6. Анализ сильных и слабых сторон организации

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможнос­ти, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешни­ми опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон орга­низации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон органи­зации и в зависимости от поставленной задачи может быть методи­чески простым или более сложным. Для целей стратегического пла­нирования в обследование рекомендуется включить пять функциональ­ных зон — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства фирм и руководство постоянно ее контролирует.

2. Разнообразие и качество ассортимента.

Они во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества про­дукции, осваивает 1—2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваива­ет десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производ­ству бытовой химии).

3. Рыночная демография.

Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов — весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов ос­новной массы населения и изменение общественных ценностей.

4. Рыночные исследования и разработки.

Для поддержания постоянной конкурентоспособности организа­ции необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способ­ствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышен­ные продажные цены.

6. Сбыт, реклама, продвижение товара.

Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и про­движение товаров и услуг.

7. Прибыль.

Прибыль — это обобщающий показатель эффективности деятель­ности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерчес­кая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга.

Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организа­ции во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как прави­ло, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии.

Производство. Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо полу­чить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:

Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запа­сов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме меха­низмы контроля над входящими материалами, их движением в про­изводстве и выходящими изделиями?

Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

Обладает ли организация эффективной системой контроля каче­ства продукции?

Насколько хорошо организован и спланирован процесс производ­ства? Можно ли его улучшить?

Персонал (людские ресурсы). Лозунг 30-х годов — «Кадры решают все!» в условиях становления рыночных отношений и кризиса эконо­мики не менее актуален и получил новое звучание. При анализе функции человеческих ресурсов ре­комендуется ответить на ряд следующих вопросов:

Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в на­стоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем?

Каковы компетентность и подготовка высшего руководства орга­низации?

Есть ли план преемственности руководящих должностей?

Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграж­дения?

Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квали­фикации руководящих кадров?

Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему?

Функционирует ли в организации система оценки работы персо­нала и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Организационная культура и имидж организации. Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складыва­ется из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему вырабо­танных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обы­чаев, нравов и ожиданий.

Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает орга­низации длительное время сохранять клиентов. И здесь возникает ряд воп­росов: последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей? как она выглядит по сравнению с другими организациями дан­ной отрасли? привлекает ли она хороших людей?

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализа­ции стратегии организации.