Методика оценки факторов внешней среды.

Факторы внешней среды	Значение для отрасли (a)	Влияние на организацию (b)	Направленность влияния (c)	Степень важности фактора (a*b*c)
1……… 2………. …и т.д.

Каждый фактор оценивается экспертным путем по соответствующей шкале:

• значение для отрасли (3- большое значение; 2- среднее значение; 1- малое значение);

• влияние на организацию (3- сильное влияние; 2- умеренное влияние; 1- слабое влияние; 0- отсутствие влияния);

• направленность влияния (+1- позитивное влияние, ─1- негативное влияние).

Степень важности фактора для организации определяется интегральной оценкой, которая получается при перемножении его трех оценок.

В заключение необходимо сделать выводы о привлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Практическое задание № 7.

«Анализ конкурентных сил отрасли».

Задание.

Постройте модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру) и оцените каждую из них в рассматриваемой отрасли. Используя аппарат модели стратегических групп, проиллюстрируйте напряженность конкурентной борьбы в отрасли. Определите ключевые факторы успеха в этой отрасли [6.1: 2,6,7,11; 6.2: 2].

Исходные данные.

В качестве объектов для исследования отрасль и компания выбираются студентом самостоятельно. При этом следует исходить из имеющегося опыта работы, либо знаний, полученных из периодической печати и специальных изданий.

Методические рекомендации.

Способность организации реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от потенциальных конкурентов на этом рынке, товаров-заменителей, поставщиков и потребителей. Все эти пять сил конкуренции находятся во взаимодействии и определяют прибыльность отрасли, так как влияют на цены, которые может диктовать организация, расходы, которые ей приходится нести, и размер капиталовложений, необходимых для конкуренции в этой отрасли[].

При выполнении задания необходимо проанализировать поведение организации на «центральном ринге» конкурентной борьбы с точки зрения занимаемой ею в отрасли позиции.

Анализируя угрозу прихода возможных новых конкурентов необходимо не только их выявить, но и оценить высоту барьеров входа и силу реакции, ожидающей потенциального конкурента.

Следует также рассмотреть возможные угрозы товаров-заменителей и возможность давления со стороны потребителей и поставщиков.

При оценке рыночной позиции конкурентов можно воспользоваться методическими рекомендациями, приведенными в варианте 1 данных методических указаний.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это основные категории финансового и конкурентного успеха в определенной отрасли. Они различаются не только от отрасли к отрасли, но и во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более 3-5 КФУ в определенный отрезок времени. КФУ являются краеугольным камнем для построения стратегии организации. Организация может получить конкурентные преимущества, концентрируясь на одном или более КФУ. Основные типы ключевых факторов успеха лежат в областях технологии, производства, распределения, маркетинга, навыков, организации и др.

В заключение необходимо сделать выводы о привлекательности рассматриваемой отрасли.

Практическое задание № 8.

«Определение стратегической ситуации организации».

Задание.

Используя методику SWOT-анализа, провести оценку внутренней и внешней среды организации. Установить цепочки связей между факторами внешней и внутренней среды, сформировать стратегию организации [6.1: 3,6,7,11].

Исходные данные.

Студент выбирает организацию, с деятельностью которой хорошо знаком и самостоятельно определяет ее цель на ближайшие 2-3 года.

Методические указания.

SWOT-анализ является широко известным подходом, позволяющим совместно изучать внешнюю и внутреннюю среду организации. Методология SWOT-анализа хорошо освещена в учебной литературе.

Данная методология предполагает выявление возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, и далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для оценки возможностей внешней среды применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности в матрице возможностей. Похожая матрица составляется для оценки угроз.

Оценка факторов внешней среды с помощью матриц может быть дополнена составлением профиля внешней среды. Этот же метод следует использовать для оценки факторов внутренней среды организации (ее сильных и слабых сторон). Метод составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Сущность метода состоит в следующем. В таблицу (см. табл.3) вписываются отдельные факторы среды организации. Затем каждый фактор оценивается экспертным путем по соответствующей шкале:

• значение для отрасли (3- большое значение; 2- среднее значение; 1- малое значение);

• влияние на организацию (3- сильное влияние; 2- умеренное влияние; 1- слабое влияние; 0- отсутствие влияния);

• направленность влияния (+1- позитивное влияние, ─1- негативное влияние).

Степень важности фактора для организации определяется интегральной оценкой, которая получается при перемножении его трех оценок.

Таблица 3.