1.2. Механізм формування та реалізації стратегії розвитку підприємства

Стратегічне управління являє собою процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи вci релевантні (найсуттєвіші зовнішні та внyтрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються i змінюються [6, с. 233].

Стратегічне управління – багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.

Формування стратегії розвитку підприємства потребує вирішення наступних завдань:

1. Вибір оптимальної лінії поведінки на ринку готової продукції виходячи з потреб ринку, існуючого та можливого асортименту продукції, існуючого та потрібного технічного рівня виробництва;

2. Вибір засобів конкурентної боротьби: цінова або не цінова конкуренція; конкуренція якості виготовлення або якості обслуговування у після продажному періоді; конкурентна боротьба в сфері традиційної або принципово нової продукції; створення нового сегменту ринку або захоплення існуючого;

3. Формування та підтримання оптимальної структури потенціалу підприємства на основі оптимізації співвідношення існуючого та задіяного потенціалу з потенціалом розвитку, згідно відповідної фінансової стратегії;

4. Визначення потрібного для підтримки конкурентоспроможності підприємства, бізнесу технічного та технологічного рівня виробництва.

5. Розробка відповідних організаційно-технічних заходів розвитку (технічне переоснащення, реконструкція, розширення, нове будівництво, зміна системи управління, реструктуризація, зміна форми власності, об'єднання або подрібнення об'єктів) [1, c.94].

Від того, яким чином вирішені вказані питання, може бути обраний тип загальної стратегії. Оскільки розглядається питання розвитку, серед інших типів найбільш важливою є функціональна стратегія. Функціональна стратегія – тип стратегії, що забезпечує орієнтацію на розвиток певних функціональних систем підприємства, що забезпечує досягнення мети шляхом врівноваження їх існуючого потенціалу.

В залежності від галузевих особливостей підприємства та складу функціональних систем можуть розроблятися наступні види функціональної стратегії: маркетингова, виробнича, стратегія фінансування, впровадження НДДКР й ін. Маркетингова стратегія – це стратегія, побудована з врахуванням ринкового впливу на типи, темпи, напрямки та масштаби розвитку підприємства [5]. У загальному випадку маркетингова стратегія реалізується за наступними етапами:

- аналіз відносин в системі «споживач – товар»;

- визначення загальної маркетингової стратегії в сегментах ринку;

- створення маркетингового «стратегічного набору інструментів»;

- вибір оптимального варіанту, його уточнення й удосконалення;

- організація й контроль виконання.

Маркетингова стратегія орієнтується, з одного боку, на вимоги ринку, з іншого – на рівень відповідності товару цим вимогам. Будь-яке підприємство повинно у тій чи іншій мірі використовувати елементи маркетингової стратегії, оскільки розвиток підприємства, а з ним і розвиток продукції, повинен відповідати потребам ринку [8, c.153].

Стратегія НДДКР – це стратегія створення нової продукції певної конструкції за оптимальною технологією (за співвідношенням вартість – якість) з урахуванням вимог до її споживчих характеристик, яка обумовлює напрямок, темпи, масштаби розвитку та тип виробництва, які формуються.

Стратегія НДДКР окремого підприємства базується на загальних досягненнях науково-технічного прогресу в усіх галузях науки та виробництва. Вона повинна враховувати дані науково-технічного прогнозування і формуватися на основі існуючих та перспективних наукових та технологічних досягнень вітчизняного та світового рівня [9, c.105].

Виробнича стратегія ґрунтується на врахуванні обмежень, які накладає існуюча технічна база на можливості диверсифікації продукції, з урахуванням перспектив фінансово забезпеченого розвитку підприємства.

Визначення напрямків виробничих стратегій зв'язано зі швидкістю й масштабами змін, які необхідно зробити на підприємстві, виходячи з рівня його існуючого розвитку за основним профілем виробництва та рівнем його спеціалізації. До основних параметрів, які необхідно враховувати при визначенні виробничої стратегії звичайно відносять:

- обсяги продукції, які необхідно забезпечити за попитом ринку;

- тип та масштаби виробництва, які випливають з визначених обсягів;

- залежність обсягів виробництва від ємності ринків;

- залежність ємності ринків від якості та вартості продукції та послуг;

- розбіжності між ринковими вимогами до основних характеристик виробів та можливостями виробничих процесів для забезпечення попиту.

