Етапи впровадження стратегічних карт

№	Види робіт	Методи і прийоми, що використовуються
1	Розробка та підтвердження місії компанії	Інтерв'ю з якомога більшою кількістю респон-дентів, за можливістю проведені сторонньою компанією для отримання максимально об'єк-тивних результатів. Дослідження становища в галузі та тенденцій її розвитку
2	Визначення ключових факторів успіху	Спільний семінар формальних і неформальних лідерів компанії
3	Визначення характерних особ-ливостей і шляхів розвитку галузі, ролі компанії в ній	Під керівництвом ініціативної групи визна-чаються підрозділи, що задовольняють вимоги, що пред'являються до пілотних підрозділів проекту. Переважно, щоб у кожному підрозділі в цій роботі брала участь максимальна кількість співробітників; оптимальна форма проведення цієї роботи – семінар. Топ-мене-джери контролюють і координують процес. Допомога досвідчених консультантів особливо важлива при ідентифікації ключових факторів успіху та розробці системи показників
4	Розробка корпоративної стратегічної карти	Спільний семінар формальних і неформальних лідерів компанії
5	Розробка формату та системи по-казників для стратегічних карт окре-мих підрозділів	Топ-менеджери та ініціативна група, бажано за участю консультантів, що мають попередній досвід роботи в такого роду проектах, визначають формат і зміст стратегічної карти
6	Визначення ключових аспектів діяль-ності компанії	Спільний семінар формальних і неформальних лідерів компанії
7	Розробка системи показників, вияв-лення причинно-наслідкових зв'язків, узгодження короткострокових і довгострокових цілей	Семінар, що проводиться спільно топ-менеджерами, членами ініціативної групи та особами, що мають досвід упрова-дження проектів стратегічних карт
8	Деталізація місії компанії для клю-чових аспектів діяльності і визна-чення стратегічних цілей	Спільний семінар формальних і нефор-мальних лідерів компанії
9	Визначення конкретних цілей	Постійний контроль під загальним керівництвом топ-менеджерів
10	Впровадження стратегічних карт	Готується ініціативною групою кожного підрозділу
11	Розробка плану заходів	Пропозиції відповідальних за реалізацію проекту на рівні окремих підрозділів

Завдання 4. Уважно прочитайте інформацію щодо компанії "ABB", яка потребує впровадження ЗСП:

ABB – це транснаціональна корпорація, яка діє в електротехнічній галузі. У 1997 році її обсяг продажів склав 31 мільйон доларів. У 1998 – 1999 роках ABB почала реалізацію програми "Споживачі у фокусі уваги" під керівництвом виконавчого директора Персі Барнвіка. Програма включала три основних напрями: тайм-менеджмент (Time-Based Management-TBM), загальний контроль якості (TQM) і керування поставками. Управлінська філософія Барнвіка завжди ґрунтувалася на децентралізованому підході до управління, тобто делегуванні великого обсягу повноважень на нижні рівні управлінської ієрархії. Організаційна структура корпорації – наочне втілення цієї філософії, оскільки до її складу входять близько 1 000 компаній.

У шведській філії ABB програма "Споживачі у фокусі уваги" була представлена під назвою Т-50. "Т" (time) означало "час", а 50 – завдання скоротити тривалість операційного циклу на 50 %, щоб цінність, створювана для споживачів, зростала. Скорочення тривалості опера-ційного циклу вдвічі було специфічною стратегічною метою компанії, реалізація якої вимагала більш жорсткого контролю якості робіт, а також встановлення більш тісних зв'язків із постачальниками. У шведській філії компанії проект Т-50 сприйняли дуже позитивно, проте віце-президент Пітер Фалленіус вважав, що проект не може замінити комплексну систему управлінського стратегічного контролю, що охоплювала не тільки показники обсягу продажів і витрат. Гостро необхідно було впровадити таку систему управлінського контролю, яка одночасно забезпечувала б ефективність внутрішніх господарських операцій та задоволення вимог споживачів. У рамках Т-50 пропонувалося ввести в діючу систему контролю безліч нових показників, однак їм бракувало системності, внутрішньої логіки і орієнтації на кінцевий результат. Для вирішення цієї проблеми була сформована спеціальна ініціативна група, що почала свою діяльність у 1994 році.

До ініціативної групи входили керівник проекту і ще п'ять осіб із різних ланок управлінської структури ABB. Мета проекту полягала в тому, щоб розробити принципи і логічну структуру інформаційної бази показників стратегічної та поточної діяльності для фінансового та стратегічного контролю на всіх рівнях управління. Раз на тиждень призначалися засідання ініціативної групи для розробки концепції стратегічного контролю ABB на основі ідей програми Т-50. У червні 1994 року ініціативна група представила на обговорення свою версію цієї концепції, яка в основному нагадувала концепцію стратегічних карт Каплана і Нортона. Проект отримав назву EVITA – абревіатура терміна "фінансовий і стратегічний контроль" шведською мовою. EVITA розроблялася шведською філією компанії переважно для внутрішнього використання.

