М. выделяет четыре этапа развития конфликта:
1 Латентный этап. Предполагает возникновение реального ее противоречия в интересах, взглядах, потребностях, целях сторон, осознание их несовместимости, но продолжение демонстрации обычных, нормальных отношений. Латентность - скрытность, нежелание открыто обсуждать противоречия, закрытость конфликта. На этом этапе происходит нарушение нормального общения без акцентирование на наличии недоразумений, при этом отсутствует агрессивное демонстрации собственных позиций.
2 Демонстративный этап. Стороны осознают наличие конфликта, стремятся убедить друг друга в своей правоте, что характеризуется проявлениями раздражения, взаимным обвинениям, и, как правило, заканчивается разрывом отношений.
3 Агрессивный этап. Базируется на том, что конфликтующие стороны пытаются «уничтожить» друг друга. при этом используются открытые способы борьбы (взаимные угрозы, распри, моральные образы физическое насилие), так и закрытые (клевета, распространение порочащей информации, дискредитация, интриги и т.д.).
4 Батальная этап. Предусматривает решение конфликта: полное уничтожения «противника» в психологическом смысле или объявление перемирие. На этом этапе очень важную роль играет вмешательство третьей стороны, которая является авторитетом для конфликтующих сторон и способна раскрыть им глаза на нелепость ситуации, которая сложилась.
Необходимо отметить, что конфликт не обязательно проходит через все выше охарактеризованы этапы, некоторые из них могут меняться. В зависимости от того, какого этапа течения получила конфликтная ситуация, выделяют формы протекания конфликта:
1 Открытый конфликт. Ярко выраженный, эмоциональный, агресивний конфликт. Он очевидно, очень вспыльчивым, и при этом иногда трудно выявить реальные причины его возникновения, действительны мотивы и взгляды сторон, как конфликтуют. Позиции оппонентов при таком конфликте становятся принципиальными и не предусматривают никаких уступок.
2 Скрытый конфликт (замаскированный). наиболее распространенная форма конфликта в группах и организациях, когда реальные различия скрываются участниками конфликта за внешне безупречными формами поведения. Такой конфликт вызывается одной из сторон прежде через зависть, неприязнь, собственную антипатию, находит выражение в различных интригах, клевете, и, как следствие, вызывает неприязнь и неприятные чувства у другой стороны, на которую направлены действия инициатора конфликта. При этом негативные последствия, прежде всего, ожидают инициатора конфликта, поскольку он его начал, обусловил развертывания, не смог проконтролировать свои эмоции и антипатии, то есть не сумел поступить мудро, НЕ демонстрируя личные неприятные чувства. При этом инициатор конфликта подвергает себя на то, что другая сторона рано или поздно может отомстить за все действия, которые были совершены против нее.
3 «Слепой» конфликт. При такой форме одна из сторон конфликтной ситуации не осознает ее наличии, становится объектом нападок со стороны оппонента, но не воспринимает ситуацию как конфликтную, игнорируя ее. на предприятиях с ненадлежащей организацией деятельности часто возникают такие конфликты вследствие несогласованности и противоречивости управленческих решений различных руководителей, при этом руководители такую ситуацию стараются не замечать и игнорировать, а исполнители в конечном результате перестают работать вообще освобождаются.
4 «Неизвестный» конфликт. Предполагает наличие конфликтогенной ситуации, которая базируется на неприязни, сознательно скрывается. при этом открытое противостояние может состояться в любой момент за возникновения инцидента (привод, причина и т.п.).
Центральным элементом модели является управление конфликтом, методы осуществление которого можно разделить на две группы: структурные; межличностные.
Целесообразно выделить четыре структурных метода разрешения конфликта:
• объяснение требований к работе;
• использование координационных и интеграционных механизмов (через команды, иерархию должностных лиц, подразделения, функции, службы и т.п.);
• установление общеорганизационных комплексных целей с целью направления усилий всех работников на достижение общей единой цели;
• использование системы вознаграждений (премий, материальных поощрений повышение по служебному иерархией и т.д.).
Можно говорить о пяти основных межличностных способов разрешения конфликта: уклонение (человек уклоняется от конфликта); сглаживания (погашение желание к конфликту); принуждение (конфликт ликвидируется силой власти или иным принудительным способом); компромисс (сочетание точек зрения); решения проблемы, которая обусловила конфликт.
Значительно усложняют решение конфликта наличие препятствий, а именно: недостаточное информационное обеспечение; статус сторон, конфликтуют; неопределенность ситуации; страх перед выбором; особенности характера, темперамента, жизненных позиций сторон и т.д..
