1.3 Этапы и школы в истории менеджмента Школа научного управления (1885-1920 гг.)

К концу 19 века работать по старому новая фабричная система больше не могла. Она не могла справиться ни с новыми достижениями научно-технического прогресса, ни с возросшими масштабами и концентрацией производства. На крупнейших предприятиях, не имеющих аналогов ранее, работали теперь тысячи и тысячи рабочих, применялись сложнейшие технологии и использовалось дорогостоящее оборудование. В дополнение к этому предприниматели стремились предложить рынку наиболее низкую цену, гарантирующую успех на рынке. Это были невыполнимые задачи для прежней «дедовской» системы управления. Старые методы управления не справлялись с новым объемом и, что особенно важно, с новым качеством производственной системы и требованиями рынка. Они нуждались в серьезной реконструкции, а скорее в замене на новые научные принципы менеджмента. Ответом на потребности этой эпохи – эпохи массового производства и стало появление «научного управления», которым мы обязаны американскому инженеру Фредерику Уинслоу Тейлору.

Спортивная слава недолговечна, и пример Фредерика Уинслоу Тэйлора — лишнее тому подтверждение. Кто в наши дни помнит чемпиона США по теннису в парных соревнованиях 1881 г.? И кому придет в голову, что этот чемпион и классик менеджмента — одно и то же лицо?

Тэйлор родился 20 марта 1856 г. в американском городе Фила­дельфии, в семье юриста. В его характере причудливо соединились мягкость и застенчивость отца, энергия и предприимчивость матери, равно как и их общие качества — верность долгу и непо­колебимость принципов, независимость и нонконформизм, столь типичные для квакеров (представители одной из разновидностей протестантизма, возникшей в 17 в. в Англии, широко распространенной в США. Квакеры отвергают церковную организацию, церковные таинства и обряды, проповедуют пацифизм). А родители Тэйлора как раз квакеры и были. Они стремились дать сыну разностороннее образование и именно поэтому отправили Тэйлора обучаться в Европу. Наде­ясь пойти по стопам отца и стать юристом, он в 1872 г. поступил в Академию Филиппа Экзетера в Нью-Гемпшире. В этом учебном заведении с очень строгими порядками, занимаясь по ночам, Тэйлор испортил себе зрение. От карьеры юриста пришлось отказаться.

В 1875 г. Тэйлор поступил на работу в маленькую гидравличес­кую мастерскую в Филадельфии, где выполнял обязанности меха­ника и модельщика. Тремя годами позже он устроился в Мидвейльскую сталелитейную компанию, в которой быстро выдвинул­ся из простых механиков в главные инженеры. В 1883 г., занимаясь заочно, Тэйлор получил диплом инженера-механика Стивенского технологического института.

Тэйлор был выдающимся изобретателем и за свою жизнь получил более 100 патентов. Наиболее известно открытие им и Уайтом быстрорежущей стали.

С 1890 г. Тэйлор работал главным управляющим компании, производившей бумажное волокно, а с 1893 г.— инженером-кон­сультантом по менеджменту сразу на нескольких предприятиях. В 1898—1901 гг. Тэйлор работал исключительно в Бетлехемской сталелитейной компании, где активно внедрял свои нововведения. В 1895 г. он опубликовал свою первую статью по менеджменту.

В возрасте 45 лет Тэйлор (отчасти по состоянию здоровья) решил прекратить трудиться ради денег. Вместе с женой и тре­мя приемными детьми он поселился в Филадельфии, где занялся выращиванием роз и культивацией газонов, а также активной пропагандой гольфа. Впрочем, еще активнее он пропагандировал собственную систему «научного менеджмента», выступая с лек­циями в университетах и технических обществах. В 1903 г. вышла его книга «Цеховой менеджмент», а в 1911 г.— «Принципы и ме­тоды научного менеджмента». В 1906 г. Тэйлор был избран президентом Американского общества инженеров-механиков.

Широкая известность пришла к Тэйлору в 1912 г. после его выступления на слушаниях специального комитета палаты пред­ставителей по изучению систем цехового менеджмента.

Умер Тэйлор неожиданно, 21 марта 1915 г., после тяжелого и скоротечного заболевания пневмонией. На его надгробном камне начертано: «Отец научного менеджмента». [39,с.222-223]

Стать лидером на рынке конца 19 –начало 20 века означало в большинстве случаев предложить потребителю наиболее низкую цену. Как это сделать? Ответ прост: снизить затраты, повысить эффективность хозяйствования! Однако прост лишь ответ, а возможные пути его реализации – это секрет успешного бизнеса во все времена.

Низкую эффективность промышленных предприятий Ф.Тейлор объяснял низким уровнем менеджмента. Именно отсутствие грамотного управления препятствовало росту производительности труда рабочих.

Наблюдая за работниками, Тейлор ужасался невероятно низкой производительностью их труда. Причем однажды ему довелось наблюдать, как один из наиболее медлительных работников очень активно двигается около своего дома, играя с домочадцами и выполняя разного рода домашнюю работу. Он видел, что одну и ту же работу разные работники выполняют разными способами, и никто не обучает их тому, как делать эту работу правильно, никто не интересуется способен ли вообще конкретный работник выполнять возложенные на него функции. Особенно важен тот факт, что работодатели не знали сами, как должен работник выполнять вверенные ему трудовые операции и какой должна быть его выработка? Как можно в этом случае узнать, насколько пригоден данный работник, насколько производительно он работает? Тейлор понимал, что ответа на этот вопрос нет, и работники об этом прекрасно знают. Именно отсюда их медленный темп при выполнении заданий, выработка не более трети возможного, а следовательно та самая - низкая эффективность.

Сегодня нам трудно представить подобную ситуацию. На каком-либо заводе она выглядела бы примерно так. Руководство желает произвести определенное количество изделий и набирает для работы в цех столько рабочих, сколько будет достаточно, чтобы наконец достичь желаемого уровня. Взяли на работу 10 человек. Они не успевают. Берем еще одного, второго, наблюдаем, затем еще и так, до тех пор, пока не произведем нужное количество. Мы пытаемся их жестко контролировать, но, даже не знаем какова должна быть выработка одного работника, не знаем средних физически возможностей человека, а потому, мы скорее всего так и не сможем определить, кто слишком медлителен, кто не способен к физическому труду, а кто просто уклоняется от выполнения своих обязанностей. Если сегодня, кто-то работает по такому принципу, то можно с уверенностью сказать, что он отстал в своем развитии, по крайней мере, на 100 лет. Но, к счастью, сегодня мы вряд ли найдем такие заводы.

Во времена Тейлора данная система была нормой. Не существовало точных концепций, определяющих круг обязанностей управляющего и рабочего, практически не было стандартов эффективности, и рабочие намерено работали в медленном темпе. Руководство принимало решения, только лишь основываясь на собственных догадках, ощущениях и интуиции. Работники распределялись по рабочим места без учета их личных способностей и возможностей выполнять задания. Менеджмент и рабочие находились практически всегда в состоянии конфликта. Вместо того чтобы сотрудничать во имя достижения взаимной выгоды, обе группы рассматривали существующие взаимоотношения как абсолютно неплодотворные, при которых любого преимущества одной из сторон можно достигнуть исключительно за счет другой стороны. [36,с.64] Тейлор стал искать «один наилучший путь выполнения работы». Результаты своих поисков он представил в 1911г., в работе «Принципы научной организации управления». Тейлор утверждает, что задача управления как раз и заключается в том, чтобы, используя научные методы, найти самый рациональный путь выполнения конкретной работы и довести этот путь до исполнителя.

Для поиска данного рационального пути необходимо провести анализ содержания каждого вида работ, определить ее основные операции, расчленить каждую операцию на элементарные составные части, определить с помощью хронометража наиболее прогрессивные способы работы, включающие лучшие элементы трудового процесса лучших рабочих, и изменить рабочие операции с целью устранения лишних движений, а также разработать стандартные приемы их выполнения для повышения эффективности работы.

В самом начале своей работы Тейлор делает акцент на том. что отношения «предприниматель – работник» не должны строиться на антагонизме. Обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием каждого занятого работника он называет главнейшей задачей управления предприятием. Именно с понимания этого факта должно начинаться любое управление. Однако, он впоследствии признает, что научное управление не привело к желаемому доверию между рабочими и руководством.

