11.5. Оперативне управління виробництвом

Метою оперативного управління виробництвом є забезпечення ;уворого виконання заданого плану виробництва продукції за кіль­кістю та номенклатурою, у встановлені строки на основі раціонального використання виробничих ресурсів.

Для реалізації поставленої мети необхідно науково обгрунтувати побудову та функціонування системи оперативного управління виробництвом, яка по­винна забезпечити вирішення таких завдань:

На рис. 16.5 пряма (1) характеризує поточні витрати на утримування запа­сів (це кошти, інвестовані в запаси, орендна плата, страхові витрати тощо). Крива (2) характеризує вартість виконання замовлення. Щоб звести до мініму­му витрати на запаси, менеджер повинен звести до мінімуму вартість виконан­ня замовлення, а також поточні витрати. Як видно з рис. 16.5, ці величини зв'язані між собою протилежно: із збільшенням розміру кожного замовлення кількість і вартість замовлень зменшується, але, з іншого боку, оскільки великі кількості ресурсів замовляються та розміщуються в запасах, витрати на утри­мання зростають. Складання залежностей (1) та (2) дає криву сукупних витрат (3), екстремальна точка якої відповідає оптимальному розміру замовлення.

Більшість американських теоретиків і практиків менеджменту вважають, що при встановленій меті управління запасами (утримування на мінімальному рівні щорічної загальної суми витрат на забезпечення запасів) необхідно зво­дити до мінімуму такі показники:

• кількість замовлень за рік;

• тривалість страхових циклів;

• тривалість часу поставки, виготовлення та внутрізаводського транс­портування;

• тривалість циклів зберігання на складі;

• кількість товарів, що знаходяться на складі;

• кількість складів і комор.

Американські фахівці вважають, що добре виконана програма управління запасами повинна дати такі результати:

• Більш як на 10% зменшити загальну суму витрат на запаси.

• Зменшити середню суму капітальних вкладень у запаси.

• Зменшити кількість дефіцитних товарів.

Для ефективної реалізації цієї економії необхідно правильно використати як кошти, зекономлені на капіталовкладеннях у запаси, так і додаткову площу, звільнену через зменшення розміру запасів.

11.5. Оперативне управління виробництвом

Метою оперативного управління виробництвом є забезпечення ;уворого виконання заданого плану виробництва продукції за кіль­кістю та номенклатурою, у встановлені строки на основі раціонального використання виробничих ресурсів.

Для реалізації поставленої мети необхідно науково обгрунтувати побудову та функціонування системи оперативного управління виробництвом, яка по­винна забезпечити вирішення таких завдань:

1. Повне, комплексне та рівномірне виконання виробничої програми при дотриманні строків виробництва продукції.

2. Повне та найбільш доцільне (оптимальне) використання ресурсів.

3. Максимальне прискорення виробництва та забезпечення максимального використання оборотних засобів на стадії виробництва.

4. Забезпечення умов, що сприяють розвитку творчої активності персоналу.

5. Автоматизація виконання основних планово-розрахункових, облікових робіт

Зміст оперативного управління виробництвом полягає у наступному:

• визначення місця (цеху, дільниці, робочого місця) та часу (кварталу, мі­сяця, декади, зміни) виготовлення виробів, деталей;

• визначення фактичного стану виробничого процесу в кожний конкретний період часу;

• визначення відхилень від завчасно встановленого графіка технологічно­го процесу;

• регулювання ходу виробництва для ліквідації наслідків небажаних від­хилень.

Вирішення основних завдань, що ставляться перед системою оператив­ного управління виробництвом, пов'язане з рядом труднощів:

• різноманітність і часта зміна номенклатури виробів;

• конструктивна складність багатьох виробів;

• різна (а часто й велика) тривалість виробничого циклу виготовлення виробів;великий, різноманітний та дорогий парк обладнання, та технологічного оснащення;різноманітний професійний і кваліфікаційний склад персоналу;

• різнотипний характер виробництва на більшості підприємств.

Оперативне управління виробництвом здійснюється на основі плану ви­робництва продукції, розробленого на рік (квартал).

Система оперативного управління виробництвом — це складна організацій­но-планова система, яка охоплює три підсистеми: функціональну, елем.ентну та організаційну.

