2.2 Структура сервісної логістики підприємства

Як було зазначено, на ВАТ "КрЕМЗ" відсутня спеціалізований підрозділ, що займається питаннями логістики, в тому числі і сервісною.

У той же час роль логістики як одного з найважливіших інструментів конкурентоспроможності підприємства не можна недооцінити. Сервіс був і залишається однією з найбільш відсталих сфер виробничо-збутової діяльності ВАТ "КрЕМЗ". Потрібно зауважити, що ця проблема характерна більш ніж для половини вітчизняних промислових підприємств - виробників продукції виробничо-технічного призначення як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках збуту. Внаслідок стійкості менталітету, сформованого у виробників в умовах дефіциту ринку, в силу якого вони не цікавилися долею своєї продукції після того, як та покидала територію заводу, організація сервісу являє собою складну задачу.

Низька ступінь уваги до сервісу на ВАТ "КрЕМЗ" можна пояснити наступними причинами. З одного боку, багато клієнтів заводу - споживачі продукції, довгі роки перебували в кризі і поставлені перед необхідністю виживання, були змушені відмовитися від послуг виробників, виконуючи їх власними силами. З іншого боку, ВАТ "КрЕМЗ" перебуваючи вісім-десять років тому у важкому фінансовому положенні, відсував питання сервісної політики на другий план.

Найважливішою функцією сервісу ВАТ "КрЕМЗ", що втілила в собі його товарну сутність, є створення системи забезпечення, що дозволяє споживачеві вибрати для себе оптимальний варіант придбання і споживання продукції, економічно вигідно експлуатувати його протягом розумно обумовленого терміну, що диктується інтересами споживача.

На малюнку 2.5 представлена ​​структура сервісних послуг, що реалізуються в даний час підприємством.

Рисунок 2.5 - Структура сервісних послуг підприємства в 2005-2007 рр.., Відсотки

Потрібно відзначити, що в загальному обсязі сервісних послуг, 60% припадає на доставку продукції. Це говорить про практичну відсутність системи сервісної логістики на описуваному підприємстві.

Звертає на себе увагу низький показник (2%) забезпечення споживачів запасними частинами. Це говорить про відсутність сервісного супроводу реалізованої підприємством продукції. Пуско-наладка обладнання, складова близько 8% всього обсягу послуг ВАТ "КрЕМЗ" також є ключовим показником якості логістичного сервісу будь-якого промислового підприємства. Необхідно зазначити, що на частку статей "Пуско-наладка" і "Забезпечення запасними частинами" у західних компаній припадає в сукупності до 40-50% усього обсягу всіх сервісних послуг.

У таблиці 2.2 дана порівняльна характеристика структури сервісної логістики ВАТ "КрЕМЗ" і одного з конкурентів - італійської компанії "Supperrior", більше 10 років працює на ринку трубогібного устаткування в Росії.

Таблиця 2.2 - Порівняльна характеристика сервісних послуг

Види сервісних послуг	Частка в загальному обсязі сервісних послуг, відсотки
	ВАТ "КрЕМЗ"	"Supperrior"
Доставка продукції	60	5
Гарантійне обслуговування	25	-
Пуско-наладка	8	10
Забезпечення запасними частинами	2	20
Навчання персоналу	-	10
Технічне обслуговування в період гарантії	-	15
Консультування	-	8
Ремонт по витікання терміну гарантії	5	-
Модернізація після завершення терміну експлуатації	Менше 1	32
Усього	100	100
Вартість сервісних послуг за термін служби трубогібного комплексу	До 20% від вартості обладнання	До 100% від вартості обладнання

Як видно з даних таблиці 2.2, система логістичного сервісу ВАТ "КрЕМЗ" за структурою і характером принципово відрізняється від існуючої системи компанії "Supperrior". Основна відмінність полягає в тому, що "Supperrior" протягом усього терміну роботи обладнання "веде" продане обладнання, відстежує його місце розташування, технічні параметри і зміни до них.