Исследуя причины того факта, что труд большинства работников далек от наивысшей возможной производительности, Тейлор выделяет три момента:

1. Опасение рабочих, что реальное повышение выработки, приведет в итоге к лишению работы других рабочих. Тейлор говорит о том, что у рабочих не хватает знаний и образования сделать выводы, которые уже сделаны самой историей: рост производительности труда влечет за собой снижение себестоимости и цены, что стимулирует рост спроса на товары, а следовательно рост производства с увеличением рабочих мест. Поэтому он призывает более информированных об этих экономических законах «инженеров и директоров» предприятий встать во главе движения по борьбе с этим заблуждением.

2. Ошибочная система организации управления предприятиями, которая принуждает каждого рабочего «прохлаждаться», или работать медленно, защищая этим свои собственные насущные интересы. «Работа с прохладцей», как называет ее Ф.Тейлор связана с тем, что во-первых, люди по природе своей хотят работать медленно и спокойно, поскольку им свойственна природная лень, и что-то должно придать темп их деятельности (собственные рассуждения, убеждение, принуждение и пр); а во-вторых, люди анализируют рабочие моменты, возникающие в ходе осуществления трудовой деятельности и поступают согласно своим интересам.

Тейлор произвел учет рабочего вре­мени по отношению к рабочему, от природы энергичному, кото­рый по пути на работу и с работы ходил со скоростью от 3 до 4 миль в час и зачастую бежал домой бегом после трудового дня. Но едва он приходил на работу, как тотчас же замедлял темп своей ходьбы до одной мили в час (приблизительно). Так, напри­мер, катя нагруженную тачку, он шел хорошим быстрым шагом даже в гору, для того чтобы как можно меньше времени тащить груз; но на обратном пути он тотчас же замедлял шаг до скоро­сти в одну милю в час, пользуясь всякой возможностью замед­лить ходьбу и только-только не усаживаясь прямо отдохнуть. Желая быть уверенным в том, что ему не придется работать больше, чем его ленивому соседу, он прямо уставал в своем стремлении ходить медленно.

Эти люди работали под начальством главного мастера — человека хорошей репутации и о котором его хозяин был самого высокого мнения. Когда внимание мастера было обращено на это положение вещей, он ответил: «Ну что же, я могу помешать им садиться, но сам черт не заставит их ходить быстрее, когда они работают!»

Природная лень человека — вещь очень серьезная, но неиз­меримо более значительное зло, от которого страдают как рабо­чие, так и предприниматели, состоит в «систематической работе с прохладцей». [39,с.231 ]

Существующая система, предусматривающая одинаковую оплату разным работникам за ежедневную выработку неизменно ведет к тому, что наилучшие рабочие постепенно замедляют темп своей работы до темпа наихудших, и в данной ситуации – это абсолютно логично. Тейлор предлагает вести точный учет выработки каждого и повышать заработную плату рабочего в соответствии с повышением его производительности. Таким образом, Тейлор стал автором дифференцированной системы оплаты труда.

Если рабочий вырабатывает установленную норму, то его стандартная ставка равна 50 центов за определенное количество единиц продукции, а стандартная рабочая норма равна 200 таких единиц продукции в неделю. Если рабочий производит 275 единиц продукции за неделю и если в соответствии с прогрессивной системой оплаты труда оплачивается разница в 10 центов за единицу для всей продукции однажды установленной нормы, то рабочий должен получить 16 долларов 50 центов или 275 х 60 центов.

Такой вид оплаты называется системой дифференцированных сдельных ставок заработной платы. Она использует, по Тейлору, основной побудительный фактор в отношении работающих людей, т. е. возможность зарабатывать деньги. Следовательно, чем больше "ставки", тем больше труда должен затратить рабочий; система дифференцированных сдельных ставок, по-видимому, должна стимулировать большую производительность рабочих, т.к. от этого повышается сдельная ставка заработной платы.

За интенсивность труда Тейлор платил больше, премии достигали от 30 до 100 %. Все это давало прирост производительности труда в 2-3 раза, а заработная плата в среднем росла на 60 %. Те же рабочие, кто не смог достичь определенного уровня производительности (рассчитанного научными методами) увольняются и заменяются специально подобранными новыми работниками. Только так можно бороться с намеренным снижением производительности и активизировать ее рост. Здесь хочется особо остановиться на одном из постулатов тейлоризма: «ни в коем случае от рабочего не может требоваться работа в таком темпе, который мог быть вреден для его здоровья…человек, хорошо приспособленный для производства своей работы, будет чувствовать себя великолепно, работая таким образом в течении длинного ряда лет, и станет счастливее и благополучнее, вместо того чтобы переутомляться своей работой». Это – ответ критикам тейлоризма, тем, кто называл его систему «системой выжимания пота». (Речь идет, в частности, об отношении к тейлоризму в Советском Союзе, о чем еще пойдет речь далее)

3.Непроизводительные, грубо-практические методы производства, применяя которые рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий. Любую выполняемо рабочими работу, можно рационализировать путем проведения научных экспериментов. Следует заменить грубые практические, устаревшие методы ее выполнения на научные, полученные путем устранения лишних движений и замены медленных и малопроизводительных движений быстрыми и более эффективными.

Надо отдать должное тому факту, что Тейлор не просто изложил свою теорию, он доказал ее практически.

«Для первоклассного работника существует определенная на­грузка лопаты, при которой он дает в день максимальную выра­ботку. Какова эта нагрузка? Сделает ли первоклассный рабочий больше работы в день с нагрузкой на лопату в 5 фунтов, 10 фун­тов, 15 фунтов, 20, 25, 30 или 40 фунтов? Это такой вопрос, на который может быть дан ответ только путем производства тща­тельных экспериментов. Таким путем нами было найдено, что перво­классный рабочий даст максимальную дневную выработку при нагрузке на лопату в размере около 21 фунта. На заводах Вифлеемской стальной компании было построено обширное складское помеще­ние для лопат и иных инструментов, в котором хранились не только лопаты, но также и тщательно разработанные и фик­сированные в своих нормальных размерах (стандартизованные) рабочие орудия различного рода, как, например, ломы, ворота и т. д. Это дало возможность предоставить каждому рабочему лопату, которая вмещала бы нагрузку весом в 21 фунт для любого рода материала, с которым ему пришлось бы иметь дело: маленькую лопату для железной руды, например, и боль­шую — для золы. Железная руда является самым тяжелым мате­риалом, с которым приходится иметь дело на металлургических заводах, а уголь является одним из самых легких материалов, вследствие того что он очень скользит на лопате. В связи с этим было выяснено при изучении традиционной организации этого вида труда у Вифлеемской стальной компании в то время, когда каждый рабочий еще не имел своей собственной лопаты, что он зачастую непосредственно переходил от работы с железной ру­дой при нагрузке на лопату в размере около 30 фунтов к работе с углем при нагрузке на ту же самую лопату менее 4 фунтов. В первом случае он был настолько перегружен, что для него было невозможно выполнять полностью свою дневную норму, а во втором случае он работал с такой до смешного малой нагрузкой, что ему было, очевидно, невозможно достигнуть даже приближе­ния к нормальной дневной производительности.

Для того чтобы в кратких словах проиллюстрировать некото­рые иные элементы, составляющие науку о работе лопатой, мы укажем, что были проделаны тысячи измерений с секундомером в руках для изучения вопроса о том, с какой скоростью рабочий, снабженный в каждом данном случае лопатой надлежащего типа, может погружать свою лопату в кучу материала, а затем подни­мать ее с надлежащей нагрузкой».

[39,с.244 ]

Нужно сказать, что подбору и подготовке рабочих Тейлор уделял особое внимание: каждому работнику следует поручать такую работу, для которой он подходит лучше всего. Каждый работник должен получить от своего руководства необходимый минимум подготовки и инструкции, предписывающие рабочие движения, порядок и способы применения стандартизированных инструментов и материалов.

В итоге учение Тейлора можно свести к четырем основным принципам научной организации труда:

1. Выработка научного фундамента, заменяющего собой старые и грубо-практические методы для каждого вида трудового процесса на предприятии.

2. Тщательный отбор рабочих на основе научно установленных признаков, их тренировка и обучение.

3. Сотрудничество администрации и рабочих в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам.

4. Установление равномерного и справедливого распределения труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда. Идеи Тейлора стали чрезвычайно популярными во многих странах в начале 20 века . У него появилось огромное количество единомышленников.