Конфликт намного глубже понятием чем спор. он возникает при появлении противоречий, сложно решить, столкновении интересов на основе конкуренции. Основу конфликта создает ситуация, включает или противоположные позиции сторон, либо противоположные цели и средства их достижения. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, при котором одна сторона реализует действия, прямо затрагивающие интересы другой стороны. Очень важная роль принадлежит выбору стиля поведения оппонентов и руководителей в соответствии с конфликтной ситуации. Стиль может защищать собственные интересы оппонентов (действуя активно или пассивно) и интересы организации (действуя совместно или индивидуально). Различают следующие стили поведения в конфликтной ситуации:
1) Стиль конкуренции. Предполагает активное решения конфликта определенным путем на основе сотрудничества с различными сторонами конфликта. Эффективен в том случае, когда менеджер имеет определенную власть. Такой стиль рекомендуется применять в следующих ситуациях: конечный результат очень важен для менеджера; решения необходимо принять быстро; если нет другого выхода и нечего терять; если менеджер находится в критической ситуации, требует мгновенной реакции; если менеджер должен принять нестандартное решение.
2) Стиль уклонения. Есть пассивным стилем. Он приемлем, когда проблема, которая обсуждается, не очень важна, или когда нет достаточной информации для принятия решения. Хотя такой стиль уклонение идентифицируется с "бегством от проблемы" (ответственности) и не рассматривается как эффектный способ решения конфликтов, уход или отсрочка вполне конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Наиболее типичными ситуациями, в которых целесообразно применять стиль уклонения, являются: результат не очень важный, решение тривиальное и на него не стоит тратить время, деньги и силы; трудно решить конфликт в свою пользу; целесообразно выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию; мало власти и шансов решить проблему желательным для себя образом; решения проблемы пока опасное за большой вероятности ухудшить ситуацию.
3) Стиль приспособления. Это пассивный стиль. его следует использовать, если исход дела чрезвычайно важен для оппонента и не слишком существенный для менеджера. отличие от предыдущего стиля заключается в том, что оппоненты действуют вместе. стиль приспособления целесообразно использовать в таких типичных ситуациях: когда необходимо сохранить хорошие отношения с оппонентами; когда результат важен для оппонентов и т.п..
4) Стиль сотрудничества. Оппоненты активно участвуют в решении конфликта и отстаивают собственные интересы, но при этом пытаются сотрудничать. Этот стиль требует более продуктивной работы, поскольку сначала объявляются потребности и интересы всех сторон, а затем происходит совместное обсуждение. Такой стиль является особенно эффективным, когда стороны имеют различные скрытые нужды и существуют трудности в установлении источников недовольства. стиль сотрудничества целесообразно использовать в следующих ситуациях: решение проблемы очень важно для всех сторон, и ни одна из них не хочет уклоняться от этого процесса; когда у оппонентов длительные и взаимосвязанные отношения; есть время проработать возникшую; все стороны хорошо знакомы с проблемой и их желание известны; все стороны равноправны, поэтому на равных условиях ищут решения проблемы.
5) Стиль компромисса. Предусматривает частичное удовлетворение интересов обеих сторон путем взаимных уступок, несмотря на все «За» и «против». Если оппонент уступает в чем, то в ответ уступает и та сторона. Этот стиль является наиболее эффективным в случае, если стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно невозможно достичь одной цели. Компромисс часто является последней возможностью прийти к определенному решению. Как правило, компромисс дает лучший результат для стороны, которая имеет большую власть. стиль компромисса является наиболее приемлемым, если: стороны равноправны и имеют общие интересы; стороны хотят быстро решить проблему; всех устраивает временное решение; другие подходы к решению проблемы не имели успеха; в результате компромисса можно сохранить хорошие взаимоотношения; лучше получить хотя бы то, чем потерять все.
Исследования показали, что в 56% случаев конфликтных ситуаций отношения между сторонами ухудшаются, а у 35% это ухудшение сохраняется и после завершения конфликта. Если же стороны действительно хотят решить конфликтную ситуацию, то при этом очень важно выявить и понимать истинные мотивы поведения оппонентов, их точку зрения, и не допустить развития конфликта в направлении возникновения скандала. Вовремя сделанная уступка, изменение интонации или отношение к оппонента способны изменить ситуацию в лучшую сторону.
В психологическом плане конфликт всегда обусловливает возникновение у его участников негативного эмоционального состояния, довольно часто порождает стрессы. Эмоции не просто сопровождают конфликт, а управляют им. При этом основными эмоциями, которые возникают при возникновении конфликтной ситуации, является переживание, гнев, страх, ненависть и т.д..
Стресс (англ. Stress - напряжение) - это явление, вызываемое большими или малыми объемами работ, необходимостью сживаться один из одним конфликтом ролей, их неопределенностью, печалью, бесцельностью существования, отсутствием важного дела, физическими, психологическими и другими причинами.