Функціональна характеризує коло функцій, які повинна виконувати сис­тема управління, поелементна — основні елементи, з яких вона складаєть­ся, та організаційна — побудову системи управління.

Функціонально оперативне управління виробництвом змінюється так: на рівні підприємства воно полягає в організації руху предметів у межах року, кварталу, місяця; на рівні цеху такий рух забезпечується в межах кварталу, місяця, тижня (п'ятиденка); на рівні дільниці — в межах місяця, тижня, доби та по годинах.

Поелементно, залежно від рівня, оперативне управління виробництвом змі­нюється за: складом і кваліфікацією управлінського персоналу; математичним забезпеченням завдань планування виробництва; складом і кількістю використо­вуваних комплексів технічних засобів; складом календарно-планових нормати­вів; використовуваними планово-розрахунковими одиницями; складом і змістом планової та облікової документації; характером і напруженістю інформацій­них потоків.

Організаційно система оперативного управління виробництвом здійснює свої функції через: планово-диспетчерський відділ на рівні підприємства, планово-диспетчерське бюро на цеховому рівні, планово-управлінський персонал дільниці на низовому рівні.

Система оперативного управління виробництвом охоплює оперативно-календарне планування і планування за обсягами, облік і диспетче-рування.

Під час планування за обсягами здійснюється розподіл річної виробни­чої програми підприємства в об'ємному (трудовому) та натуральному виразі між цехами та дільницями (на квартал або місяць). У результаті реалізації завдання оптимального розподілу річної виробничої програми за номенклатурою і за обсягом по планових періодах року (кварталу) визначаються показники завантаження обладнання. Для вирішення завдань планування за обсягами широко використовуються методи математичного програмування. Значна спе­цифіка у підходах до завдань розподілу річної програми по планових періодах зумовлена типом виробництва.

Оперативно-календарне планування— це логічне продовження та роз­виток планування за обсягами. На цьому етапі об'єктом планування є окремі вироби, складальні одиниці, деталі та деталеоперації. Воно базується на пев­них нормативах, які дозволяють здійснювати зв'язок календарних планів та узгоджувати роботу взаємозв'язаних робочих місць, дільниць і цехів, а також забезпечувати найбільш ефективне використання ресурсів підприємства. До таких нормативів належать: заділ незавершеного виробництва, випередження запуску та випуску партій деталей і складальних одиниць, розміри та ритми партій деталей тощо.

Оперативно-календарне планування здійснюється на заводському та на внут-ріцеховому рівнях. Завданням заводського планування є визначення кіль­кості та часу передачі по запланованих позиціях (деталей, виробів) з цеху в цех по місяцях або кварталах. Частково це завдання може виконуватися на етапі об'ємного планування. Завданнями внутріцехового планування є ви­значення місця та термінів початку та закінчення обробки кожної детале­операції, їх груп або деталі в цілому, складання календарного плану-графіка роботи дільниць цеху на місяць, декаду, добу та зміну. Подетально-поопераційні плани-графіки складаються в умовах крупносерійного виробництва. У серій­ному виробництві такі плани-графіки доцільно складати при порівняно невели-

кій номенклатурі деталей на дільниці. В умовах дрібносерійного, а в ряді випадків і серійного типу виробництва складання подетально-поопераційних календарних планів-графіків є недоцільним.

Оперативний облік є важливою частиною оперативного управління ви­робництвом. Він повинен відповідати таким вимогам: єдність показників плану­вання та обліку, достовірність, своєчасність, багатократність використання інформації.

Оперативний облік ходу виробництва на міжцеховому рівні зводиться до визначення та порівняння з планом: випуску виробів складальними цехами, випуску цехами та передачі на склади та в інші цехи деталей, їх комплектів, складальних одиниць.

До завдань внутріцехового оперативного обліку належать: визначення рівня виконання плану виробництва деталей та складальних одиниць, а також плану виконання деталеоперацій і складальних одиниць дільницями, облік наявності та надходження заготовок, матеріалів, незавершеного виробництва на дільниці та в цехи, облік браку деталей і деталеоперацій і використання обладнання на діль­ницях, визначення рівня виконання змінно-добових завдань дільницями тощо.