Наиболее известными и активными представителями школы научного управления помимо Тейлора являлись Гаррингтон Эмерсон, супруги Френк и Лилиан Гилбрет, Генри Гантт, Генри Форд и др.

Гаррингтон Эмерсон. Как отмечает в своем исследовании Джек Дункан, «трудно понять, что в идее эффективности могло привлечь внимание такого человека, каким был Эмерсон» [18,с.31 ]

Гаррингтон Эмерсон сочетал в себе утонченность интеллек­туала, азарт предпринимателя и настойчивость первопроходца. Он родился 2 августа 1853 г. в американском городе Трентоне, штат Нью-Джерси. Его отец был университетским профессором, специалистом по английской литературе. Обучаясь во Франции, Англии, Германии, Италии и Греции, Гаррингтон получил превос­ходное образование и в возрасте 23 лет возглавил отделение лингвистики университета штата Небраска.

Но уже через шесть лет Эмерсон оставил научную карьеру и с головой погрузился в банковские операции и торговлю недвижи­мостью. Началась беспокойная, полная перемещений и разнообраз­ных занятий жизнь. Шесть лет, с 1885 по 1891 г., Эмерсон выполнял экономические и инженерные изыскания для железной дороги. Затем представлял в США, Мексике и Канаде интересы одного британского синдиката, объездив в связи с этим множест­во заводов и рудников. Некоторое время он управлял компанией по производству стекла.

Навыки научной работы и талант аналитика помогли Эмер­сону творчески использовать тот богатый опыт, который дала ему практика. Постепенно он пришел к ключевому понятию своей концепции — «эффективности», или, в устоявшейся традиции пе­ревода на русский язык, «производительности». Под этим терми­ном он подразумевал оптимальное соотношение между совокуп­ными затратами и экономическим результатом. В 1900 г. вышла его книга «Производительность как основание для управления и оплаты труда», а в 1912 г.— главный труд его жизни «Двенад­цать принципов производительности».

С 1901 г. началась деятельность Эмерсона как профессиональ­ного консультанта по менеджменту. Особо стоит отметить те новшества, которые он внедрил в 1904—1907 гг. на железной дороге Санта-Фе. Выступая в 1910—1911 гг. в качестве главного свидетеля на судебном разбирательстве по делу о железнодорож­ных тарифах, "Эмерсон оперировал данными результатов, получен­ных им в ходе изменения системы управления и организации труда на этой железной дороге. Его слова о том, что американские железные дороги могли бы, следуя по этому пути, экономить более миллиона долларов в день, моментально облетели всю стра­ну. Они попали в заголовки газет и в одночасье сделали известной идею «научного менеджмента», воспринимавшуюся до этого в ка­честве непонятного учения, культивируемого группкой увлеченных инженеров.

С 1907 по 1923 г. он возглавлял Эмерсоновскую компанию инженеров по эффективности (термин, придуманный им самим). Он был прак­тически первым, кто обратил внимание на проблему принципов научного подбора и обучения служащих и даже выпустил (в 1913 г.) книгу на эту тему.

«Работать напряженно, считал Эмерсон, – значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно – значит прилагать к делу усилия минимальные». Следуя этому принципу, он до старости сохранял редкую трудоспособность и мобильность. Умер Эмерсон 2 сентября 1931 г. в Нью-Йорке [39,с.85-86 ]

В 1912 г вышел главный труд его жизни «Двенадцать принципов производительности». В отличии от его единомышленников, изучавших проблемы эффективности конкретных трудовых операций, Эмерсон сосредоточил свое внимание на принципах трудовой деятельности применительно к любому производству независимо от рода его деятельности. Эти принципы, безусловно, не потеряли своей актуальности и сегодня.

Прежде чем перейти к рассмотрению самих принципов Эмерсон рассуждает о проблеме производительности и ее предпосылках. Он приводит примеры эффективного и неэффективного хозяйствования из разных областей человеческой деятельности, а также примеры из живой природы. Он делает вывод о том, что неправильная организация производства – вот одна из основных проблем, снижающая эффективность хозяйствования. «Принципы производительности просты, ясны и элементарны; эмпирически они учитывались и действовали еще за миллионы лет до зарождения жизни на нашей планете, между тем мы, современные американцы, организуем и ведем производство бессмысленно и бестолково»

Свою книгу он начинает следующим примером.

Владельцы одного крупного промышленного предприятия, имея много заказов, пожелали повысить выработку с 13 единиц в месяц (эта цифра была рекордной) до 23. На такое повышение они давали десять месяцев срока. Директор завода, человек огромных способностей, но старой школы, управлял производством довольно давно. Для повышения выработки он знал толь­ко одно средство, а именно установку добавочных машин и наем добавочных рабочих. Поэтому, когда владельцы потребовали от него двадцати трех единиц в месяц, он в ответ потребовал от них на 500 тыс. дол. новых машин. Но если бы такое колоссальное дополнительное вложение и было возможно, то проблему все же оно не разрешило бы, ибо на установку нового оборудования ушло бы не меньше года. Пока дело находилось в тупике, владельцы требовали повышения выработки, а директор требовал нового оборудования, - завод был обследован двумя знающими и опытными менеджерами-рационалистами. На основе этого обследования они предоставили обстоятельный отчет, который заканчивался следующими словами:

«Ваш завод состоит из:

машинного цеха,

котельного цеха,

сборочного цеха,

кузнечной мастерской,

литейной.

Обследовав состояние всех этих цехов и мастерских, проведя беседу с дирек­тором, управляющим, рядом мастеров, некоторыми поставщиками и многими рабочими, мы считаем возможным заявить с полной определенностью, что при условии нескольких мелких организационных усовершенствований и при тепе­решнем директоре или ином человеке подобной же квалификации во главе дела, продукция Вашего завода может быть увеличена на 60%.

Нанимать новых рабочих и устанавливать новые машины для этого не требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более чем на 10%. Этих результатов можно постепенно добиться в шестимесячный срок».

Для достижения указанной цели рационализаторы предложи­ли ряд организационных принципов. Принципы эти были приня­ты и применены на деле. Каков оказался результат — покажет нам выдержка из письма, написанного через десять месяцев одним из ответственных работников предприятия:

Нью-Йорк 1 мая 1908 г

Вам будет небезынтересно узнать, что за апрель наша продукция превысила среднюю месячную продукцию прошлого операционного года на 69,2%.

Рабочий день на заводе в среднем сократился с десяти часов до девяти Расходы по оплате труда снизились по сравнению с прошлым годом на 15%, что дает от 8 до 10 тыс. дол. в месяц.

Позже те же самые инженеры-рационализаторы были пригла­шены для обследования и консультации на другой завод. Здесь администрация тоже приняла их принципы, провела в жизнь их советы. Трудно предположить, чтобы два человека с далекого Запада пришли на крупные восточные заводы и оказались настолько в курсе всех местных условий и обстоятельств, чтобы в силу этого своего знания видеть и понимать дело лучше опытных местных работников. Эти западные рационализаторы, конечно, знали опе­рации и машины, местные обстоятельства и местных людей гораздо хуже, чем местные руководители производства, но зато они гораздо лучше знали тот новый тип организации, без которого немыслима высокая производительность

Эмерсон делает такой вывод:

«Если мы вооружим дикаря винтовкой, то он сразу станет сильнее всех закованных в латы рыцарей. Точно таким же образом, научив хотя бы посредственного современного директора фабрики применять организационные принципы, мы даем ему возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит за собой величайших производственных гениев, работающих по старой системе»

Эти принципы сводятся к следующему:

1. Наличие точно поставленных идеалов или целей. Целенаправленность и сегодня остается первым принципом менеджмента. Более того, к целям также предъявляются требования, обеспечивающие их эффективность в процессе управления: они должны быть четкими, достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени и т.д.

2. Здравый смысл, т е подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.

3. Компетентная консультация, т.е необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.

4. Дисциплина –действие установленных правил и распорядка.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, точный и постоянный учет, для получения руководителем необходимой информации.

7. Диспетчирование – календарное планирование времени и затрат по аналогии с графиком движения железнодорожных поездов

8. Нормы и расписание.

9. Нормализация условий – достижение оптимального сочетания времени, условий, себестоимости.

10. Нормирование операций.

11. Письменные стандартные инструкции - закрепляют правила выполнения работ и служат пособием для обучения персонала и последовательного совершенствования выполнения заданий.