Крім того по закінчення строку служби, компанія проводить його повну модернізацію, яка може становити до 50% ціни нового комплексу. Після модернізації обладнання або повертається клієнтові, або набувається в нього з подальшим перепродажем на вторинний ринок, або обмінюється на нове на умовах доплати різниці від вартості відпрацьованого. Таким чином, при більш високій ціні (більш ніж в 1,5 рази від вартості устаткування ВАТ "КрЕМЗ") трубогібний комплекс марки "Supperrior" є цілком конкурентоспроможним. Підприємство має сервісні логістичні центри по всьому світу, в тому числі і в Росії і здатне швидко реагувати на запити споживачів у разі виходу обладнання з ладу або виникнення будь-яких інших проблем.

Необхідно відзначити, що досить значущою статтею сервісних послуг є навчання і технічна підготовка персоналу покупця. При цьому західні компанії активно залучають різні російські центри навчання. ВАТ "КрЕМЗ" дані послуги не просуває, хоча цілком здатна їх надавати. В результаті покупець змушений самостійно шукати шляхи навчання своїх співробітників. Це, безумовно, не підвищує рівень конкурентоспроможності підприємства.

Протягом гарантійного терміну обслуговування устаткування іноземних виробників діє система обов'язкового технічного обслуговування. Вартість даного виду послуг складає до 7-10 млн. рублів або 20% загальної вартості проданого обладнання. ВАТ "КрЕМЗ" також не надає такого роду послуг.

Підводячи підсумки порівняльній характеристиці логістичних систем досліджуваних підприємств, відзначимо значну різницю в підходах до організації сервісної політики ВАТ "КрЕМЗ" і західних компаній. Таблиця 2.2 демонструє, що за період сервісного обслуговування компанії здатні отримати до 100% від вартості обладнання. Обсяг послуг ВАТ "КрЕМЗ" в кращому випадку не перевищує 20% вартості обладнання, звичайно ж він у два-три рази менше.

Таким чином, роботу ВАТ "КрЕМЗ" в даному напрямку не можна визнати позитивною. Як показали дослідження, прибуток і доходи від надання сервісних послуг підприємством досягається на 6-8 роки з моменту проданих товарів. Це пов'язано з тим, що у споживача в цей період виникає необхідність модернізації і планового технічного ремонту обладнання. Такого роду діяльність дозволяє виробникові і постачальника устаткування продаючи запасні частини та деталі, проводячи технічне обслуговування обладнання, отримати до 60% вартості проданого обладнання. На цьому етапі ВАТ "КрЕМЗ" значно поступається основним конкурентам галузі - на підприємстві практично не ведеться робота щодо відстеження проданого обладнання, необхідності його технічного обслуговування та ремонту. Замовлення та договору на поставку запасних частин і післяпродажного обслуговування полягають тільки в тому випадку, якщо клієнт сам звертається на ВАТ "КрЕМЗ" з такою заявкою. Більше того, сервісну роботу керівництво підприємства вважає незначною і увагу даному напрямку роботи практично не приділяється.

Життєвий цикл послуги ВАТ "КрЕМЗ" і "Supperrior", як видно з даних таблиці 2.2, відрізняється істотно. Якщо у ВАТ "КрЕМЗ" він незначно перевищує цикл продажу товару, то у "Supperrior" життєвий цикл логістичних послуг значно перевищує життєвий цикл гарантійної роботи обладнання. Ми говоримо про створення системи управління пропозицією послуг на весь період їх життєвого циклу.

Проблема життєвого циклу послуг не вивчалася так глибоко і якісно, ​​як проблема життєвого циклу товару (ЖЦТ). В результаті, більшість підприємців застосовують методи управління ЖЦТ в незміненому вигляді до управління життєвим циклом послуг. Але ж в той час, коли товар знаходиться на етапі зрілості, цикл сервісних послуг тільки починає набирати обертів. 70% доходів від продажу сервісних послуг, компанія одержує в той час, коли продажі самого устаткування пішли на спад.

При вмілій організації сервіс здатний стати вирішальною статтею доходу.

У той же час, на ВАТ "КрЕМЗ" немає адаптивного планування ЖЦТ стосовно до послуг сервісу, тому використання даної стратегії як правило викликає такі негативні наслідки:

- Зайві запаси запчастин;

- Неправильну стратегію в області цінової політики;

- Передчасне згортання програм по можливій модернізації обладнання.