Першочергові цілі проекту EVITA включали такі:

розробку методики аналізу компанії для цілого ряду ключових аспектів або ключових сфер її діяльності;

розробку системи контролю та управління для кожного окремого підрозділу;

розробку системи контролю, яка ґрунтувалася б на місії компанії та її комплексній стратегії;

розробку форми презентації ідей, що розробляються топ-менеджерами, широким колом співробітників;

розробку інформаційної системи, що доводить інформацію про діяльність компанії та її цілі до співробітників.

Згідно з підходом компанії ABB, проект EVITA розглядався як система контролю за операціями на окремому рівні організаційної структури, але, крім того, вона могла використовуватися і як інструмент управління.

Провідна мета проекту полягала у створенні системи управ-лінського та фінансового контролю, здатної забезпечити реалізацію ідеї Т-50. Орієнтація на споживачів і співробітників була наріжним каменем цієї концепції. Виходячи з цього, визначили п'ять ключових аспектів діяльності компанії: відносини зі споживачами, організація господарських процесів і поставок, людський капітал, інновації та розвиток, фінансова діяльність. Розглядався також шостий аспект – ділове середовище, проте було вирішено розглянути пов'язані з ним проблеми в інших аспектах діяльності.

Проект EVITA припускає, що кожний підрозділ, для якого визначені стратегічні цілі, самостійно розробить систему контрольних показників, які адекватно відображають стан справ у різних аспектах своєї діяльності. Для управління цим процесом ініціативна група модифікувала й удосконалила модель Каплана і Нортона. Комплексна місія і стратегія компанії – це основа для розробки місії і стратегій окремих її підрозділів. Потім обговорюються окремі питання, що стосуються місії, ключових факторів успіху та плану заходів щодо їх мобілізації; після цього можна визначити систему контрольних показників. Менеджери ABB реко-мендують встановлювати мінімум один і максимум п'ять показників у кожному аспекті, а всього кожен підрозділ встановлює близько 10 показ-ників у всіх аспектах. Менеджери ABB вважають, що контроль більшості показників необхідно здійснювати щомісяця. Проте динаміка продажів великим споживачам, прибуток і показники людського капіталу оці-нюються лише один або два рази на рік; особливості цих показників такі, що було б важко визначати їх частіше.

Для презентації EVITA було проведено кілька конференцій. Перша з них відбулася у жовтні 1994 року, і на неї запросили бухгалтерів-контролерів з усіх підрозділів шведського філії компанії. Присутні вивчали запропоновані матеріали та обмінювалися думками в малих групах. Дві філії – ABB Control і ABB Coiltech – зголосилися виступити в якості пілотних у реалізації цього проекту. Ці філії мають ряд загальних особливостей і ряд відмінних рис. У ABB Control приблизно 500 співро-бітників, її обсяг продажів складає близько 500 мільйонів шведських крон, вона займається в основному виробництвом запчастин до електротехнічних приладів. Масштаби діяльності ABB Coiltech приблизно в два рази менше. Виробничі процеси в цих фірмах також різні: в ABB Coiltech головним чином проводяться зварювальні та металообробні роботи.

Вірогідно, що з часом всі філії та підрозділи компанії організують свою діяльність на основі моделі EVITA. Аналогічна модель, орієнтована на досягнення компанією лідируючих позицій на світовому ринку електротехнічної продукції, була представлена топ-менеджерами шведського філії. На початку 1997 року підрозділи почали представляти в шведський офіс доповіді про своє бачення шляхів досягнення цієї мети в кожному з ключових аспектів діяльності. Кожен підрозділ і філія визначали, переважно на основі моделі EVITA, в чому конкретно виражається досягнення ними світового рівня, як можна кількісно або якісно оцінити цей процес. Такі доповіді представлялися раз на квартал. Раз на рік система показників ретельно аналізувалася на предмет відповідності окремих показників уточненої місії і стратегії компанії. ABB вважає, що модель EVITA служить засобом наочної демонстрації ролі окремих підрозділів у загальній структурі компанії і їх напрямів розвитку в майбутньому. Більшість філій компанії в Швеції взяли основні ідеї цієї концепції. Але, у багатьох випадках вони розробляли власні аналогічні моделі і давали їм власні назви. EVITA здатна одночасно пропагувати та організовувати перехід до більш відкритого стилю менеджменту та децентралізації прийняття управлінських рішень. Досвід ABB показав, що, в першу чергу, переваги моделі оцінили більш молоді співробітники компанії і не бухгалтерські працівники. Менеджери ABB підкреслюють, що ідеї, які лежать в її основі, складають головну перевагу моделі. Сам процес декомпозиції генеральної місії компанії для ключових аспектів її діяльності, визначення цілей в рамках кожного такого аспекту мають величезне значення. Кожен підрозділ самостійно вирішує, як перейти до справи. Це означає, що розробка детального плану заходів також дуже важлива. Істотна можливість застосування моделі на всіх рівнях організаційної структури компанії, однак особлива увага приділяється її впровадженню на рівні функціональних підрозділів. Модель EVITA є прекрасним інструментом організації і контролю реалізації корпоративної місії і стратегічних цілей на рівні функціональ-них підрозділів.

Побудуйте структуру показників для компанії АВВ, використовуючи наведену форму (табл. 5.3).

Таблиця 5.3