12. Вознаграждение за производительность – признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника. Адекватная система оплаты дает ощущение значимости работнику.

Одна из наиболее известных цитат Эмерсона звучит следующим образом: «Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяжелых». В этой фразе кратко, но емко отражена суть и значимость той проблемы, которой он посвятил свою деятельность.

Трудно переоценить вклад в «научный менеджмент» супругов Френка и Лилиан Гилбрет.

Фрэнк Банкер Гилбрет родился в Фэйрфилде, штат Мэн, в 1868 г. Будучи сыном торговца скобяными изделиями, он унаследовал от отца необычную работоспособность и береж­ливость, характерные для пуритан Новой Англии. Отец умер, когда Гилбрету было всего три года. Рано овдовевшая мать перевезла семью в Эндовер, штат Массачусетс. А в 1878 г. они переехали в Бостон, где Гилбрет стал готовился к поступлению в Массачусетский технологический институт. Несмотря на то что юноша успешно сдал вступительные экзамены, он при­нял неожиданное решение оставить учебу и поступил на ра­боту учеником каменщика. В течение десяти лет с 1885 по 1895 г. Гилбрет проделав путь от ученика до мастера и, наконец, до главного инженера-смотрителя, которым он стал в возрасте 27 лет. В этот период он впервые приступил к изу­чению трудовых движений и к разработке усовершенствован­ного строительного оборудования, например специального помоста, облегчающего процесс кладки кирпича. [44,с.61 ]

Лилиан Моллер родилась в Окленде, штат Калифорния, в 1878 г. Ее отец был преуспевающим промышленником, зани­мавшимся производством рафинированного сахара. Обладая замечательными академическими талантами, она смогла пре­одолеть господствовавшие в обществе предубеждения и полу­чить степень бакалавра и магистра в Калифорнийском универ­ситете. Получив степень магистра, Лилиан тут же приступила к написанию докторской диссертации.

Работы этой супружеской пары во многом совпадали с работами Тейлора, но проводились независимо от него.

Основным исследовательским инструментом Гилбретов был анализ движений. Опыт и ошибка Гилбрета в его собственных поисках методов бритья – почти совершенная краткая характеристика специалиста по времени и движению:

Некоторое время он пытался бриться двумя бритвами, но отказался о этого. «Я могу сэкономить сорок четыре секунды, - жаловался он, но я потерял две минуты этим утром, накладывая повязку на свою шею». На самом деле его интересовала не пораненная шея. Его волновали две минуты. [41,с.57 ]

Гилбреты стали одними из первых исследователей, которые использовали для изучения движения рук и тела киносъемку. Они изобрели микрохронометр, с помощью которого регистрировали мельчайшие отрезки времени. Этот прибор помещался ими в кадр кинокамеры, фиксирующей интересовавший их объект, что позволяло точно определить время, затраченное рабочим на каждое движение. Они составили список, в который входили 17 базовых движений, таких как «выбрать», «взять», «найти» и так далее, каждое из которых они назвали словом (терблиг) (производное от Гилбрет, получаемое от прочте­ния их фамилии наоборот). При помощи «терблиг-диаграммы», т. е. поэлементной диаграммы, Гилбреты могли анализировать любую конкретную рабочую операцию. Как уже упоминалось выше Ф.Гилбрета заинтересовал процесс кладки кирпича. В данной старинной профессии, в которой на протяжении веков не было выработано никаких значительных улучшений, казалось трудно ожидать какого-то повышения эффективности. Однако, Гилбрет произвел глубочайший анализ каждого движения каменщика и устранил, на его взгляд, излишние. Он установил точное положение работника во время кладки кирпича, положение его ног, расстояние до цемента и отрегулировал количество сгибаний тела каменщика. Рабочих научили работать двумя руками одновременно. Более того, Гилбрет настоял на оптимальной густоте цементного раствора для того, чтобы каменщику не приходилось постукивать несколько раз по кирпичу, добиваясь нужной толщины раствора. При определенной густоте раствора достаточно было просто один раз нажать на кирпич рукой, которая их укладывала. В итоге Гилбрету удалось невероятное: количество движений, приходящихся на каждый кирпич было сокращено с 18 до 5, а в одном случае даже до 2. Каменщиков обучал новым методам работы их надсмотрщик. Те, кто не справлялись, были уволены, а рабочие, которые увеличивали производительность своего труда получали значительную прибавку к своей оплате.

Научные интересы Л. Гилбрет были в большей степени сфокусированы на человеческом аспекте. Ее муж умер в возрасте 56 лет, оставив «на руках» у Лилиан 12 детей, младшему из которых было 2 года, а старшему – 19 лет, но «первая леди менеджмента» продолжала свою научную работу. Она закончила разбор архива супруга, продолжала проводить семинары и консультации, читала лекции и получила ученое звание профессора Университета Парду. [36,с.76 ] Лилиан Гилбрет стала первой женщиной в США, получившей степень доктора психологии. Именно она положила начало менеджменту персонала.

Еще одним сторонником Ф.Тейлора и активным участником движения по научному управлению был Генри Л.Гантт.

Генри Л.Гантт родился спустя 5 лет после своего учителя (Тейлора), но вырос совершенно в другом окружении. Семья Ганттов владела плантацией в шт. Мэрилэнд, но потеряла свое состояние в результате гражданской войны. И хотя позднее он смог поступить в колледж, его детство было довольно суровым. Он познал лишь немногое из того, что называют «хорошая жизнь», которая была лучше знакома Тейлору. После окончания Технологического института с дипломом механика он стал помощником главного инженера (Ф.Тейлора) в компании «Мидвел Стил». Они успешно сотрудничали в молодые годы и получили 6 патентов. Их деятельность была столь успешной, что Гантт последовал за Тейлором в компанию «Симонс Ролинг», а затем на заводы «Бетлехем Стил», окуда оба были уволены. Затем Гантт стал преуспевающим консультантом, открыл собственную контору и получил несколько важных назначений, что принесло ему широкую известность. [18,с.52 ]

Объектом своего внимания Гантт, в отличии от своего учителя Ф.Тейлора сделал не отдельные трудовые операции, а производственный процесс в целом. Низкую производительность Гантт объяснял тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или на основе какого-либо одного личного мнения о том, как лучше выполнять работу. Он говорил: «основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение». Наиболее известен Гантт предложенным им графиком, который отображал плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства. Подобные графики стали называть «графиками Гантта». Можно сказать, что Гантт явился первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования.

Он был автором новой системы оплаты труда, которая достаточно резко повысила заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении задания. В этой системе можно выделить элементы повременной и сдельной форм оплаты.

Г. Гантт в своей в работе, представленной американскому обществу механиков в 1908 году, высказал идею об использовании инструктора для подготовки каждого рабочего предписанным методом. Однако его идея о том, что руководство должно учредить официальные программы подготовки, не получила широкого распространения до 1930 года. Это можно объяснить отсутствием полных знаний в отношении методов подготовки, а также тем, что руководство просто не придавало значения потенциальным преимуществам подготовки. Гантт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора и строил планы «демократии» на производстве. Он также говорил о том, что бизнес должен нести социальную ответственность и служить обществу, потому что в силах последнего сокрушить этот бизнес.

Генри Форд – еще один талантливейший представитель школы научного управления, вошедший не только в историю менеджмента, но и в мировую историю научно-технических изобретений.

Если кто-то задастся целью создать список из десяти имен, ставших символом XX в., то в него, без сомнения, войдет и имя Генри Форда. Ибо Форд — не просто автомобильный король Аме­рики и зримое воплощение «американской мечты». Он прежде всего символ организационного и технического прогресса, созна­тельный создатель общества массового потребления и социальных гарантий, т. е. всего того, что составляет «лицо» современного капитализма. О нем написано множество трудов. Но наибольший интерес, на наш взгляд, представляет автобиография Форда.

Будущий основатель промышленной империи родился 30 июля 1863 г. в семье мичиганского фермера, эмигранта из Ирландии. В 15 лет Генри Форд оставил занятия в школе и определился учеником механика в Детройте. Тяга к механике и изобретатель­ству проявилась в нем очень рано. В свободное от работы время Форд занимался часовым делом, которым увлекался всю жизнь.

В 1891 г. он занялся конструированием газолиновой тележки, которая поехала лишь спустя два года. Еще несколько лет ушло на совершенствование ее двигателя.