Виробнича стратегія розвитку формується з урахуванням наступних показників:

- розміри капітальних вкладень, необхідні для здійснення перетворень у виробничому процесі;

- час, необхідний для забезпечення переходу до випуску нової продукції;

- відносний рівень споживчої вартості існуючої й нової продукції;

- рівень забезпеченості потрібними ресурсами, у тому числі кадровими;

- рівень відносної ефективності варіантів запланованих заходів [11, c.347].

Фінансова стратегія підприємства – стратегія, яка будується на виборі джерел та оптимізації їх питомої ваги залежно від строків, цілей і масштабів заходів планованого розвитку та функціонування [5]. Сукупність стратегічних рішень у маркетинговій, технічній, соціальній і управлінській сферах, визначених та координованих у часі для досягнення певної мети, є основою проекту реалізації потенціалу розвитку підприємства, за умовою відповідного фінансування. Конкретний проект розвитку підприємства, ув̕язаний за джерелами фінансування, уявляє собою інвестиційний проект.

Основні напрямки інвестиційної діяльності підприємства залежать як від потреб розвитку, так і від умов фінансування. До них відносять:

1. Інвестиції на підтримку простого відтворення (в основному з амортизаційних сум із залученням додаткових коштів у випадку інфляції й знецінення нагромаджень);

2. Вкладення в капітальне будівництво;

3. Інвестиції на приріст та поповнення оборотних коштів;

4. Фінансування інноваційних розробок і НДДКР.

Ці напрямки можуть реалізуватись одночасно та пересікатись (конкурувати) у сфері фінансування. Вибір фінансово-інвестиційних стратегій повинен базуватися на: визначенні основних напрямків підприємницької активності в галузі, які підтримуються державою; оцінці потенційної ємності ринку; формуванні портфелю інвестиційних проектів; аналізі головних джерел одержання фінансових ресурсів – їхньої доступності, рівні ризику й ефективності використання.

Фінансово-інвестиційні стратегії можуть базуватись на ресурсній або цільовій основі. В деяких випадках, доцільніше виходити з мети і формувати витрати відповідно поетапних завдань її досягнення, після чого скоротити та відкоригувати програму відповідно ресурсам, які можуть бути для цього задіяні (у тому числі залучені кошти). Звичайно, формування стратегії реалізується шляхом ітерацій (наближення до оптимуму шляхом послідовного зменшення відхилень), причому в ході цього процесу відбувається корегування вихідних варіантів згідно ресурсам та цілям. Залежно від структури джерел фінансування діяльності й розвитку підприємства, а також від ефективності, цілей та масштабів інвестиційних проектів можна виділити наступні варіанти вибору стратегії [13, c.257]:

1. Використання переважно власних коштів підприємства для інвестування обмеженого кола невеликих інвестиційних проектів. При середньому рівні ефективності дана стратегія характеризується високою надійністю.

2. Використання переважно централізованих джерел (державних інвестицій і кредитів). Реалізація цієї стратегії в значній мірі залежить від політичних ризиків і структурно-промислової політики держави.

3. Використання кількох джерел із можливого вибору. Вимагає значної попередньої підготовки, раціонально для великомасштабних проектів.

4. Фінансування з різних джерел на основі партнерських відносин в діяльності. Реалізується інтеграцією зусиль декількох підприємств (фірм, банків) у реалізації одного або декількох великих проектів. Потрібна для радикальної зміни положення на ринку, а також при впровадженні інновацій.

5. Використання всіх інвестиційних джерел для реалізації одного стратегічного проекту розвитку підприємства. Орієнтована на досягнення лідерства в галузі. Потребує великого стартового капіталу, що є умовою залучення інвестиційних ресурсів.

6. Використання одного виду фінансових ресурсів з усіх можливих (наприклад, власних коштів) для реалізації одного стратегічного проекту. Вимагає високих темпів впровадження за підвищеним ризиком.

7. Використання будь-яких джерел за умовою найвищого захисту інвестицій. Захист забезпечується страхуванням, перестрахуванням, авалюванням фінансових зобов'язань, операціями хеджирування ризиків.

Стратегію можна визначити як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов'язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги і недоліки, дає можливість більш грунтовно формулювати соціальні стратегії загалом i елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Стратегія – це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий ycпіх організації [6, c.237].

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ СВК «ТРУДІВНИК»