2.3.Планирование в управлении проектом

Виды и типы планов в управлении проектами

Каждый проект имеет 4 фундаментальных уровня, различающихся постановкой задач управления:

- интеграционный;

- стратегический;

- тактический; делящийся на:

- текущий;

- оперативный уровни.

Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план.

Интеграционный уровень (и, соответственно, план) определяет актуальность проекта. На этом уровне формируются задачи проекта, предметная область, основные вехи его реализации, ожидаемая продолжительность при имеющихся ограничениях.

Стратегический план, в свою очередь определяет:

- целевые этапы и основные вехи исполнения проекта, характеризующиеся вводом очередей, выпуском продукции и т.д.

- этапы, определяемые сроками завершения комплексов работ ( нулевой цикл, монтаж и т.п.), сроками поставки оборудования, подготовки фронтов работ;

- кооперацию организаций - исполнителей;

- потребность в ресурсах с распределением по годам.

В текущем плане уточняются сроки выполнения комплексов работ, потребности в ресурсах, устанавливаются четкие границы между участниками работ.

Оперативный план детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки...

В зависимости от цели планирования различают планы:

- сводные (комплексные) - на все работы проекта;

- частные (по организациям - участникам);

- детальные (по видам работ).и т.д.

Планы могут быть в виде:

- графиков;

- диаграмм;

- сетей;

- таблиц и пр.

Механизм разработки стратегического плана

Основное назначение стратегического плана - показать, как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта.

Стратегический план устанавливает финансирование цели для проектной команды и обеспечивает общее видение проекта.

Этот план представляется как правило, на одной странице, чтобы каждый член команды мог охватить его одним взглядом.

Проект-менеджер на этом уровне фиксирует внимание команды на промежуточных этапах. Команда получает на каждом этапе небольшое задание и планирует свою работу независимо от остальных членов команды, зная дату окончания этапа (момент «встречи» со своими партнерами по проекту).

Планирование по этапам называют иначе планированием по вехам. Для этого в плане определяют заметные промежуточные рубежи и формируют пакеты работ для их достижения (от «сих» до «сих»),

«План по вехам» - это своеобразный каркас проекта.

Идеальное число «вех» - от 15 до 20. С меньшим числом «вех» не проявляется структура плана, с большим - он малопонятен.

Стандартная форма плана по вехам содержит 3 положения:

а) центральную (календарный план всех работ, например, в виде сетевого графика)

б) левую (даты завершения вех);

в) правую (описание пакетов работ между вехами).

План по вехам надо разрабатывать коллегиально (он легче принимается), но при выработке плана должно присутствовать не более 6 человек - иначе обмен мнениями блокирует разработку плана.

Сходным (по форме) документом в Российском строительном планировании является КУСГ (комплексный укрупненный сетевой график). Но его назначение практически противоположно.

Стратегический план «по вехам» составляется, чтобы выдавать пакеты работ соисполнителям с указанием дат начала и окончания работ, дат подключения субподрядчиков и т.д.

КУСГ получают методом «сшивания» отдельных сетевых графиков на отдельные потоки (пакеты) работ и его результатом становится не управляющая, а справочная информация.

Организационные формы структуры управления проектами

Понятие профессионального управления проектами

По мере «роста» руководителя, движения его «вверх», все меньшее место в его деятельности занимают вопросы технологии, все большее - проблемы управления ресурсами.

Профессиональное управление - высшая стадия развития управленческой деятельности и концентрации функций управления.

Для руководства инвестиционным проектом создается специализированная управляющая структура, состоящая из профессионалов - управленцев, владеющих методами и средствами управления проекта и определяющих стратегию и тактику его реализации.

«Команда» управления проектом создается с таким расчетом, чтобы, с одной стороны, обеспечить исполнение частных требований заказчиков к техническому уровню, качеству проектов с достижением нужного результата в заданные сроки и с заданным уровнем стоимости.