В 1893 г. Форд становится главным инженером Эдисоновской компании, специализировавшейся на освещении Детройта, а за­тем — в 1899 г.— главным инженером Детройтской автомобиль­ной компании, из которой уходит в 1902 г. Год спустя он создает «Форд Мотор Компани». К этому времени Форд уже имеет репутацию изобретателя скоростных моделей, завоеванную бла­годаря участию его машин в автомобильных гонках. В 1906 г. Форд приобрел контрольный пакет акций своей компании.

Настоящим триумфом Форда стало внедрение модели «Т», означавшее смену всех ориентиров в концепции автомобилест­роения. Он создавал ее как скульптор, отсекая все лишнее, созда­вал не роскошную игрушку для избранных, а доступный по цене товар для тысяч и тысяч «средних американцев». Успех превзо­шел все ожидания. За годы производства модели «Т» (1908—1927) было продано свыше 15 млн штук автомобилей, легко завоевавших потребительский рынок.

Массовое производство потребовало стандартизации и унифи­кации всех технологических процессов.

Форд был буквально помешан на диете и здоровом образе жизни, увлекался историей американской культуры, не был чужд филантропии. Однако его общественная деятельность — актив­ные антиеврейские выступления, круиз мира во время первой миро­вой войны, попытка стать сенатором — носила преимущественно скандальный характер.

Уверовав в собственную гениальность, Форд начал терять гибкость и чутье новатора. В 30-е гг. произошш серьезные измене­ния в потребительском спросе, а Форд, преданный своей прежней концепции, их не учел. В результате ведущие позиции в автомоби­лестроении пришлось уступить другой крупной компании — «Дженерал моторз».

В сентябре 1945 г. Форд передал руководство компанией (до этого формально принадлежавшее его единственному сыну Эдзелю) своему внуку и тезке Генри Форду II и отошел от дел. Спустя два года — 7 апреля 1947 г.— в возрасте 83 лет Форд скончался. [39,с.306-307]

«Террор машины» — так Форд характеризовал внедренную им систему управления. Четкая система контроля и планирования, конвейерное производство, не­прерывные технологические цепочки — все это способствовало тому, что империя Форда работала в режиме автомата.

Форд первым установил на своих предприятиях минимальный уровень заработной платы и 8-часовой рабочий день. Однако, идя на улучшение социального положения трудящихся, Форд пред­почитал это делать исключительно по собственной инициативе. Поэтому в дальнейшем он упорно игнорировал давление профсо­юзов, что в конце концов привело к затяжному конфликту с ними в 1937—1941 гг. На его заводах была создана социологическая служба со штатом 60 человек, что по тем временам было крупным новаторством. Основой обусловленных им новых методов организации производства и труда стал придуманный им движущийся сборочный конвейер. Каждый из рабочих, размещенный вдоль конвейера, осуществлял одну операцию, состоящую из нескольких (а то и одного) трудовых движений (например, поворот гайки ключом), для выполнения которых не требовалось практически никакой квалификации. По свидетельству Форда, для 43% рабочих требовалась подготовка до одного дня, для 36% – от одного дня до одной недели, для 6% – одна-две недели, для 14% – от месяца до года.

Его философия вошла в историю управления как «фордизм». Ее суть изложена в его трудах «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра».

Административная школа (1920-1950 гг.

Представители рассмотренной ранее школы научного управления пытались рационализировать труд отдельного работника и концентрировали свое внимание на цеховом уровне. В отличии от них сторонники административной школы рассматривают проблемы управления организацией в целом.

Административная школа связана с именами А.Файоля – во Франции, Л.Урвика – в Великобритании, Дж.Муни, Э.Рейли, Л.Гьюлика, У.Ньюмэна, Л.Э.Аллена – в США, М.Вебера – в Германии и пр. В отличии от представителей научной школы (Ф.Тейлора, Ф.Гилбрета), которые начинали свою трудовую деятельность простыми рабочими, они занимали довольно значимые посты. Анри Файоль руководил крупной горной и металлургической компанией – «Комамболь», Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии, Джеймс Д.Муни работал под руководством Алфреда П.Слоуна в компании «Дженерал Моторс». [30,с.67] Возможно именно это повлияло на формировании их теорий.

Анри Файоль. Он, по мнению американских историков менеджмента является наиболее значительной фигурой, которую дала науке управления Европа в первой половине 20 века.

Анри Файоль родился в 1841 году; он был самым молодым студентом в группе выпускников Горного института Франции. Ему было всего 19 лет, когда он стал работать инженером на шахте компании «Комментри-Фуршамболь-Деказвиль» («Комамболь»). С этой фирмой он связал всю свою профессиональную карьеру, а после ухода сохранил титул главного управляющего до своей смерти в 1925г.

К тому времени, когда Файоль пришел в компанию она была убыточной. Когда же он уходил в отставку фирма находилась в хорошем финансовом состоянии. Говорят, что Файоль не соглашался занимать такого положения, которое не имело бы прямой связи с его службой в «Комамболь» [18,с.55]

Выйдя в отставку в 1918 г , Файоль возглавил созданный им Центр административных исследований (впоследствии объединившийся с его согласия с французской организаций последователей Тейлора). Слава, признание, богатство – все это было у Файоля. Он был удостоен звания офицера ордена Почетного легиона, других государственных наград и научных званий. Однако меньше всего в нем наблюдалось желание воздвигнуть прижизненный памятник самому себе. Он прожил долгую жизнь и умел ей радоваться: был общительным, подвижным человеком, много занимался с внуками и правнуками, неустанно пропагандировал свою теорию и даже в последний год жизни не прекращал исследований – на сей раз организации работы французской табачной промышленности. [39,с.7]

Анри Файоль создал «теорию администрации». Его первая статья по данной тематике вышла в 1900 г., а его книга– «Общее и промышленное управление» - в 1916 г. Задержка с публикацией книги, которая произошла из-за первой мировой войны, привела к тому, что французы больше увлеклись распространившейся в ту пору теорией Тейлора и поначалу проигнорировали идеи своего соотечественника. Впрочем, вскоре они воздали им должное: образцовая организация и процветание «Комамболя», вклад компании в общенациональные усилия в годы войны – все это неминуемо привлекло внимание к трудам Файоля. Сам Файоль не раз подчеркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства.

Файоль выделяет 6 групп операций, имеющих место в ходе осуществления производственной деятельности: технические (производство, выделка, обработка); коммерческие ( покупка, продажа, обмен); финансовые (привлечение средств и распоряжение ими); страховые (страхование и охрана имущества лиц); учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.); административные (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Таким образом, Файоль в 1916 году первым выделяет функции менеджмента. Функцию предвидения и планирования он понимал как «исследование будущего и формулировку плана действий»; организацию – как «построение структуры, создание материальной базы производства и профессионального коллектива»; координацию – как «соединение и гармонизацию всех действий и усилий»; а контроль – как «отслеживание того, что все происходило с установленными правилами и изданными приказами».

Он говорил, что организация начинается со стратегического плана или определения целей; развивается как способная их воплотить структура; поддерживается контролем и взаи­модействием между руководителем и рабочей силой и кон­тролем за ее деятельностью; обретает гармонию благодаря управлению, координирующему работу разных отделов; и, наконец, осуществляет проверку эффективности собствен­ной деятельности с помощью независимых штатных депар­таментов, не связанных с производящими.

Файоль считал, что руководитель добивается наилучшей производительности подчиненных, используя свои лидер­ские качества, знания о бизнесе и о подчиненных, а также культивируя миссионерский энтузиазм. Свой богатый опыт продолжительной работы в промышленности Анри Файоль обобщил в 14 общих принципах менеджмента (универсальных способов осуществления управленческой деятельности, следуя которым, организация обязательно добьется успеха):

1. Разделение труда и его специализация предостав­ляет возможность развития профессиональных навыков сотрудника и повышения его производительности. «Цель разделения труда — увеличить производительность и повысить качество работы одновременно».

2. Полномочия, равные ответственности. «В общем, от­ветственности боятся в той же мере, в которой ищут власти, а боязнь ответственности парализует инициативу и раз­рушает многие полезные качества. Хороший лидер должен обладать смелостью и вселять ее в окружающих с целью вдохновить их на принятие ответственности».

3. Дисциплина, «то есть послушание, труд, вкладываемая энергия, поведение и внешние признаки уважения в соответствии с соглашениями между фирмой и ее сотрудниками ... Если дисциплина страдает или нет взаимопонимания между руководством и сотрудниками, то это является следствием непригодности руководства».

