40/ Групи і команди в організаціях. Характеристика груп і команд

Групи та команди в організаціях

Групи — невід’ємна частина життя організацій. Вони слугують основою для вико­нання великого обсягу робіт і є як всередині, так і ззовні звичайних структурних меж організацій. Під групою розуміють двох або більше людей, які постійно взаємодіють для досягнення спільної мети². Метою групи або команди може бути підготовка до нової рекламної компанії, неформальне використання інформації, щоб ухвалити важ­ливі рішення для досягнення соціальних потреб.

Типи груп та команд

В організаціях загалом бувають три типи груп: функційнІ, цільові та неформальні, або групи за інтересами³. Ці типи груп показані на рис. 13.1.

Функцій на група. Функційна група – це постійна група, створена організацією для досягнення цілої низки організаційних цілей без обмеження часу. Департамент маркетингу Kmart, департамент менеджменту університету Північного Техасу та пер­сонал медсестер клініки є функційними групами. Наприклад, департамент маркетингу покликаний планувати ефективні рекламні кампанії, збільшувати обсяги продажу, сприяти просуванню товарів та створювати специфічний імідж компанії. Функційна група діє і після того, як досягає поточних цілей, оскільки замість них з’являться нові.

Неформальна група або група за інтересами. Неформальну групу, або групу за інтересами створюють члени фірми з метою, яка може і не відповідати цілям орга-

нізації. Така група також не має обмеження в часі. Працівники, які щодня разом обі­дають, можуть обговорювати проблеми підвищення продуктивності праці, заощад­ження грошей або ж вести дискусію про місцеву політику та спорт.

Коли обіди перестануть бути приємними, учасники групи шукатимуть іншої ком­панії або іншого способу проведення часу. Неформальні групи можуть бути впливовою силою, на що повинні зважати менеджери. Оглядач описав, як група працівників на меблевій фабриці перешкодила намаганням керівника збільшити обсяг виробництва. Вони погоджувалися виконувати прийнятний обсяг роботи, однак не перепрацьовувати. Один чоловік приховувавав запаси зроблених ним заготовок на випадок, коли він буде відставати. В іншому прикладі робітники автомобільного заводу описували, як вони замість набивки та ізоляції клали всередину дверцят автомобіля пляшки з-під содо­вої⁴. Звичайно, неформальні групи можуть бути і позитивною силою. Зокрема, нещо­давно робітники Continental Airline працювали разом, щоб купити новий мотоцикл Ґордону Бетюну, виконавчому директорові компанії для підтримки і на знак вдячності за його добре керівництво.

Цільова група. Цільова група - це група, створена організацією для досягнення порівняно вузького кола цілей у межах визначеного або потрібного часу. Цільовимигрупами є більшість комітетів. Організація визначає членів групи і їхню мету, на­приклад, створення нового продукту або оцінка запропонованої процедури оскар­ження. Час на досягнення цих цілей або визначений (комітет просить дати рекомендації за шістдесят днів), або залежить від потреб (проектну команду буде розпущено, коли вона створить новий продукт).

Команда є окремою формою цільової групи, яка стає щораз популярнішою. У цьому сенсі команда – це група робітників, яка працює як цілісна одиниця, часто з обмеженим наглядом або й без нагляду, для виконання завдань, функцій та дій, пов ‘я-заних з роботою. У табл. 13.1 наведено та означено деякі види команд, які є сьогодні. Першими формами команд були автономні цільові групи та осередки якості. Тепер команди також часом називають самокеру вальними, міжфунщійними або виконав­чими командами високого рівня. У багатьох фірмах команди постійно виконують більшу частину щоденної операційної діяльності⁵.

Організації¹ створюють команди з багатьох причин. Передусім, команди є більш відповідальними за виконання завдань. Вони також надають робітникам більше повно­важень та більшу свободу ухвалення рішень. Крім того, команди дають змогу організа­ціям покладатися на знання та мотивацію своїх робітників; зрештою, допомагають організації обмежувати бюрократію та заохочувати гнучкість і відповідальність⁶. Ford використав команду, щоб створити нову модель пікапаF-15О⁷. General Motors так само застосував команду для створення найновішої моделі Chevrolet Malibu⁸.