Таким чином, напрошується висновок про розбіжність кривих життєвого циклу товару і циклу сервісних послуг. Відмінності в даних циклах можна представити графічно (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 - Відмінності в кривих життєвого циклу товару і супутніх йому (сервісних) послуг при правильній організації логістичного сервісу.

На малюнку 2.6 показано, що пік зростання товару настає через 2-3 роки, а життєвий цикл супутніх цьому товару послуг продовжується до 15 років.

Як видно з малюнка, до 70% доходів від продажу сервісних послуг західних компаній, припадає на останні два етапи. Даний феномен можна пояснити наступними причинами:

- Сукупний ефект збільшення цін на сервісні послуги;

- Можлива модернізація обладнання, здійснювана за досить високими цінами;

- Надання додаткових видів послуг у міру фізичного і морального старіння устаткування.

"Supperrior" та інші західні компанії, що працюють на ринку нафтогазового обладнання в Росії починають отримувати прибуток від надання послуг з моменту монтажу обладнання, причому до 95% прибутку фірма отримує протягом останніх двох етапів, тобто приблизно через два-три роки після піку продажів устаткування. Причина цього в тому, що, як було сказано, основні доходи від продажу послуг фірма отримує саме протягом цих двох етапів. Дані положення можна представити графічно (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Графік зростання прибутку від надання супутніх послуг протягом ЖЦТ

Також на зростання доходів і відповідно прибутку на цих етапах впливають такі фактори:

- Зростання витрат на покупку запчастин;

- Зростання витрат на ремонт із збільшенням віку обладнання;

- Зростання цін на послуги, що надаються у зв'язку з необхідністю підготовки технічного персоналу.

Іншими словами, на той час, коли життєвий цикл товару буде знаходитися на етапі занепаду, життєвий цикл послуг буде тільки входити в етап швидкого зростання. Таким чином, спочатку підприємство отримує прибуток безпосередньо від продажу самого товару, а потім (при вмілому управлінні) від продажу супутніх йому послуг.

Отриманню прибутку на цих етапах можуть перешкодити наступні причини:

1) Високий рівень поломок в кінці економічного життя обладнання (особливо це стосується механічного та електромеханічного обладнання).

2) Зростання рівня заробітної плати працівників сервісу при відсутності росту цін на послуги клієнтам послуги.

3) Погане управління системою розподілу запчастин. Погана організація ремонтних робіт.

4) Неправильне розташування мережі сервіс-центрів.

5) Втрати, спричинені недбалим в роботі співробітників сервісних служб.

Як відомо, обслуговування є частиною маркетингового проекту. Не можна випускати продукцію, поки не продумано і не відпрацьовано її обслуговування. Слід зазначити, що прагнення поєднувати завдання збуту і післяпродажного обслуговування з початку розробки виробу характерно не тільки для виробників високотехнологічної продукції.

Співробітництво на початковій стадії проектування зводить в єдине ціле техніку, виробництво, маркетинг та обслуговування. Перш ніж дати добро на розробку виробу, кожна з цих функціональних служб зобов'язана впевнитися, що майбутній виріб потрапить в руки кваліфікованих фахівців і буде забезпечене необхідними ресурсами. Природно, що інженеру простіше конструювати виріб, не думаючи про його обслуговування; якщо він не заглядає далеко вперед, йому це здається ще й дешевше.

Відмінності іноземних виробників у тому, що всі питання, пов'язані з сервісом, вони вирішують на етапі проектування обладнання, заздалегідь прораховуючи і плануючи прибуток від сервісу, а ВАТ "КрЕМЗ" не маючи досвіду в даному питанні, починає займатися питаннями сервісної логістики, як правило, вже після продажу обладнання.

Таким чином, планування політики сервісу має здійснюватися паралельно з розробкою товару в реальному виконанні.

Якщо планування пропозиції послуг тягне за собою виявлення потреб у пристосуванні вироби до цілей і обмеженням сервісу, то при розробці продукції також виявляються специфічні потреби в технічному обслуговуванні. Тобто в ідеалі регулювання пропозиції послуг має бути нерозривно пов'язане з регулюванням пропозиції товару в реальному виконанні. Узгоджене регулювання взаємопов'язаних процесів розробки цих різних сторін пропозиції, що здійснюється з урахуванням трьох запропонованих параметрів (технологічного, нематеріального і тимчасового), і забезпечує створення необхідного товару. Всі ці параметри враховуються конкурентами ВАТ "КрЕМЗ" і, навпаки, не враховуються на самому підприємстві.