4. Единоначалие: каждый работник должен иметь толь­ко одного начальника без какой-либо путаницы в вертика­ли власти. «Везде — в человеческих отношениях, в про­мышленности, в коммерческой деятельности, в армии, в доме и в государстве двойное руководство является веч­ной причиной конфликтов...»

5. Единство направления: «один руководитель и еди­ный план действий при единой цели. Это важнейшее усло­вие единства действий, координации усилий и концентра­ции сил».

6. Подчинение интересов одного работника обществен­ным интересам, примирение конфликта интересов, где это необходимо: «Это представляет собой великую трудность менеджмента». Способы ее разрешения: а) твердость и хо­роший пример со стороны руководства, б) максимально достойные соглашения и в) постоянный надзор.

7. Достойное вознаграждение. «Оплата труда повыша­ет ценность персонала, поскольку улучшает условия жиз­ни сотрудников, а также усиливает желание работать на всех уровнях - следовательно, зарплата должна быть предметом постоянного внимания руководителя».

8. Централизация или децентрализация. Решение воп­роса о том, насколько необходимо быть независимым или зависеть от состояния фирмы и культуры ее персонала. «Поиск того, что даст наивысший результат, — вот слож­ность выбора централизации или децентрализации. Все, что увеличит важность подчиненности, — децентрализа­ция, а все, что уменьшит, — централизация».

9. Скалярная цепь, или иерархический принцип менедж­мента — путь, «продиктованный необходимостью передачи полномочий и принципом единства в управлении, но не всегда быстрый». Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от занимающего самое высокое положение и заканчивая руководителем низ­шего звена. «Ошибкой является беспричинный отход от иерархической системы, но еще большей ошибкой будет удерживать ее, когда она наносит вред бизнесу ... Ког­да подчиненный обязан выбирать между двумя поступками и не может просить совета у руководства, он должен быть достаточно смелым, чтобы поступить так, как будет полезно для общего дела».

10. Порядок — материальный и социальный: «Социальный порядок требует точного знания человеческих потребностей и ресурсов их наполнения, атаке постоянного баланса между ними».

11. Одинаковое отношение к подчиненным: «Руководи­тель предприятия обязан бороться за укоренение чувства равенства на всех уровнях скалярной цепи».

12. Стабильность рабочего места для персонала: «В массе своей персонал процветающих концернов стаби­лен, в компаниях, находящихся в упадке, — нет. Текучесть кадров в одно и то же время и причина, и следствие плохо­го управления. Но, конечно, изменений в кадровом соста­ве не избежать... стабильность кадрового состава также зависит от структуры компании».

13. Инициатива: «Успешная реализация задуманного плана приносит огромное удовлетворение мыслящему че­ловеку и является одним из сильнейших трудовых стиму­лов... Инициатива менеджера, получающая поддержку, если необходимо, представляет собой великий источник энергии бизнеса... Руководитель должен быть способен принести в жертву свое тщеславие ради того, чтобы пре­доставить своим подчиненным возможность испытать по­добные чувства».

14. Корпоративный дух- единство персонала. В единении – сила. Руководству жизненно необходимо поддерживать настрой на рабочих местах. «Требуется настоящий талант, —писал Файоль, —для ко­ординации усилий, поддержки желания трудиться, разви­тия умений человека и вознаграждения каждого по заслу­гам без возбуждения зависти или расстройства гармонии в отношениях». [22,с.95]

Файоль утверждал, что одни и те же принципы управле­ния можно применять в организациях любой направленно­сти, вне зависимости от их размера — на промышленных предприятиях, в коммерческих, правительственных, полити­ческих или даже религиозных структурах, на любом уровне менеджмента. Он доказывал, что менеджмент имеет отношение ко всем сферам человеческой деятельности; бизнесу, управлению государством и даже к домашнему хозяйству. [36,с.67] Сегодня уже многие авторы говорят о менеджменте как о всеобщей человеческой деятельности.

Связав стратегию с организационной теорией и уделив внимание развитию менеджмента и качествам лидера, Анри Файоль на годы опередил свое время. Игорь Ансофф в «корпоративной стратегии» (1965) говорил, что «Файоль предвосхитил большую часть теорий современного анализа бизнес-практики», хотя Питер Друкер в своей энциклопедии «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» (1973) критиковал применение функционального подхода в крупных и более сложных организациях, чем во времена Файоля.

Макс Вебер (1864-1920) — немецкий социолог и экономист, юрист по образованию, преподавал в университете Берлина и по­зднее стал профессором экономической теории в универ­ситетах Фрайбурга, Гейдельберга и Мюнхена. В 1918 году он был членом совета, организованного для написания кон­ституции Веймарской республики. Основной интерес для изучающих менедж­мент и организационную теорию представляют идеи Вебера о теории структур власти, нашед­шие отражение в книге «Теории социальных и экономических организаций», впервые вышедшей в свет в 1924 году— через четыре года после смерти автора.

Вебер описывает организационную деятельность на основе отношений власти. Рассматривая устройство организаций, Вебер выделял три типа власти: рациональную, традиционную и харизматическую. Рациональная, или раци­онально-законная, власть (он считал, что она доминирует в современных организациях) основывается на системе раци­онально продуманных целей и функций, рассчитанных на увеличение производительности организации, и внедряемой набором определенных правил и процедур. Власть в этой модели сконцентрирована в должности человека, но не в нем самом. И эту безличную, описанную им без всякого крити­цизма модель Вебер назвал бюрократией. Он считал бюро­кратию одной из наиболее эффективных форм управления, потому что она функционирует на базе общепринятых иерар­хий, вне зависимости от личностных особенностей и с по­мощью назначенных экспертов.

Традиционная власть в организациях рассматривалась Вебером как принадлежащая индивидууму, но не организа­ции — такая форма типична для наследственной формы, где власть переходит к лидеру от его предшественника, как в се­мейном бизнесе. Коренится эта система в феодализме с его правами и обязанностями, но все еще часто встречается в современных фирмах, где руководящие посты переходят по наследству. Идея традиционности, по Веберу, также прояв­ляется в культуре тех компаний, где отношение «мы всегда так делали» превращается в оправдание критики со сторо­ны новичков.

Харизматическая власть вряд ли найдет себе наследни­ка, поскольку основана на определенных качествах индиви­дуума. Организации с харизматическими отцами-основате­лями, такими как Генри Форд или Томас Дж. Уотсон из IВМ, склонны к мутациям либо в традиционную (наследную) фор­му, с большим или меньшим успехом, либо в образование, определяемое безличными факторами, т. е. в рациональную, бюрократическую форму.

Вебер не сомневался, что последняя форма власти яв­ляется опорой для эффективного руководства — вне зави­симости от условий, в которых она оперирует. «Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроиз­водство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами органи­заций и сокращение затрат труда и материалов — все это доведено до совершенства в чисто бюрократической орга­низации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие», — писал он.

Преимущество этой, похожей на отлаженный механизм системы власти над другими состоит в ее иерархической форме, где роль каждого сотрудника определена четким рег­ламентом, где должности связаны четкой вертикалью вла­сти, где отлажена система процедур, определяющих поря­док действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации, и где имеет место игнори­рование личных качеств во взаимоотношениях между со­трудниками организации, а отбор и выдвижение работников происходит в соответствии с их квалификацией.

Идеальному типу бюрократического управления, говорит Вебер, присущи:

1. Разделение труда на базе функциональной специа­лизации.

2. Четкая иерархическая система распределения власти.

3. Система правил и норм, определяющих права и обя­занности работников.

4. Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях.

5. Отсутствие личностного начала в отношениях между сотрудниками организации (только деловые отношения).

6. Прием в организацию на основе компетенции спе­циалиста и потребностей организации.

7. Продвижение внутри организации на основе компетентности и производственного опыта, которые достига­ются в результате выслуги лет.

8. Наличие стратегии к пожизненному найму.

9. Четкая система карьеры.

10. Управление административной деятельностью, ко­торое состоит в разработке доскональных писем и инст­рукций внутри организационной деятельности. [22,с.272]

Итак, теория бюрократической организации М. Вебера была попыткой сформулировать идеальную модель для формирования организаций. Она возникла как реакция на различные злоупотребления, с которыми Вебер сталкивался в современных ему компаниях. Исследователь считал, что его модель способна устранить двусмысленность, неэффективность и протекционизм, характерные для многих фирм. Следует отметить, что хотя многие характеристики бюрократии по Веберу часто встречаются в современных организациях (особенно крупных), за последнее десятилетие его модель несколько утратила свою популярность.

