2.6 Типы проектных организаций

Организационная культура, стиль и структура влияют на то, как выполняются проекты. Степень полноты управления проектами организации и ее системы управления проектами также могут оказывать влияние на проект. Если в проект вовлечены сторонние организации в рамках совместного предприятия или партнерства, на проект будут оказывать влияние несколько предприятий. В следующих разделах описываются организационные характеристики и структуры внутри предприятия, способные оказывать влияние на проект.

Культура и стили могут оказывать серьезное влияние на способность проекта достигать поставленных целей.

Культура и стили обычно называются ≪культурными нормами≫. ≪Нормы≫ включают общие знания о том, как подходить к выполнению работы, какие средства считаются приемлемыми для выполнения работы и кто имеет решающее влияние в содействии выполнению работы.

Большинство организаций разработали уникальную культуру, которая проявляется различными способами, включая, среди прочего:

• общие взгляды, ценности, нормы, убеждения и ожидания;

• правила, методы и процедуры;

• взгляд на взаимоотношения руководства; и

• рабочую этику и часы работы.

Следовательно, менеджер проекта должен понимать различные организационные стили и культуры, которые могут оказывать влияние на проект. Например, в некоторых случаях лицо, указанное во главе организационной структуры, на практике может являться лишь номинальным главой, не имеющим фактических полномочий. Менеджер проекта должен знать, кто из сотрудников организации принимает решения, и сотрудничать с ними для содействия успеху проекта.

3 Моделирование бизнес процессов

3.1 Структурная декомпозиция работ проекта

Успешное управление проектом зависит от способностей менеджера эффективно руководить командой проекта, достигая спланированных результатов. Если в документе «Паспорт проекта» сопоставить разделы «Продукт проекта» и «Результаты проекта», станет очевидно, что результатами проекта являются элементы декомпозиции продукта проекта. Именно поэтому при формировании плана выполнения проекта используют структурную декомпозицию работ. Существует несколько названий которые, по сути, отражают одно и то же – структурная декомпозиция работ, структура декомпозиции работ, иерархическая структура работ, структура разбиения работ.

Структурная декомпозиция работ (СДР или WBS - Work Breakdown Structure) – это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.

Благодаря структурной декомпозиции работ менеджер проекта имеет:

• точное описание содержания работ;

• точное определение объема работ;

• измеримый результат выполнения работ.

3.1.1 Предназначение структурная декомпозиция работ проекта

СДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые пакеты работ. Это позволяет достичь такого уровня детализации информации, который соответствует потребностям руководства проекта для осуществления контроля. Под пакетом работ понимается комплекс работ, сгруппированных по заданным критериям. СДР позволяет свести цели проекта либо к иерархии средств их достижения, либо к иерархии результатов, предусмотренных проектом. СДР является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного продукта проекта.

СДР обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта.

Разработка СДР имеет две основные цели:

• обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,

• обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту – деньги заказчика тратятся нецелевым образом. Если СДР не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

На основе СДР выполняются следующие процесс:

• определение работ,

• планирование ресурсов,

• оценка стоимости,

• бюджетирование,

• определение рисков.

Таким образом, СДР является основой:

Комплексного план-графика проекта – СДР обеспечивает основу для планирования объемов работ, стоимости, сроков и рисков. С помощью СДР работы структурируются и непосредственно связываются с графиком, а ресурсы распределяются и отслеживаются. При изменении содержания проекта СДР должна быть откорректирована. В рамках программных продуктов она также обеспечивает средство интеграции всех данных.

Отчетности о выполнении проекта – с помощью СДР определяется состояние проекта и выдается в различные формы отчетности. Например, по стадиям жизненного цикла проекта; по результатам; по пакетам работ. Отчеты могут содержать данные по стоимости, срокам, рискам, объему, трудоемкости и качеству выполняющегося проекта или по сравнению с предыдущими аналогичными проектами (с такой же структурой).

Комплексного контроля изменений – СДР обеспечивает идентификацию соответствующих точек контроля, которые используются для упрощения обмена информацией и контроля результатов.

Управления содержанием проекта – процесс разработки СДР способствует формированию концептуального целостного представления об объекте проекта.

Организации взаимодействия между участниками проекта – СДР позволяет организовать направленную передачу информации между руководителем и участниками проекта на всех стадиях его жизненного цикла, с учетом принятых обязанностей и ответственности участников.

Формирования организационной структуры – с помощью СДР можно связать определенный объем работ с элементом организационной структуры, субподрядчиками или отдельными исполнителями. Как только определяются работы, отдельные исполнители (включая субподрядчиков) назначаются ответственными за выполнение определенных элементов СДР в рамках назначенных бюджетов и определенных сроков выполнения.

Структура декомпозиции работ может разрабатываться «с нуля» либо с использованием компонентов уже созданных СДР- структур. При использовании существующих компонентов, элементы СДР составляются из элементов предыдущих проектов - аналогов или из стандартных шаблонов проектов, применяемых в данной организации, на основе удачных или типовых решений по аналогичным проектам.

Варианты построения СДР:

1. продуктовый подход – построение СДР по компонентам продукта проекта, когда в качестве элементов СДР выбираются элементы продукта проекта, его материальные результаты.

2. функциональный подход – построение СДР по функциональным элементам деятельности, когда в качестве элементов СДР выбираются операции технологического цикла производства продукта проекта.

3. организационный подход – построение СДР по компонентам организационной структуры, когда в качестве элементов СДР выбираются элементы структурной схемы организации.