Як видно з малюнка 2.8, на підприємстві немає єдиної служби, яка працює зі споживачем і займаються відстеженням замовлень та обсягів виконаних сервісних послуг. Також потрібно зазначити, що підрозділи, що займаються сервісної роботою практично не пов'язані між собою структурно та інформаційні потоки, що надходять від клієнтів осідають в тому підрозділі, у якому ця інформація першою потрапила. Інформація, в тій чи іншій мірі пов'язана з сервісною діяльністю, яка надходить від клієнтів розподіляється вкрай неефективно.

Рисунок 2.8 - Система сервісної роботи ВАТ "КрЕМЗ"

Комунікації між ВАТ "КрЕМЗ" і фірмами носить односторонній характер. Найчастіше ні в комерційному, ні у відділі ОМТС менеджери не володіють інформацією про проведені ремонтних ділянкою роботах.

Такого роду сервісна робота може бути кваліфікована, на нашу думку, як незадовільна.

Найсерйознішим недоліком сервісної роботи на підприємстві можна вважати повну відсутність заходів із зв'язків зі споживачами, що здобували обладнання. На підприємстві практично немає обліку рекламацій, обсягів виконаних сервісних робіт (ремонту обладнання).

По ряду виробленої на ВАТ "КрЕМЗ" продукції, як уже зазначалося, конкуренцію складають виключно іноземні виробники. Сюди можна віднести трубогиби, лебідки, дорна.

Таблиця 2.3 - Сервісна політика конкурентів ВАТ "КрЕМЗ"

Конкуренти	Види сервісних послуг
	Доставка продукції автотранспортом підприємства	Безкоштовне гарантійне обслуговування	Можливість післягарантійного ремонту	Поставка запасних частин	Частка доходів від надання сервісних послуг (у відсотках від загального обсягу доходів або валової виручки)
ВАТ "КрЕМЗ" м. Кропоткін	X	2 роки	Є, але послуга не просувається	Як правило не практикується	Не більше 8%
ТОВ НВФ "Август" м. Уфа	X	2 роки	Є специализир. підрозділ

 

	Активно просувається (більше 35% загального обсягу сервісних послуг)	Близько 20
ЗАТ "Дизель-Ремонт" м. Брянськ	X	2,5 роки	Є специализир. підрозділ	Активно просувається (близько 30% загального обсягу сервісних послуг	20-25
ОООПромтех-ПН "м. Нижній Новгород	немає	1 рік	Не має	Здійснювала-вляєтся	До 10
ТОВ "Синтез" м. Челябінськ	X	6 місяців	Є, але послуга не просувається	-	Не більше 5-6
ВАТ "ТКЗ" м. Тула	Тільки по території України	1 рік	Не має	Осущес-твляется	Не більше 5-6

Однак, по решті асортиментному ряду має місце конкуренція створювана російськими виробниками. Буде доцільно охарактеризувати сервісну політику даних підприємств (таблиця 2.3).

Якщо проаналізувати сервісну роботу основних російських конкурентів ВАТ "КрЕМЗ", можна зробити висновок, що лідери галузі все більше уваги віддають сервісної роботі.

Як видно з даних таблиці 2.3, конкуренти, активно просувають сервісну політику, перебувають у більш вигідному конкурентному становищі. ТОВ НВФ "Август" м. Уфа і ЗАТ "Дизель-Ремонт" м. Брянськ при цьому отримують від 20 до 30% доходу саме від надання сервісних послуг - а саме постачання запасних частин і післягарантійного технічного обслуговування проданого обладнання. У теж час, в порівнянні з більшою частиною конкуруючих фірм, ВАТ "КрЕМЗ" знаходиться за деякими позиціями на більш вигідному становищі. При цьому підприємству необхідно більш активно просувати свої послуги на ринок. З точки зору технічної оснащеності сервісної роботи, підприємство на сьогоднішній день має всі необхідні ресурси для здійснення цієї роботи на високому рівні.

