4 Swot-анализ компании оао "Ростелеком"

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды): сильные стороны (Strengths) – преимущества организации; слабости (Weaknesses) – недостатки организации; возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Таблица SWOT: анализа компании ОАО Ростелеком

		Возможности		Угрозы
		Открытие новых филиалов	Внедрение новых услуг связи	Большое количество конкурентов	Дефицит специалистов
Сильные стороны	Большая зона покрытия	Увеличение доходов	Широкое распространение услуг с высоким спросом на них	Высокий уровень конкурентоспособности	Дополнительные затраты на обучение работников
	Высокое качество услуг	Высокий спрос на услуги в новом филиале	Успешное внедрение с высоким спросом на услуги	Увеличение доходов от предоставляемых услуг	Снижение качества предоставляемых услуг
Слабые стороны	Высокая цена на услуги	Филиал не будет развиваться и принесет только убытки	Низкий спрос на новые услуги	Потеря большого количества клиентов	Уменьшение спроса на предоставляемые услуги
	Мало центров обслуживания	Много затрат на открытие новых центров обслуживания для нового филиала	Услуги не получат высокого спроса т.к их мало где смогут предоставить	Уменьшение прибыли предприятия	Ухудшение местоположения организации на рынке услуг

SWOT-анализ показывает, что услуги компании достаточно конкурентоспособны, так как предприятие обладает большим количеством сильных сторон: высокий уровень квалификации сотрудников ОАО «Ростелеком», широкий список потребителей (постоянных клиентов). Также были выявлены отрицательные моменты, такие как: отсутствие единой информационной системы, неэффективная эксплуатация некоторых линий.

Для компании появляются возможности предоставления различных услуг связи на внутреннем рынке, открытие филиалов в отдаленных от города местностях. Угрозами фирмы будут являться большое количество конкурентов. Увольнение ценных сотрудников по собственному желанию.

6. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры оао «Ростелеком»

В процессе анализа были выявлены следующие причины проектирования и совершенствования организационной структуры управления филиала:

-неудовлетворительное функционирование предприятия.

-перегрузка высшего руководства. Филиалу ОАО «Ростелеком» удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Директор филиала имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер – 12;

-разногласия по организационным вопросам. Существующая структура создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений, полномочий, дублирование функций и т.д.;

-увеличение разнообразия предлагаемых услуг. ОАО «Ростелеком» планирует вести работу на нескольких новых для себя рынках: создание сети мультимедиа связи, развитие услуги Internet и сотовой спутниковой связи (программа «Глобал стар»).

Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Согласно уставу основной целью деятельности ОАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

ОАО «Ростелеком» осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиал ТЦМС-15 оказывает услуги связи от имени ОАО «Ростелеком» и проводит взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи, участвует в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО «Ростелеком». Также одной из главных целей филиала является поддержание и увеличение числа клиентов на существующих рынках, региональное планирование освоения новых рынков услуг связи.

Автор считает, что поставленных перед филиалом целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков: отдел маркетинга, отдел эксплуатации, финансовый отдел, отдел по капитальному ремонту и капитальному строительству, отдел кадров, отдел по чрезвычайным ситуациям; и программно-целевой подсистемы в рамках отдела по капитальному строительству и ремонту – строительного участка «Глобал стар» (рис. 8, Приложение).

ОАО «Ростелеком» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ОАО «Ростелеком» сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ОАО «Ростелеком» планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга, электронной почты, мультимедийных услуг, доступа к сети «Интернет», IP-телефонии. Маркетинговая стратегия ОАО «Ростелеком» нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной, в том числе на: поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках; разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика; более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах. Для достижения поставленных ОАО «Ростелеком» задач филиал должен работать по следующим направлениям: проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов; осуществление программы контроля за качеством обслуживания; в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи.

На основе выявленных в процессе анализа проблем, автором были предложены следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15:

-расформирование хозяйственного отдела;

-общая перестройка организационной структуры;

-реорганизация отдела маркетинга.

Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу. Для эффективной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре и разработка взаимосвязей отдела с другими отделами филиала (рис. 8, Приложение). Проектируемая структура управления предприятием превосходит существующую по следующим критериям: соответствия организационной структуры целям организации; скорости принятия решений; адаптивности организационной структуры.