При регулюванні ходу виробництва необхідно, по-перше, звести до мінімуму втрати, викликані відхиленнями від плану і, по-друге, через певний період часу відновити запроектований стан, ліквідувавши наслідки відхилень. Коригування плану-графіка здійснюється традиційними заходами і може автоматизовуватися. При суттєвих відхиленнях від календарного графіка, коли вичерпані всі можли­вості його відновлення, для регулювання ходу виробничого процесу може бути використана електронно-обчислювальна техніка. Як правило, в такому випадку здійснюється повний перерахунок календарного графіка.

На багатьох зарубіжних підприємствах часто використовуються системи потокового виробництва з "виштовхуванням" виробів, запущених у виробницт­во (після завершення обробки на одній дільниці виріб "виштовхується" на на­ступну незалежно від того, готова вона прийняти виріб на обробку чи ні) та потокового виробництва з "витягуванням" оброблюваних виробів (оброблювані вироби послідовно "витягують" з попередньої дільниці в міру необхідності). Наприклад, фірма "Тойота" використовує систему "витягування", вважаючи її найбільш ефективною. Японський професор Ясухіро Монден, один з авторів високоефективної системи управління виробництвом на фірмі "Тойота", вважає її революційною за своїм змістом, оскільки всі деталі "витягуються" на кожну наступну стадію з попередньої в міру необхідності¹. Оскільки лише на складаль­ному конвеєрі точно відомий штучний, тобто необхідний для виготовлення одного виробу час і кількість необхідних вузлів та агрегатів, саме з цієї лінії направляється тара за деталями необхідної номенклатури на попередні дільниці. Деталі, забрані з попередньої дільниці, знову виробляються, і їх кількість поповнюється. Так у порядку, зворотному до проходження технологічного процесу, кожна дільниця "витягує" необхідні деталі та матеріали з попередньої дільниці. Отже, немає необхідності протягом місяця складати виробничі графіки одно­часно для всіх технологічних стадій. Замість цього лише на складальному кон­веєрі повинно бути відомо про зміни графіка його роботи. Для інформування всіх виробничих дільниць про штучний час і розмір партії продукції фірма "Тойота" використовує систему "канбан". Основними вигодами цієї системи є:

• скорочення браку та підвищення якості продукції:

• вплив фактора зацікавленості;

• ефект підвищення рівня відповідальності;

• відмова від резервних запасів.

РЕЗЮМЕ

1. Планування виробництва передбачає прийняття рішення про експлуатацію операційної системи з врахуванням змін сукупного попиту. На промисловому підприємстві планову діяльність доцільно зосере­дити на чотирьох напрямах: збут, фінанси, виробництво продукції, закупки. Основна мета організації (підприємства) реалізується виконанням виробничої програми, яка визначає перелік, кількість, строки та вартість виготовлення продукції.

2. У менеджменті виділяють три основні стратегії планування обсягу вироб­ництва: постійний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили, змінний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили, змінний обсяг виробництва при змінній чисельності робочої сили. Формування вироб­ничих програм для фірм та їх підрозділів базується на єдиних принципах отри­мання максимального прибутку.

3. Оцінка можливостей організації досягти встановлених завдань усклад­нюється нестабільністю попиту та пропозиції, частими змінами цін на товари та фактори виробництва, змінами в конкурентному середовищі. Для досягнен­ня стратегічних завдань та адекватної реакції на зміни зовнішнього середовища організація повинна відповідати певним умовам та систематично аналізува­ти технічні, кадрові, фінансові можливості.

4. Під якістю продукції розуміють сукупність її властивостей, що зумовлю­ють рівень придатності задовольняти певні потреби споживачів. Управління якістю — це управління тими чинниками та умовами, що найсуттєвіше впли­вають на рівень якості продукції (послуг). Реалізація маркетингового підходу в управлінні вимагає такої класифікації чинників, що визначають рівень якості продукції: стратегія організації, проектно-конструкторські роботи, технічний рівень обладнання, кваліфікація персоналу, матеріально-технічне забезпечення.

5. У зарубіжній практиці управління широко використовують стандарти 150 серії 9000 при укладенні контрактів між фірмами як моделі для оцінки системи забезпечення якості продукції у постачальників. При цьому відпо­відність такої системи до вимог стандартів 150 розглядається як гарантія того, що постачальник здатний виконати вимоги контракту та забезпечити стабільну якість продукції.