Коли організація вирішує створити команду, то вона впроваджує головну форму організаційних змін, про яку йшлося у Розділі 7. Тому важливо логічно підходити до планування та впровадження команд у структуру організації. Треба також очікувати можливості протидії. Цей опір, як звичайно, може йти від менеджерів нижчого рівня, які віддають команді значну частину своїх повноважень. Багато організацій виявляють, що вони повинні змінювати філософію таких менеджерів: від наглядача до судді або каталізатора⁹.

Після створення команд менеджери покликані продовжувати моніторинг їхнього внеску та ефективності. У ліпших умовах команди стають дуже дружніми групами з

 

високою продуктивністю. Для цього менеджер повинен використати будь-який метод з тих, що розглянуто нижче у цьому розділі, щоб заохотити співробітництво. Якщо їх правильно використовують і підтримують самі робітники, то рівень виконання буде достатньо високим. Це означає: якщо зміни правильно впроваджені, то члени команди усвідомлюють значення та потенціал команд і винагороду, на яку вони можуть споді­ватися» за свою роботу. З іншого боку, погано організовані та впроваджені команди працюватимуть менш ефективно і знизять ефективність організації¹⁰.

Причини об‘єднання людей у групи і команди

Люди об’єднуються у групи та команди з багатьох причин. Вони створюють функ-ційні групи, працюючи в організації; на роботу ж наймаються, щоб заробити гроші або отримати досвід з обраної професії. В організації їх призначають на посади і вони стають членами функційних груп. Членам функційних груп наказують, їх просять або вони добровільно працюють у комітетах, цільових групах та командах. До нефор­мальних груп або груп за інтересами люди приєднуються з різних причин, часто дуже складних”.

Особисті зацікавлення. Одна з причин, чому люди вирішують створити нефор­мальну групу або групу за інтересами, полягає в тому, що вони близькі один одному. На особисті симпатії впливає багато чинників. Коли люди мають спільні інтереси, тоді, ймовірно, вони зацікавляться один одним. Симпатія посилюється, якщо у них подібна позиція, переконання або економічне становище.

Діяльність груп. Окремі особи також прагнуть вступити у групу, оскільки їх при­ваблює діяльність групи. Наприклад, їм подобається займатися спортом, грати у бридж, кеглі, обговорювати поезію, майструвати моделі аеропланів тощо. Багато з цих видів діяльності потребують більшої кількості людей. Чимало великих фірм, таких як Exxon та Apple, мають ліги з футболу або команди з кеглів. Особа може приєднатися до команди гри у кеглі не з якоїсь особливої прихильності до інших членів групи, а просто тому, що, будучи у цій групі, вона може займатися приємною їй справою. Звичайно, коли приязні між членами групи немає, то особа може відмовитися від цієї діяльності і не вступати в групу.

Мета групи. Мета групи також може слугувати причиною об’єднання людей. Si­erra Club, який поставив собі за мету сприяти збереженню довкілля, є хорошим прикладом групи цього типу. Іншим прикладом є групи зі збирання коштів. Члени такої групи можуть і не подобатися один одному особисто, вони також, як звичайно, не в захопленні від того, що ходять від будинку до будинку і просять гроші, однак вони працюють у групі, оскільки віддані певній меті. Робітники вступають у проф­спілку, наприклад, працівників автомобільної промисловості, тому що вони підтри­мують її цілі.Потреба належності. Ще однією причиною приєднання до групи є потреба належності. Нові члени громади можуть вступити в Клуб нових членів частково тому, щоб познайомитися з новими людьми, а почасти тому, щоб бути серед людей. Подібно до цього розлучені часто вступають у групи підтримки, щоб не бути самотніми.

Вигода. Зрештою, люди стають членами групи, бо часом вбачають у такому член­стві якісь вигоДи для себе. Наприклад, викладачі коледжів часто вступають у кілька

 

професійних клубів або асоціацій, тому що запис про таке членство в особовій справі, як вони сподіваються, дасть їм змогу отримати хорошу посаду. Так само менеджер може вступити в якийсь спортивний клуб не тому, що йому подобаються його члени (хоча можуть і подобатися), і не тому, щоб мати змогу грати в теніс (хоча це також може подобатися). Цілі клубу в цьому випадку не важливі, а потребу у визнанні можна задовольнити іншим чином. Однак менеджер відчуває, що перебування у цьому клубі дасть змогу підтримувати важливі та корисні контакти. Отже, цей спортивний клуб є своєрідним засобом нала­годження зв’язків. Членство у громадських групах, таких як Kiwanis та Rotary, також може слугувати подібним цілям.