В последующие годы в рамках административной школы большое внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы, а также проблеме построения организационных структур.

Обобщая деятельность представителей данной школы нужно сказать, что помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, они концентрируют внимание на следующих моментах [31,50]:

1.Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения

2.Делегирование полномочий.

3.Определение ответственности за исполнение.

4.Установление формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.

Дадим им краткую характеристику.

1. Сектор – это группа рабочих с одним руководителем, которая в дальнейшем организуется в более весомые звенья организационной структуры. Каким образом должна решаться эта проблема группировки? Какие принципы положить в ее основу. Представители административной школ выделяют следующее:

   • диапазон контроля – предельное количество подчиненных одного руководителя. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя.

   • экономичность масштаба. Объединение однородных работ может дать экономию средств, вследствие расширения масштабов производства.

   • координация. Группировка должна обеспечить координацию работ, а точнее минимизировать необходимость в ее осуществлении;

   • содержание работы. Важно учитывать при выборе того уровня менеджмента, который будет нести за них ответственность. Чем серьезнее проблема – тем ближе к высшему руководству она должна быть сгруппирована.

2. Делегирование полномочий – это передача прав по принятию решений в организации, по использованию ее ресурсов. В один прекрасный момент владелец бизнеса осознает невозможность дальнейшего ведения дел в компании в одиночку и чувствует необходимость передать выполнение части функций другим работникам. Совершенно очевидно, что по мере роста размеров организации и усложнение ее деятельности происходит делегирование полномочий. Проблема, возникающая на данном этапе, заключается в том, кому, какие полномочия и в каком объеме делегировать? Каким образом закрепить их в ходе организационной деятельности? Какова должна быть степень контроля за их реализацией? Главным руководящим принципом при решении этих проблем должна стать задача достижения желаемых результатов. Изначально, утверждают представители классической школы, менеджеры должны определиться с объемом работ, которые хотят закрепить за каждым работником, и уже после этого наделять его соответствующими для решения задач полномочиями.

3. Важно не забыть, делают акцент представители административной школы, что полномочия должны обязательно соотносится с ответственностью. Избыток прав в сравнении с ответственностью ведет к произволу, наоборот, превышение ответственности сковывает инициативу. Важно найти грамотный баланс.

4. Подразделения, на которые разделена компания, должны работать слаженно. Для этого возникает необходимость установления формальных связей между каждым звеном организационной структуры.

Все представители данной школы сосредоточились на организационных вопросах. Они разрабатывали общие теории о работе управленческого персонала и о составляющих успешной управленческой практики. Классическая школа менеджмента в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основополагающий элемент эффективности организации. Поэтому в 30-50гг. XX в. получила распространение неоклассическая школа, а в ее составе - школа человеческих отношений, перенесшая центр тяжести в управлении с выполнения производственных задач на отношения между людьми

Школа человеческих отношений и поведенческих наук (с 1930-х гг)

Данную школу иногда называю неоклассической, поскольку она возникает в период развития психологии, социологии и основывается на недостатках двух предыдущих школ, которые мы можем считать классическими. Представители школы человеческих отношений критикуют и школу научного управления, и административную по той причине, что они уделяют недостаточно внимания проблемам самого важного аспекта организации – людей. Классики подходят к проблемам человека с физиологической и механической стороны, не обращая внимания на эмоциональное их состояние, на их чувства, переживания, ощущения. А именно это является не менее важным фактором, влияющим на производительность. Здесь люди уже не рассматриваются лишь только как процесс достижения целей организации, они имеют собственное отношение к этим целям, которое, безусловно, оказывает влияние на процесс их достижения. Более того, появляющиеся в ходе работы рабочие группы формируют свою собственную структуру, которая обязательно должна быть включена в процесс реализации общих целей организации. В противном случае – эта структура будет действовать во вред. Это не учитывать просто невозможно.

Итак, в основе проблем – человек. Исследователи пытаются ответить на вопрос – по каким законам он функционирует. Зародившись как изучающая взаимоотношения в группе и будучи дополненная такими аспектами, как власть авторитет, лидерство и пр., она и сегодня продолжает постигать сложность человеческого фактора.

Попадая в организацию, люди не ведут себя как изолированные индивиды. Они организуются или самоорганизуются в группы, в которых влияют на поведение друг друга. Человек может даже не представлять себе, что он способен на нечто такое, что в группе может показаться ему относительно естественным. Группа демонстрирует поведение отличное от поведения отдельного индивида. Группа может «возродить» к жизни, а может «убить» своего члена, то есть ее влияние будет либо негативным либо позитивным, но оно обязательно будет.

Эта школа связана в первую очередь с именами Г. Мюнстерберга, Э.Мэйо, Ф. Ротлисбергера, М.Фоллет.

Немецкий психолог Гуго Мюнстербергер (1863-1916гг.), переехавший в США, фактически создал первую в мире школу промышленных психологов, был одним из основателей психотехники (отбор кадров, тестирование, совместимость и т.д.). В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал принцип отбора людей на руководящие должности. Он считал необходимым перенести испытания профессиональной пригодности из производственной обстановки в лабораторию, кабинет психолога. Он отделил испытание профессиональной пригодности от обучения

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо и Ф.Ротлисбергу.

Австралиец Элтон Мэйо (1880-1949) считается основателем промышленной социологии, особенно идеологии движения под лозунгом «За человеческие взаимоотношения», основанной на его откры­тиях времен Хоторнских экспериментов (1927-1932 гг.), где изучалась мотивация повышения производительности тру­да сотрудников.

Выпускник университета Аделаиды и студент-медик из Лондона и Эдинбурга, Мэйо преподавал философию в уни­верситете Квинсленда (1911-1919 гг.). В 1923 году он эми­грировал в США, где начал с работы над трехлетним иссле­довательским проектом на текстильной фабрике в Пенсиль­вании, а будучи профессором в Гарвардском университете занимался исследованиями промышленного производства (1926г.).

Мэйо большую часть своей карьеры провел в Гарварде, заняв в итоге должность профессора кафедры промыш­ленных исследований в Высшей школе бизнес-управления. Он также сотрудничал как консультант по проблемам про­мышленности в послевоенном министерстве по трудоуст­ройству Великобритании, которое возглавлял в то время Клемент Эттли.

Самым значительным открытием Элтона Мэйо стало об­наружение источников удовлетворения от труда во внеэко­номической сфере, а также привязка их скорее к заинтере­сованности в результате труда, чем к финансовому возна­граждению. Тем самым он пересмотрел убеждение, что лишь материальные поощрения жизненно необходимы для функ­ционирования организации, существовавшее со времен ра­бот Тейлора. Мэйо объяснял, что работники отвергают тей­лоризм, потому что, несмотря на всю эффективность этого метода, он является насильно насаждаемой системой и не учитывает мнения работника.

Жизненная необходимость коммуникации «руководи­тель—сотрудник» — ключевая находка Мэйо — подтолкнула к размышлениям многих мыслителей менеджмента, вклю­чая Питерса и Уотермана («В поисках совершенства») и це­лой школы социологии 1950-х годов, возглавляемой Крисом Арджирисом, Фредериком Герцбергом , Абрахамом Маслоу и др.

Хоторнские эксперименты, навсегда связанные с име­нем Мэйо, были названы в честь завода «Вестерн Электрик», расположенного в Хоторне в Чикаго. Под руководством Мэйо эксперимен­ты продолжались с 1927 по 1932 год (и пять лет после его ухода) и проводились командой ученых из Гарварда с помо­щью 75-100 интервьюеров-исследователей, трудившихся среди 20 000 сотрудников завода.

Эксперименты родились из серии тестов, проведенных на заводе, в которых производились замеры производитель­ности при изменении условий работы (и результаты пере­мены производительности сотрудников поражали). В тестах участвовали две группы работников, в одной из которых ус­ловия труда были изменены. Продуктивность этой группы сильно возросла, но выросла она и в другой группе.

Мэйо расширил границы эксперимента, увеличив коли­чество параметров изменений до десяти, сокращая количе­ство рабочих часов, манипулируя количеством перерывов и стимулирующих факторов. Рабочая команда плотно работа­ла с исследуемыми группами (в каждой из которых было шесть женщин) в обсуждениях изменений до их внедрения.