6. Управління запасами — це функціональна діяльність, мета якої — до­вести загальну суму щорічних витрат на утримування запасів до мінімуму за умови задовільного обслуговування клієнтів. До запасів промислового підпри­ємства належать: сировина, допоміжні матеріали, незавершене виробництво, готова продукція.

7. Ефективність системи управління запасами залежить від виду попиту на конкретний тип запасів. Теорія менеджменту виділяє залежний і незалежний попит.

8. Оперативне управління виробництвом здійснюється з метою суворого виконання заданого плану виробництва продукції по кількості та номенкла­турі у визначені терміни на основі раціонального використання виробничих ресурсів. Система оперативного управління виробництвом — це складна організаційно-планова система, яка охоплює три підсистеми: функціональ­ну, елементну та організаційну.

Питання самоконтролю:

1. Які напрями охоплює планування виробництва?

2. Що визначає виробнича програма підприємства?

3. Дайте характеристику трьох основних стратегій планування обсягу виробництва.

4. Які рівні управління виробничою програмою Ви знаєте?

5. Від чого залежить виробничий потенціал підприємства?

6. Що розуміють під якістю продукції? Назвіть показники якості.

7. Як і за допомогою чого можна управляти якістю?

8. Що розуміють під терміном «управління запасами*?

9. Які типи запасів Вам відомі?

10. Яка мета і зміст оперативного управління виробництвом?

Нові категорії та поняття

Планування виробництва.

Стандарти системи якості.

Виробнича програма.

Управління запасами.

Типи стратегії планування.

Типи запасів.

Рівні управління виробничою програмою

Витрати, пов'язані зі створенням і зберіганням запасів.

Оцінка можливостей підприємства

Оптимальний розмірзамовлення

Стратегічні ресурси.

Оперативне управління

Виробничий потенціал виробництвом.

Якість продукції.

Мета і зміст оперативного управління

Показники якості продукції

Управління якістю.

Планування за обсягами.

Петля якості

Технічні умови

Оперативно-календарне планування..

СИТУАЦІЯ ДЛЯ АНАЛІЗУ до теми 16.

Ситуація 1

Американець У.Е.Демінг — один з тих, хто зробив суттєвий внесок у розв'їзання багатьох аспектів проблеми якості продукції в усьому світі. Після ІІ-ої світової війни він проводив дослідження та курси навчання в багатьох країнах Європи та в Японії з метою надати поштовху розвитку зруйнованих війною економік. Найбільшого успіху його діяльність набула в Японії. Фахівці пояснюють цей факт тим, що японські промисловці прагнули ліквідувати відставання від передових країн в галузі якості продукції. Діяльність Демінга сприяла виходу японських товарів на стратегічні ринки збуту. Японці називають Демінга "батьком руху за якість" у своїй країні. Щороку, починаючи з 1951р., Спілка японських вчених та інженерів присуджує Премію Демінга видатним фахівцям за особисті заслуги в галузі науки про якість, а також кращій фірмі — за оригінальне організаційне рішення в системі контролю якості. Ядром підходу Демінга є 14 принципів, описані у книзі "Якість, виробництво та конкурентноздатність"':

1. Стабільність мети.

2. Нова ідеологія (пристосування нової ідеології для забезпечення економічної стабільності).

3. Відмова від тотального контролю (головний критерій — якість виробничого процесу).

4. Припинення політики "мінімальних витрат" (ціна нічого не значить, якщо немає якості).

5. Постійне вдосконалення систем виробництва та обслуговування.

6. Підвищення кваліфікації (вироблення сучасних методів навчання та підвищення кваліфікації).

7. Навчання керівників (вироблення сучасних методів управління персоналом та обладнанням).

8. Подолання відчуття страху (підтримування ефективних двосторонніх зв'язків та інших заходів).

9. Відсутність організаційних бар'єрів між підрозділами як по горизонталі, так і по вертикалі.

10. Відмова від закликів, лозунгів і зауважень.

11. Виключення проміжних цілей.

