С
Пример
Служба занятости
лужба занятости начинает помещать
списки вакансий в Интернете, чтобы
расширить ассортимент электронных
услуг, хотя клиенты пока об этом не
просили. Служба занятости рассчитывает
на то, что в целях сохранения
конкурентноспособности в меняющейся
экономике, персонал будет использовать
оба типа учебы. Но, ставя такую цель,
большинство органов службы занятости
испытывает трудности в достижении
данной цели. Данные проведенного опроса
показали, что во многих случаях обучение
не используется в качестве стратегического
инструмента развития деятельности.
Полученная информация свидетельствует
о том, что обучение представляет собой
недостаточно используемый ресурс,
потому
что
оно:
обычно проводится как изолированное мероприятие;
не включает в себя регулярную оценку усвоения материала обучаемыми и прогресса в работе организации;
не всегда предваряется оценкой потребностей;
часто планируется для восполнения нехватки конкретных навыков;
не всегда проводится профессиональными преподавателями;
не всегда связано с потребностями клиентов.
Работа с персоналом обусловлена поставленными перед ней задачами.
В период развития организации главными задачами становятся:
Например, обучение персонала для органов занятости населения в настоящее время приобретает особое значение в силу следующих причин:
работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации, особенно если речь идет о руководителях, стоящих во главе управления изменениями организации;
очень быстро меняются как внешние, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит управленческие структуры перед необходимостью подготовки людей, как к сегодняшнему положению дел, так и к завтрашним переменам.
Достижение целей при реорганизации центра занятости, проведение организационных изменений требуют:
более высокого уровня профессиональной подготовки и четко спланированной работы по обучению персонала;
обучение должно способствовать лучшему пониманию перспектив организации и основных направлений ее стратегии, повышать степень заинтересованности в процессе труда, участия в общем деле.
Преподавателем в таком случае может выступать профконсультант, психолог, мотивированный на работу в данной организации, являющийся ее сотрудником.
При преобразовании органа занятости в межрайонную структуру возникает потребность в грамотном руководстве новыми подразделениями, которое имело бы за плечами подобный опыт работы.
Такие преобразования происходят и во многих других организациях, именно поэтому все больше организаций проводит обучение персонала и руководителей разных уровней своими силами.
Только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал может стать решающим фактором развития организации.
Внутрикорпоративное обучение - особая схема организации подготовки сотрудников. Программы внутрикорпоративного обучения создаются специально для конкретного предприятия, организации и ориентированы на развитие персонала. Они должны обеспечивать его готовность к изменениям в организации.
С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (см. табл.1):
Таблица 1.
Направления в обучении
Ситуация |
Конкретизация потребности в обучении |
Метод обучения |
1. Выработка конкретных умений и навыков |
Специализированные программы обучения (тренинги общения, переговоров, креативности). |
Методы поведенческого тренинга. |
2. Формирование команды |
Программы командообразования. |
Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации. |
3. Формирование компетентности поведения в конфликте |
Развитие межличностной и внутриорганизационной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов. |
Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры стажировки, проектирование корпоративной культуры. |
4. Подготовка руководителя |
Управленческая подготовка. |
Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры. |
5. Необходимость организационных изменений |
Подготовка к организационным инновациям. |
Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации. |
Система внутриорганизационной подготовки может быть эффективной при условиях, если будет:
проанализировано существующее положение;
оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего;
спрогнозированы изменения, подготовлены проекты нововведений, определены сроки и затраты;
определено, какие цели должны быть достигнуты в программах обучения.
К
ак
правило, внедрение нового в организации
происходит значительно легче, если
вывести алгоритм
обучения и личностного развития
персонала:
1. Нужно создать преемственность между прежними ценностными установками и новыми: объяснить, как одно из другого вытекает (новое - результат позитивного развития прежнего).
2. Следует продумать систему изменения программ обучения, этапов распространения новых инструкций, вариантов привнесения иных стандартов образа жизни внутри организации. При этом обычно на принятие изменений, привнесенных извне, затрачивается гораздо больше времени, чем на адаптацию к изменениям, ассоциирующимся с общей тенденцией развития организации.
3. Чтобы сократить период принятия изменений в знаниях, требуется изменение в индивидуальных установках членов коллектива. Причем, весьма важно, кто первым пойдет на изменение своих установок. Это должны быть люди, социально значимые для данного коллектива - не обязательно формальные лидеры, но - "первопроходцы", обладающие сильной внутренней энергетикой (харизмой), способные увлечь за собой хотя бы некоторую часть наименее инертных сотрудников. Так формируется "ядро нововведений" (пока только в головах).
4. Необходимость нововведений коллективу должна быть объяснена. При этом: чем проще объяснение, тем меньше возникает вопросов.
Корпоративная
культура в организации
-
это система ценностей и методов
управления, ведущих организацию к
успеху. Система ценностей и методы
управления организацией формируют у
сотрудников осознание принадлежности
к определенной культуре
Каждая успешная организация формирует свою собственную уникальную корпоративную культуру.
Чувство принадлежности к своей корпоративной культуре имеет важное значение для выполнения двух условий развития организации:
адаптация
к условиям внешней среды, или, иначе
говоря, основная стратегия организации