15.5. Проектування виробничого процесу (процесу надання послуг)

Коли виріб спроектований, необхідно визначити етапи та процедури йо­го виробництва. Як і при проектуванні виробу, розробник повинен розглянути відносну значимість наступних критеріїв проектування:

1. Виробнича потужність.

2. Економічна ефективність.

3. Гнучкість виробничої системи.

4. Продуктивність.

5. Надійність.

6. Ремонтопридатність.

7. Стандартизація та стабільність результатів.

8. Безпека та промислова санітарія.

9. Задоволення життєвих потреб персоналу.

Для забезпечення потрібних характеристик процесу розробник повинен здійснити вибір варіантів у таких галузях:

1. Тип переробної системи (дрібносерійне виробництво, масове виробництво, не­пе­рервний процес, проектна система, комбінація перерахованих ва­ріан­тів).

2. Власне виробництво чи придбання деяких комплектуючих виробів.

3. Виконання деяких завдань власними засобами або передача їх суб­під­ряд­ни­кам.

4. Методи переробки.

5. Рівень механізації та автоматизації.

6. Рівень спеціалізації праці.

Наступний крок у створенні операційної системи передбачає прийняття рішення щодо розміру виробничих підрозділів, їх місцезнаходження та про­ек­тування матеріально-технічних об’єктів. Матеріально-технічні об’єкти (Facilities) – це досить широкий термін, який включає заводи, фабрики, ма­газини, інші заклади.

Рішення про кількість та продуктивність матеріально-технічних об’єктів визначається факторами маркетингу та ефективності.

Для визначення особливостей організації виробництва встановлені єдині характеристики типів виробництва (операційних систем).

Тип виробництва – це класифікаційна категорія виробництва, яка виділяється за ознаками широти номенклатури, регулярності, стабільності та об’єму виробництва.

При індивідуальному типі виробництва випуск продукції здій­сню­єть­ся окремими замовленнями, в одиничних кількостях.

При серійному виробництві продукція виготовляється партіями, серіями.

Масове виробництво характеризується виробництвом обмеженого числа видів продукції у великих кількостях.

Для зручності розгляду питання доцільно виділити два рівні рішень про розташування підприємства: макро – та мікрорівень.

Основні чинники, що розглядаються на макрорівні:

1. Демографічні та економічні чинники, які впливають на розмір та роз­ви­ток основних ринків збуту продукції.

2. Джерела та транспортні витрати по доставці матеріалів, необхідних для функціонування операційної системи.

3. Кількість та якість трудових ресурсів.

4. Наявність достатньої кількості енергії та води.

5. Політична стабільність.

6. Податкова політика та стимулювання економічного розвитку.

7. Питання захисту навколишнього середовища.

8. Вартість земельної ділянки та будівництва.

9. Умови проживання (клімат, культура, злочинність, медичне обслу­го­ву­ван­ня тощо).

До найважливіших чинників на мікрорівні відносяться:

1. Обмежувальні норми на розвиток промислової зони, сумісність із су­сід­ні­ми об’єктами.

2. Об’єм транспортних перевезень у клієнтів.

3. Наявність та вартість енергопостачання та інших послуг.

4. Близькість до житлових масивів та інших об’єктів, необхідних для персоналу.

5. Місцезнаходження конкурентів, підприємств роздрібної торгівлі тощо.

Для багатьох підприємств при вирішенні питання про місце розта­шу­ван­ня домінуючим може виявитися який-небудь один чинник.

Наступний крок після визначення потужності та місця розташування під­приємства при створенні операційної системи – проектування самого під­приємства. Це завдання зводиться до визначення конфігурації під­при­єм­ства, тобто розміру і форми побудови та розташування виробничих ресурсів все­ре­дині нього, формування виробничої структури, організації виробничого про­цесу в часі (розрахунки тривалості виробничого циклу тощо).

Розробка технологічного процесу здійснюється в межах технологічної підготовки виробництва, під якою розуміють сукупність взаємозв’язаних процесів, що забезпечують технологічну готовність підприємства до ви­роб­ництва продукції заданого рівня якості при встановлених термінах, об’ємах випуску і витратах.

Р Е З Ю М Е

1. Крім стратегії та структури організації, стан бізнесу визначається і тре­тім елементом – персоналом. У зв’язку з цим важливою теоретичною та прак­тичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних зав­дань організації.

2. Менеджмент персоналу – це адекватний меті організації (підприєм­ства) вплив на робочу силу. Менеджмент персоналу є самостійною галуззю ме­неджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчої від­дачі та активності персоналу у досягненні мети організації.

3. Головною специфічною особливістю менеджменту персоналу є здат­ність персоналу одночасно бути як суб’єктом, так і об’єктом управління.

4. В основу побудови системи менеджменту персоналу необхідно закла­да­ти ідею соціального партнерства, згідно з якою роботодавці та наймані праців­ни­ки є партнерами, визнаючи певний рівень взаємної залежності і праг­нучи ви­рі­шувати конфліктні ситуації шляхом пошуку компромісів. В організації со­ціальне партнерство виконує три функції: захисну, організаційну та “ми­ротворчу”.

5. Основним структурним підрозділом управління персоналом у віт­чиз­ня­ній організації є відділ кадрів, однак рівень роботи з персоналом в сучасних умо­вах господарювання не відповідає завданням радикальної перебудови сис­теми управління організацією. Основним завданням сучасних служб управ­лін­ня персоналом повинно стати вироблення стратегічних і тактичних заходів кадрової політики, формування ефективної системи винагород та опти­міза­ція структури доходів працівників, управління професійним просуванням, попе­ред­ження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів.

6. Кадрова політика визначає завдання, пов’язані з ставленням орга­ні­за­ції до зовнішнього оточення (ринку праці, стосунків з державними орга­на­ми), а також завдання, пов’язані з ставленням до персоналу своєї організації (участь в управлінні, побудова системи винагород, вирішення соціальних питань, вдос­коналення системи професійного навчання). В управлінській практиці ви­діляють чотири типи кадрової політики в умовах кризи: пасивна, реак­тив­на, превентивна, активна.

7. Система стимулів для кожної категорії працівників пов’язується з ви­бо­ром форм та систем заробітної плати, участю в прибутках, просуванням по службі, наданням різних соціальних пільг. Кожна організація формує свою, адап­товану до умов мікросередовища, систему винагород, яка дозволяє ефективно керувати вибором поведінки окремих груп персоналу.

8. Управління кар’єрою – важлива складова частина менеджменту персо­на­­лу. Кар’єра – це суб’єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею.

СИТУАЦІЇ ДЛЯ АНАЛІЗУ до теми 11

Ситуація 1

Уявіть себе менеджером персоналу, перед яким стоїть завдання розро­би­ти кри­терії оцінки результатів діяльності групи менеджерів операцій­но­го рівня в ком­па­нії з виробництва автомобілів. Кожен з цих менеджерів контролює роботу 50-60 робітників складального цеху, і обов’язки їх приблизно однакові.

Запитання:

1. Якими показниками, на Вашу думку, доцільно оцінювати результати ді­яль­­ності менеджерів операційного рівня даного підрозділу компанії?

2. Розмістіть запропоновані показники за рівнем важливості та аргу­мен­туй­те свою позицію.

3. Як можна вдосконалити систему винагород з врахуванням запро­по­но­ва­них Вами критеріїв оцінки?