После каждого изменения производительность возрастала. Но когда они вернулись к прежним условиям работы (48-ча­совая рабочая неделя без стимулов и перерывов), произво­дительность возросла снова, достигнув рекордного уровня, когда-либо зарегистрированного на заводе. Другим рекорд­ным достижением стало снижение прогулов на 80%.

Мэйо в более поздней работе объяснял это тем, что со­трудники обрели позитивный опыт, найдя удовлетворение в труде, поскольку чувствовали себя командой, а не винтика­ми огромной машины. Этому содействовало и общение меж­ду исследователями и работниками, позволившее всем по­чувствовать важность и ответственность собственного тру­да, а также ощутить себя единым коллективом. И это ощу­щение единения и самоуважения оказало большее влияние на производительность, чем какие-либо изменения на рабо­чем месте.

Его экспери­менты в Чикаго привели к не менее важному выводу: конф­ликт между сотрудниками и руководством часто рождается из причин, не стоящих даже внимания, — таких как переку­ры или недостаток света, а никак не из личностных несоот­ветствий. Работники руководствовались «логикой чувств», считал Мэйо, а руководители «логикой цены и эффективно­сти». И поэтому, при отсутствии понимания различий и го­товности идти на компромисс, конфликт неизбежен.

Важнее всего, как считал Мэйо, что Хоторнские экспе­рименты продемонстрировали несостоятельность жесткой авторитарной теории Тейлора и высокую оценку рядовыми сотрудниками неформальных союзов и творческих отноше­ний в коллективе, а также их готовность соответствовать творческой атмосфере в коллективе. «Желание выглядеть положительно в глазах окружающих, так называемый ассо­циативный инстинкт человека, легко может перевесить лич­ный интерес и логику, на которой зиждется столько принци­пов менеджмента», — писал он в работе «Социальные про­блемы промышленной цивилизации» [22,с.190]

Но Мэйо не был принципиально против научного менедж­мента, возражая лишь против жестких тейлоровских мето­дов его внедрения. «Наблюдение, навык, эксперимент и ло­гика — вот что следует считать первыми шагами вперед», — писал он в той же книге. Мэйо верил, что его открытия дока­зали несостоятельность понимания общества как «толпы не­организованных индивидуумов», где каждый «действует в собственных интересах ради выживания».

Открытие Мэйо важности работы с группой привело его к выводу, что внутри каждой формальной организации су­ществует множество неформальных объединений, которые можно побудить к увеличению производительности за счет их внутренних ресурсов.

Вклад Мэйо в мышление бизнеса был весьма плодотво­рен. Он обратил внимание на то, что человеческие эмоции и отношения внутри фирмы важны для производственного процесса и их следует учитывать при управлении. Он пер­вым разработал концепцию взаимонаправленных коммуни­каций между руководством и сотрудниками — что в то вре­мя было новинкой, как и то, что уважение к личности необхо­димо в отношениях между боссом и работником.

Вместе с Э.Мэйо работал Фриц Ротлисбергер. Он рассматривал предприятие как целостную систему, в которой необходимо добиваться равновесия между технической и социальной сторонами и направлять усилия работников на сотрудничество друг с другом и достижение общей цели. Он отмечал, что за последние 100 лет произошло значительное техническое развитие производства, в то время как отношение к рабочему осталось на прежнем уровне, что не допустимо. Необходимо обеспечить каждому рабочему достойное положение, что непосредственно отразиться на повышении эффективности работы предприятия [37,с.85]

Важную роль в формировании этого направления сыграли также исследования Мэри Паркер Фоллет, которая была одним из первых теоретиков, обосновывающих необходимость научного исследования психологических аспектов управления. Она развивала социально-ориентированные идеи, радикально отличавшиеся от теорий научного управления. Она считала, что организации должны быть основаны не на индивидуализме, а на коллективизме и показывала, что индивидуальный потенциал остается всего лишь потенциалом до тех пор, пока не проходит через коллектив. Ее концепции имели большое значение для развития управленческой практики, которое заключалось прежде всего в том, что, управленческий персонал и рабочие должны относиться друг к другу как партнеры, как две части одного коллектива.

В 1920 году Фоллет опубликовала книгу «Новое государство». Эта книга сделала ее влиятельной в мире государственного управления и руководства. Лидеры бизнеса стекались к Фоллет. Ее совет высоко ценили, потому что она ввела в действие некоммерческую ориентацию на проблемы промышленного климата, страдающего от легкой передозировки сухого анализа Тейлора. Она возродила в бизнесе оценку таких вещей, как профессионализм, участие, творчество и гуманность. Она была на своем месте в свое время, чтобы приладить друг к другу три звена в цепочке управления: научное управление, человеческие отношения и администрирование. [41,с.63] Гуманистические идеи Фоллет сильно повлияли на современную точку зрения на проблемы мотивации, лидерства, взаимодействия, власти и полномочий.

Главным вкладом концепции человеческих отношений в развитие менеджмента стало доказательство того, что создав на предприятии благоприятный социально-психологический климат, можно существенно увеличить производительность труда. Ее представители делают выводы о том, что повысить производительность можно не только под воздействием рационализации труда, повышения заработной платы и соблюдения принципов менеджмента, но и за счет улучшения взаимоотношений в коллективе.

В последствии концепция человеческих отношений была дополнена поведенческой концепцией. В отличии от первой, концентрирующей свое внимание на проблемах взаимодействия в группах, поведенческая концепция затрагивает такие аспекты менеджмента как власть и авторитет, мотивация, лидерство и пр. Ее возникновения связывают с именем Ч.Барнарда. Впоследствии оно было развито в трудах А.Маслоу, Р.Лайкерта, Д.Макгрегора, Ф.Герцберга,К Арджириса и др. На этих учениях мы заострим свое внимание в прочих главах настоящего пособия.

Количественная школа (школа науки управления) (c 1950-х гг. )

Представители данной школы осваивали различные стороны, компоненты и элементы объекта управления с помощью количественных методов, разрабатывали соответствующие экономические, математические и логические модели. Количественный подход к управлению заключается в применении статистических методов, моделей оптимизации, информационных моделей и методов компьютерного моделирования. В годы второй мировой войны эти разработки оформились в управленческую дисциплину, нацеленную на эффективное распределение ресурсов по системе целей – исследование операций. Использование ее рекомендаций способствовало победам антигитлеровской коалиции, например успешному форсированию Ла-Манша англо-американскими войсками. После окончания Второй мировой войны многие количественные методы, использовавшиеся при решении чисто военных проблем, стали широко применяться в сфере бизнеса.

Основное внимание в вопросах управления с середины 1960-х годов уделялось проблемам, связанным с применением современных технических средств управления, с использованием широко внедряемых ЭВМ и различного рода прикладных программ, экономико-математическим моделированием, разнообразными методами системного анализа. Стало появляться достаточно ощутимое количество разнообразных работ по данным проблемам, которые и были объединены в количественную школу или школу науки управления ( не путать с научным менеджментом). Основой всех методов и подходов являлось то, что они в той или иной степени оперировали математическими категориями или категориями других точных наук. Достаточно большое количество научных работ было основано на методах исследования операций, в результате, данное направление в менеджменте может носить еще и такое одноименное название. Проблемы, рассматриваемые в рамках количественной школы, сразу же стали весьма популярными.

В 1970-х гг. на Западе существовало около 100 периодических изданий по вопросам «исследования операций». Более двадцати высших учебных заведений США регулярно готовили специалистов соответствующего профиля, а на многих крупных фирмах действовали особые группы или отделы по «исследованию операций». Основным толчком к началу этих исследований послужило осознание необходимости комплексного изучения и поисков единого решения для сложного процесса с ясно выраженной целью (операции), поскольку решения отдельных частей общей задачи оказывались изолированными процессами, между тем как практика требовала единства всех частных решений. [12,258]

Сегодня пользу от применения достижений НТП трудно переоценить – это просто новая реальность, полностью изменившая деятельность менеджеров всех уровней. Благодаря развитию экономико- математических методов и ЭВМ многие качественные решения задач были, да и будут еще заменены на количественные решения.

Наиболее известными представителями данной школы являются Р.Акофф, Л.Берталанфи, С.Бир, А.Гольдбергер, Д.Фосрестер, Р.Люс, Л.Клейн, Н.Джорджеску-Реган и др. [37,с.127]