СИТУАЦІЇ ДЛЯ АНАЛІЗУ до теми 16

Ситуація 1

Американець У.Е.Демінг — один з тих, хто зробив суттєвий внесок у розв'їзання багатьох аспектів проблеми якості продукції в усьому світі. Після ІІ-ої світової війни він проводив дослідження та курси навчання в багатьох країнах Європи та в Японії з метою надати поштовху розвитку зруйнованих війною економік. Найбільшого успіху його діяльність набула в Японії. Фахівці пояснюють цей факт тим, що японські промисловці прагнули лі квідувати відставання від передових країн в галузі якості продукції. Діяльність Демінга сприяла виходу японських товарів на стратегічні ринки збуту Японці називають Демінга "батьком руху за якість" у своїй країні. Щороку, починаючи з 1951р., Спілка японських вчених та інженерів присуджує Премію Демінга видатним фахівцям за особисті заслуги в галузі науки про якість, а також кращій фірмі — за оригінальне організаційне рішення в системі контролю якості. Ядром підходу Демінга є 14 принципів, описані у книзі "Якість, виробництво та конкурентноздатність"':

1. Стабільність мети.

2. Нова ідеологія (пристосування нової ідеології для забезпечення економічної стабільності).

3. Відмова від тотального контролю (головний критерій — якість виробничого процесу).

4. Припинення політики "мінімальних витрат" (ціна нічого не значить, якщо немає якості).

5. Постійне вдосконалення систем виробництва та обслуговування.

6. Підвищення кваліфікації (вироблення сучасних методів навчання та підвищення кваліфікації).

7. Навчання керівників (вироблення сучасних методів управління персоналом та обладнанням).

8. Подолання відчуття страху (підтримування ефективних двосторонніх зв'язків та інших заходів).

9. Відсутність організаційних бар'єрів між підрозділами як по горизонталі, так і по вертикалі.

10. Відмова від закликів, лозунгів і зауважень.

11. Виключення проміжних цілей.

12. Підвищення престижності професі

13. Заохочення навчання.

14. Компетентність вищого керівництва.

Запитання:

1. Проаналізувавши правила Демінга дайте коментарі до так званого ланцюжка Демінга": покращення якості — збільшення продуктивності — корочення витрат — конкурентоспроможні ціни — гарантовані ринки збуту — зміцнення позицій фірми — гарантія зайнятості.

2. На яких теоретичних і практичних засадах Ґрунтується вислів У.Демінга

"управління якістю не означає дотршання досконалості".

Ситуація 2

Виробник сільськогосподарської техніки після проведення в кінці лютого маркетингових досліджень планує випустити 300 міні-тракторів у третьому тижні квітня. Колеса для міні-тракторів фірма отримує від свого постійного партнера. На кожен міні-трактор потрібно чотири колеса. Проведена інвентаризація підтвердила наявність у запасах на даний момент 40 коліс. У постачальника замовлено 300 коліс, причому очікуваний термін прибуття замовлення — другий тиждень березня. Колеса, як правило, і надходять через два тижні після розміщення замовлення на поставку.

Запитання:

1. Яка сумарна потреба у колесах виробника міні-тракторів?

2. Яка чиста потреба виробника в колесах?

3. Як спланувати час розміщення замовлення, щоб задовольнити чисту потребу до запланованої дати початку виробництва?

Ситуація 3

Уявіть себе президентом фірми. Власники акцій вклали капітал у Ваші І управлінські здібності і вважають Вас повністю відповідальним за отри­мувані прибутки, тому Ви постійно прагнете адаптувати фірму до змін ринкового середовища і поліпшити організацію виробництва. Потребу в перебудові або вдосконаленні діяльності керівники виявляють на основі ана­лізу функціонування операційної системи за певними критеріями. Відомий американський фахівець з проблем управління Дж.Харрінгтон запропону­вав таку систему критеріїв для виявлення необхідності вдосконалення діяльності фірми. Обдумайте відповіді на запитання:

1. Кількість Ваших споживачів збільшується з року в рік? (Так, ні).

2. Ваші втрати від браку та затрати на усунення дефектів становлять менше 1% від обсягу реалізованої продукції? (Так, ні).

3. Ви виконуєте виробничі графіки? (Так, ні).

4. Ви дотримуєтеся запланованих витрат виробництва? (Так, ні).

5. Ви використовуєте лише ті деталі та комплектуючі вироби, які відповідають значенням технічних умов? (Так, ні).