Факторы, которые обусловливают стрессы, можно разделить на три группы:
1) Организационные: отсутствие важного дела, бесцельность существования, перегрузки или недогрузки работой, конфликт ролей, их неопределенность, неинтересная работа и т.д..
2) Личные: необходимость уживаться друг с другом, смерть в семье, брак, беременность, сексуальные проблемы, плохие отношения с родными, изменение квартиры, поездка в отпуск, неудачное проведение праздники, радость, нарушение привычек, предпочтений и т.д..
3) Факторы окружения: жара, холод, шум, ветер, дождь, ураган, землетрясение и т.п..
Необходимо отметить, что каждый человек имеет индивидуальную восприимчивость к стрессам: если одна будет волноваться за мелочи, то другая на такие же ситуации не будет обращать никакого внимания.
В зависимости от этого выделяют следующие виды стрессов:
1 Эйфорический стресс, связанный с влюбленностью, женитьбой, рождением ребенка, удачным проведением отпуска, приятным знакомством, неожиданной наградой т.д.. такой стресс доставляет удовольствие, радость, счастье, приятные эмоции и повышает защитные силы организма.
2 Дистресс, связанный с болезнями, неудачами, конфликтами, неприятными жизненными ситуациями и обстоятельствами, разводом, потерей любимого человека и т.д.. Такой стресс вызывает переживания, страхи, беспокойство, обусловливает возникновение депрессии, болезней, разрушает здоровья.
Процесс возникновения стресса охватывает три этапа: 1) появление начальной реакции удивления, тревоги, неумение справиться с ситуацией; 2) возникновение споров; 3) наступления фазы истощения, расходов запасов энергии, усталости.
Западные психологи исследовали приоритетность факторов, формируют стресс. При этом они пришли к выводу, что серьезные физические и психологические заболевания у людей тесно связаны с изменениями в жизни, которые обусловили возникновение стрессов.
Прежде подвластны стрессам определенные категории людей: упрямые лица; люди, которые стремятся к совершенству; трудоголики; нерешительные люди; сдержанные и неуверенные в себе люди.
К физиологическим признаков стресса относятся: бессонница, ухудшение памяти, головные боли, беспричинное волнение, повышенное сердцебиение, желание плакать, раздражительность, несдержанность, плохой или слишком веселое настроение, появление чувства безразличия. Негативное влияние стресса можно ликвидировать с помощью самоуправления и применения определенных управленческих решений.
Для устранения стресса работник в процессе самоуправления должен: оценить собственное состояние и результаты деятельности; конкретизировать систему своей работы (например, следует расписать, что сделать сегодня, а завтра и т.д.); не соглашаться на новую работу (задания), если неполное предыдущая; Поддерживать доброжелательные отношения с начальником; не соглашаться с противоречивыми требованиями; докладывать начальнику о нечеткости задачи; улучшать отношения с членами коллектива, формальными и неформальными группами; не жаловаться; обдумывать каждый свой шаг; умело организовывать свой отдых; изучать соответствующую литературу и полученные знания применять на практике.
Для управления стрессами менеджеру можно предложить:
1) изучать особенности характера, диапазон знаний, отношение к труда своих подчиненных;
2) выбирать тип и объем работ в соответствии со способностями, потребностей и навыков работников;
3) предоставлять работникам наиболее полную характеристику будущей работы;
4) разрешать работникам обоснованно отказываться от работы;
5) умело объяснять необходимость выполнения работы;
6) принимать оптимальные решения;
7) устанавливать четкие зоны полномочий;
8) совершенствовать коммуникации;
9) использовать стиль руководства в соответствии с ситуацией;
10) не скрывать производственно-хозяйственную информацию;
11) обеспечивать необходимую вознаграждение за эффективную работу;
12) применять графики для объяснения определенных экономических явлений;
13) выступать наставником в отношении подчиненных;
14) повышать квалификацию подчиненных;
15) развивать способности подчиненных;
16) при необходимости оказать содействие работнику в смене рабочего места и тому подобное.
Кроме того, для преодоления стрессов, вызванных различными причинами, целесообразно:
1) регулярно заниматься спортом;
2) культивировать чувство юмора;
3) заниматься аутотренингом и медитацией;
4) сузить круг своего общения только к тем, кто вам приятный;
5) заняться определенным видом деятельности, что позволит вам повысить вашу самооценку (дзюдо, каратэ, шейпинг, стрельба из лука, курсы иностранных языков);
6) активно отдыхать (поехать с друзьями на природу);
7) не избегать приятного общения, а наоборот - поощрять его;
8) выполнять определенные задачи именно так, как вы считаете нужно, и никто другой;
9) навести порядок в своих вещах, делах и т.п..