Таким чином, можна зробити наступні висновки. По-перше, продукція ВАТ "КрЕМЗ" відноситься до категорії продуктів, що вимагають обслуговування і потребують сервісні послуги. По закінчення 3-4 років функціонування трубогібного устаткування виникає необхідність заміни деяких механічних вузлів і компонентів. У цей період підприємства вишукують можливість або своїми силами здійснити дану роботу, або, що буває частіше, залучити для цього сторонні організації. Як правило, підприємства не звертаються до виробника з даними замовленням, знаючи, що виробник як склалося традиційно - не надає послуг по післягарантійному обслуговуванню. Тим більше, що дані види сервісних практично не просуваються. У кращому випадку, підприємства можуть звернутися до виробника устаткування з заявкою на поставку запасних частин, а для їх установки і налагодження наймаються або сторонні організації або фахівці, або ремонт здійснюється своїми силами.

На малюнку 2.9 розглянута структура існуючої логістичної системи на підприємстві.

Працездатність логістичної системи ВАТ "КрЕМЗ" забезпечують кілька структурних підрозділів заводу. Зі схеми видно, що основними службами, що беруть участь в даному процесі є комерційний відділ та відділ матеріально-технічного постачання.

Дані підрозділи самостійно і незалежно один від одного планують графік закупівель / постачання матеріалів. І тут очевидна неузгодженість в їх діях. Відсутність на ВАТ "КрЕМЗ" логістичного підрозділу призводить до того, що транспорт підприємства використовується вкрай неефективно і нерівномірно.

Рисунок 2.9 - Логістична система ВАТ "КрЕМЗ"

Відсутність узгодженості відділу постачання і комерційної служби в плануванні транспортних перевезень, часто створюється ситуація нерівномірного розподілу автопарку заводу. При загальній завантаженості транспорту 55%, підприємство часто змушене наймати транспорт сторонніх організацій. Більше 70% обсягу готової продукції і близько 40% комплектуючих і матеріалів, відвантажується / приймається на ВАТ "КрЕМЗ" залізничним транспортом.

У даній ситуації очевидна відсутність логістичного взаємодії основних підрозділів-учасників логістичного процесу, що є, мабуть, ключовою проблемою підприємства в даній сфері в даний час.

При цьому роль технічного відділу в логістичній структурі досить висока. На підприємстві традиційно склалася ситуація, при якій на пуско-налагоджувальні роботи обов'язково виїжджають провідні проект конструктора і технологи. Крім того, протягом гарантійного терміну, технічний відділ також займається реалізовану продукцію. При цьому технічний відділ знаходиться в подвійному підпорядкуванні - головного інженера і комерційного директора, що, безумовно, негативно позначається на ефективності роботи даного підрозділу. Всі рекламації від клієнтів надходять в технічний відділ з комерційного відділу, а потім вони аналізуються і приймаються рішення щодо заходів, які необхідно приймати. Логістична ланцюг ВАТ "КрЕМЗ" не пов'язує виробничо-диспетчерський відділ з транспортним підрозділом, Оперативне керівництво виробничим процесом, таким чином, не враховує транспортну складову підприємства, що у результаті, як вже було відзначено і призводить до нерівномірного завантаження транспорту заводу.

Висновки.

Провівши аналіз організації сервісної логістики підприємства, були зроблені наступні висновки:

- На підприємстві відсутня відділ логістики, а функції логістики виконують кілька підрозділів підприємства - комерційний, технічний відділи, ОМТС не об'єднані в єдину ЛЗ, зі своїми (іноді суперечать) цілями і завданнями;

- Конкурентами ВАТ "КрЕМЗ" за основними видами продукції, що випускається виступають іноземні компанії-виробники, система сервісної логістики значно відрізняється від політики описуваного заводу.

- Систему логістичного сервісу конкурентів можна визнати більш ефективною;

- На підприємстві відсутня єдина система збору, обробки та зберігання інформації, пов'язаної з товарно-матеріальними потоками документообігом;

- Підприємство потребує значної реструктуризації логістичної системи і є зацікавленість вищого керівництва у створенні єдиної ЛЗ, що охоплює практично всі служби, відділи, цехи і виробництва фірми;

3. Заходи щодо організації та розвитку сервісної логістики ВАТ "КрЕМЗ"