6. Чи коефіцієнт прогулів у Вашій фірмі становить менше 3%, а невиходів на роботу з інших причин менше від 2%? (Так, ні).

7. Чи щорічна плинність кадрів на Вашій фірмі становить менше 5%? (Так, ні).

8. Ви можете залучати висококваліфіковані кадри на Вашу фірму? (Так, ні).

9. Чи виділяєте Ви кошти на підготовку своїх кадрів з врахуванням того, як дорого фірмі обходяться помилки? (Так, ні).

10. Ваші працівники виконують свої обов'язки протягом 90% робочого часу? (Так, ні).

11. Ви правильно розумієте вимоги своїх споживачів до ваших виробів та послуг? (Так, ні).

10. Ви хочете піднести моральний дух своїх працівників? (Так, ні).

11. Ваші накладні витрати зростають швидше від Ваших доходів? (Так, ні).

10. Чи рахуєте Ви, що персонал Вашої фірми може працювати краще, ніж працює? (Так, ні).

11. Ваш вхідний контроль відбраковує більше 1% деталей та комплектуючих виробів, які надходять до Вашої фірми? (Так, ні).

12. Чи займаються у Вас контролем продукції більш ніж 5% робітників сфери виробництва? (Так, ні).

13. Чи понадурочна робота Ваших робітників, не пов'язаних з виконанням ви­робничих операцій, становить більше ніж 5% їх робочого часу? (Так, ні).

14. Ви вважаєте, що можна зменшити виробничі витрати та скоротити тер­міни виробництва? (Так, ні).

19. Чи отримуєте Ви рекламації від споживачів, хоча розраховували на по­хвальні відгуки? (Так, ні).

20. Чи темпи зростання продуктивності праці на Вашій фірмі за останні де­сять років були нижчими від темпів зростання інфляції? (Так, ні),

21. Чи темпи зростання Ваших дивідендів, виплачених по акціях, були ниж­чими від темпів зростання інфляції за останні п'ять років? (Так, ні).

Позитивні відповіді на питання з першого до дванадцятого включно, а також на чотирнадцяте та вісімнадцяте оцінюються в один бал. На всі інші питання аналогічно оцінюється негативна відповідь. Визначте суму балів. Використовуючи запропоновані рекомендації, визначте необхідність перебудови чи вдосконалення діяльності Вашої фірми:

• 21-19 балів: у Вас хороша система, особливої необхідності у її вдоско­наленні немає; продовжуйте діяти так, як і раніше;

• 18 15 балів: Ви повинні подумати про перебудову виробничого процесу;

• 14-11 балів: перебудова діяльності буде корисною для Вашої фірми;

• 10-0 балів: поліпшення діяльності повинно стати Вашим першочерговим завданням.

Ситуація 4

Обдумайте ситуації та зробіть вибір (а, б, в). Чому Ви зробили саме такий вибір? Чим він зумовлений? Обговоріть результати.

1. Службовець телефонує Вашому секретарю і просить організувати розмову з Вами з приводу нещодавно прийнятого Вами рішення. Ви:

а) поговорите з ним самі;

б) попросите надіслати доповідну через його начальника;

в) зателефонуєте начальнику цього службовця і доручите йому зайнятися цією проблемою.

2. Один з лінійних менеджерів виявляє на- підприємстві зайві, дорогі чи невиправдані виробничі операції. Він, як Вам здається, повинен:

а) написати доповідну начальнику виробництва;

б) письмово викласти суть питання своєму начальнику;

в) самому спробувати вирішити проблему.

3. Ваш конкурент виходить на ринок з новим, товаром, активно витіс­ няючи Вас з ринків збуту. Ви:

а) вимагаєте від керівника служби маркетингу подати звіт про вжиті заходи;

б) запрошуєте експерта для оцінки ситуації;

в) оперативно створюєте компетентну команду для вирішення проблеми.

4. Ваш конкурент Вас випередив. Збут Ваших нових товарів призупинив­ ся, хоча їх якість була високою. Ви:

а) доручаєте відповідальному за маркетинг посилити роботу;

б) призначаєте нового менеджера з виробничих питань;

в) перебудовуєте весь хід виробництва нових товарів і скорочуєте їх випуск.