В «команду» управления проектом включается обычно представители всех участников инвестиционного процесса, закрывая все «поле деятельности» по реализации проекта целевыми руководителями - участниками команды.

В «команду» обычно включают:

- руководителя проекта (проект-менеджер с его группой);

- заказчика;

- инвестора;

- проектировщика;

- подрядчика;

- представителя банка;

- представителей местных властей и т.д.

Из числа членов управляющей команды создается оперативный штаб.

Центральной фигурой управляющей структуры является руководитель проекта (проект-менеджер). Чаще всего он полностью представляет интересы заказчика, наделается соответствующими полномочиями и ресурсами и несет материальную ответственность за конечные результаты.

В функции проект-менеджера входит:

- участие в разработке концепции проекта и оказание консультативной помощи заказчику;

- выбор проектировщиков и подрядчиков;

- организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;

- подготовка документов для заключения контрактов;

- оформление договоров на поставку комплектующих изделий и оборудование;

- детальное планирование работ и составление календарных планов;

- контроль за стоимостью, объемами, сроками и качеством выполнения работ и вводом объекта в эксплуатацию.

Другими словами, руководитель проекта организует, координирует и контролирует деятельность всех участников проекта на всех его этапах.

Организационные структуры управления проектами

Мало набрать команду управления и уяснить ее функции. Нужно создать организационную структуру рационального управления инвестиционным проектом, которая отвечала бы особенностям самого проекта, состоянию рынка и смогла бы решить поставленные перед нею задачи.

Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.

На практике сложилось несколько типовых структур управления проектами:

- функциональная;

- матричная;

- проектно-целевая;

- смешанная.

Функциональная структура управления характеризуется четким закреплением члена команды за конкретной функцией: зам. по МТО, зам. по качеству, зам. по персоналу и др.

Матричная структура управления подразумевает создание таблицы-матрицы, в которой расписываются задачи, определяется их закрепление за конкретными людьми вне сферы строгой системы.

Проектно-целевая структура управления используется в тех случаях, если управляющая компания ведет одновременно много проектов. В компании назначается необходимое число проект-менеджеров, обладающих соответствующими правами. Они наделяются нужными подразделениями.

Методы управления проектами

Методы управления проектами позволяют:

- определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы);

- определить необходимые объемы и источники финансирования;

- подобрать исполнителей - в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

- рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта).

Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и другие.

Организационные структуры управления проектами

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

- функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

- дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;

- проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

- матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Прочие организационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализации проекта.

Участники проектов

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта (см. п. 2) в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит Инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

- органы, управляющие государственным и муниципальным имуществом;

- организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические;

- международные организации, иностранные юридические лица;

- физические лица - граждане РФ и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или физическом лице - обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта. Это - юридическое лицо, которому заказчик делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Заключение

Управление проектами имеет определенное предназначение и причины, подтверждающие существование этого относительно нового метода управления и преследует двоякую цель:

- добиться, чтобы программы и проекты при их первоначальном рассмотрении и утверждении учитывали возможные приемлемые риски применительно к основным целям: техническим, затратным и временным;

- эффективно планировать, контролировать и вести каждый проект одновременно со всеми другими программами и проектами так, чтобы в результате их реализации были достигнуты намеченные цели: получение определенных результатов в соответствии с календарным планом и в рамках намеченного бюджета.

Проекты порождают необходимость в изменениях, а управление проектами обеспечивает механизм адаптации организаций - адаптации, необходимой для жизнеобеспечения и роста сложных предприятий, создаваемых человеком.

Использованные литературы

1. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов – СПб; «ДваТрИ», 2006. – 422с.

2. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь – справочник / Под ред. проф. В. Д. Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000. – 455с.

3. Управление инвестициями: В 2-х тт. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро и др. – М. Высшая школа, 2008. – 319с.

4. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие – «Высшая школа», М., 2000. – 150с.

5. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001. – 336с.