4. Динамика транзакционных издержек.

Динамика транс. изд. лучше всего видна при рассмотрении инновационных преобразований. Данный процесс можно разделить на несколько этапов.

1-ый этап – Этап зарождения инноваций.

Перспективы распространения инноваций для большинства экономических агентов кажутся отдаленными. Поэтому данные тран. изд. представляются исключительно высокими.

Однако, в процессе формирования спроса, вслед за поступлением инноваций на рынок, началом конкурентной борьбы происходит сокращение трансакционных изд. Это связано с тем, что контракты заключаются быстро, на большие суммы.

2-ой этап – Этап уменьшения трансакционных издержек.

На данном этапе происходит постепенное превращение отношений собственности и контрактного права в стандартные операции рутинного характера.

Однако, т.к. соц-эк. система несовершена с позиции недостаточной спецификации и детализации отношений собственности, трансакционные издержки выступают в роли помехи хоз. деят.

Но! т.к. динамические изменения эк. инст. явл. Объективным и непрерывным процессом, то трансакционные издержки можно только минимизировать, но нельзя свести к нулю.

Вывод: исследуя динамику тр. изд. наблюдается парадокс: Общее увеличение трансакционных издержек свидетельствует о наличии эк. роста.

5. Принципы оценки тр.Издержек.

1-ый подход – состоит в том, чтобы четко специфицировать издержки в каждом конкретном случае и подсчитать их количество.

2-ой подход – был предложен америк. эконом. Дж. Уоллисом и Д. Нортом.

Основа анализа – разделение издержек на трансформационные и трансакционные.

2 критерия определения трансакционных издержек:

1. Со стороны потребителя – это все его затраты, стоимость которых не входит в цену уплачиваемую продавцу.

2. Со стороны продавца – все его затраты, которые он не нес бы, если бы он продавал товар самому себе.

В рамках данного подхода экономисты попытались определить размеры трансак. сектора в экономике или удельный вес тран. сектора в ВНП и тенденции его развития.

Метод: Расчет производился на основе определения совокупного объема ресурсов, используемых фирмой, продающими транс. услуги, а также измерения ресурсов, выделяемых на транс. услуги фирмами, производящими товары и услуги.

Т.о. такая классификация (трансформационные и трансакционные) позволила выделить особую категорию фирм, деятельность кот. связана с оказанием тран. услуг – оптовая, розничная торговля, страхование, банковское дело и др.

Итог – в ходе исследования выявлено, что рост транс. сектора составил с четверти ВНП в 1870 г. до половины в1970г.

Исследователи выделили 3 фактора расширения транс. сектора:

1. Поддержание контрактных отношений;

2. Технологические изменения

3. Снижение издержек использования политической системы для перераспределения прав собственности.

акционных издержек.

6. Управление трансакционными издержками фирмы

Минимизация трансакционных издержек – одна из основных задач в иерархии целей современного менеджера.

Проблема! Ни бухгалтерский, ни управленческий учет обычно не содержат такого понятия, как трансакционные затраты. Это категория, в основном, теоретическая.

На практике чаще используется другое понятие – накладные расходы – это дополнительные к основным затратам расходы для обеспечения процессов производства и обращения (управление и обслуживание, содержание и эксплуатация оборудования).

Сумма накладных расходов, зависит от объема выпускаемой продукции, но эта зависимость не жёсткая (как при трансформационными издержками). В действительности накладные расходы возникают от трансакций и связанных с ними затрат. Поэтому контролировать растущий объем накладных расходов можно только через контроль над трансакциями. Способы уменьшения тр.: (есть по этому материалу раздаток)

1. Выявление трансакций - Первый шаг – с помощью классификация трансакций.

Так, например, может выглядеть группировка трансакций среднего промышленного предприятия:

• логистика. Перемещение материалов и комплектующих: заказ, его исполнение и подтверждение. Данный вид трансакций осуществляется силами «непроизводственного персонала» с различной специализацией: прием и отправка материалов и продукции, экспедиция, ввод и обработка информации, учет;

• снабжение. Обеспечение предприятия достаточным для бесперебойной работы количеством ресурсов: рабочей силы, материалов, комплектующих, а также производственных мощностей. В снабжении задействованы структурные единицы, ответственные за планирование, закупки, контроль и отбор кадров. Частично здесь же задействован менеджмент предприятия, а именно лица, ответственные за прогнозирование и производственные графики;

• качество. Контроль качества, проверка и подтверждение успешного выполнения запланированных трансакций. Разработка соответствующих методик и форм отчетности, передача и анализ данных;

• модернизация. Изменения в информационной системе предприятия, которые следуют за совершенствованием технологии, либо пересмотром внутренних процедур. Эти трансакции в основном «ложатся на плечи» информационных подразделений. Часть работы по модернизации также связана с закупками, контролем качества, вводом и обработкой информации. Известно, что модернизация на современном предприятии происходит постоянно. В частности, с изменением «модели» выпускаемого продукта, каждый раз необходимо вносить поправки в спецификацию материалов и комплектующих, в графики поставок и т.д. Это приводит к дополнительному росту числа трансакций.

2. Уменьшение числа трансакций – Второй шаг – заключается в Упразднение излишних трансакций

Интересным в этом отношении представляется опыт японской промышленности. На многих предприятиях Японии принята и успешно реализована концепция «своевременного совершения трансакций» (just - in - time philosophy), основанная на «принципе нулевых производственных запасов». Согласно ей, все необходимые узлы и детали должны поставляться точно в срок и только высокого качества, что позволяет отказаться от целого блока трансакций, связанных с периодическим пополнением запасов, их хранением, отпуском, учетом, охраной и т.д. Безусловно, эта схема работы требует согласованных действий фирмы и ее поставщиков. Такого результата можно достичь только ценой определенных усилий и связанных с ними затрат по поиску контрагента и установлению с ним долгосрочных отношений. Данные издержки на «ex ante» стадии могут быть высокими, но в конечном итоге они окупаются за счет снижения себестоимости конечной продукции (Именно этого эффекта добились японские автомобильные производители, что помогло им отвоевать большой «кусок» американского рынка).