Стадії розвитку груп та команд

Уявіть собі різницю між колективом з п’яти осіб, які щойно зібралися, щоб створити групу або команду, і групу або команду, яка працює роками як чіткий механізм. Члени нової групи ще не знають, як діятимуть разом і лише передбачають свої взаємозв’язки. У групі чи ко­манді зі значним досвідом її члени ознайомлені з недолі­ками та позитивними рисами один одного і більш упев­нені, виконуючи своє завдання у групі. Першу групу вва­жають у цілому незрілою, а другу – зрілою. Щоб розвину­тися з незрілої групи до зрілої, потрібно пройти певні стадії розвитку, як показано на рис. 13.2^і2.

Першу стадію розвитку називаютья формуванням. У цей період члени групи або команди знайомляться і по­чинають оцінювати, чия поведінка прийнятна для інших членів, а чия – ні. На цій стадії вони залежні від сприй­няття інших. Тоді ж визначають базові правила для групи чи команди, формують попередню структуру групи. На­приклад, у компанії Reebok було створено команду зісприяння продажу спортивного одягу. Лідер і члени були майже не знайомі й витратили кілька тижнів для знайомства.

• Друга стадія розвитку – збурення – розпочинається не так швидко. У цей час ще може не бути єдності, і з’являються неадекватні способи взаємодії. Водночас деякі члени групи або команди можуть спробувати самоутвердитися як лідери або, щонай­менше, відігравати головну роль у формуванні порядку денного групи. Наприклад, у групі Reebok деякі члени відстоювали швидку експансію на ринок; інші – наполягали на повільному входженні. Перший підхід переміг з руйнівними наслідками. Поспіш­ність спричинила зниження якості продукції, запізнення поставок. Зрештою, лідера групи усунули і його заступив інший менеджер.

Третя стадія розвитку – це нормалізація. Як звичайно, вона починається з вибуху активності. У цей період кожна особа починає усвідомлювати і сприймати свої обо­в’язки, а також розуміти функції інших. Члени групи також починають сприймати один одного. Однак можуть траплятися випадки тимчасового повернення до поперед­ньої стадії. Наприклад, група чи команда сприйме когось як лідера. Якщо ж ця особа пізніше порушить важливі норми і не виправдає довір’я групи на лідерство, то може виникнути конфлікт, оскільки група відхилить цього лідера і шукатиме іншого. Новий лідер Reebok усунув кількох людей з команди і створив нову систему та структуру менеджменту. Члени групи, які залишилися, підтримали його новий підхід і взялися до роботи.

Виконання - остання стадія розвитку груп чи команд – також розвивається по­вільно. Команда починає зосереджуватися на поставленому завданні. Члени виконують ті функції, які прийняли: починається взаємодія і зусилля спрямовують на досягнення мети. Структуру групи вже не обговорюють, вона діє як злагоджений механізм. Спор­тивний одяг Reebok тепер користується популярністю, і цей бізнес сьогодні розши­рюється, подолавши початкові труднощі.

Характеристики груп та команд

Протягом чотирьох головних стадій розвитку групи та команди набувають чоти­рьох найважливіших рис – структури обов’язків, норм поведінки, згуртованості та неформального лідерства

41/

Міжособистісні конфлікти - це ситуації суперечностей, розбіжностей, зіткнень між людьми.

Міжособистісні конфлікти також можна визначити як ситуацію протистояння учасників, яка сприймається та переживається ними (або щонайменше одним із них) як значуща психологічна проблема, що вимагає свого вирішення і викликає активність сторін, спрямовану на подолання суперечності та вирішення ситуації в інтересах обох чи однієї із сторін.

З міжособистісними конфліктами ми стикаємося постійно, але називаємо у побуті їх по-різному. Це може бути і побутова суперечка, і з'ясування стосунків між подружжям, і трудовий конфлікт.

Якщо звернутися до загальної теорії конфліктів, та всі міжособистісні конфлікти мають спільні риси:

1) наявність, як мінімум, двох сторін;

2) наявність зони незгоди між сторонами, яку не завжди можна легко розпізнати і межі якої є рухливими (можуть звужуватися та розширюватися);

3) мотиви кожної із сторін визначають процес, який називають формуванням цілі;

4) дії, які конфліктні сторони спрямовують одна проти одної (створення прямих чи опосередкованих перешкод, завдання шкоди майну чи репутації іншого, погрози, насильство, приниження);

5) однакові стадії розвитку конфлікту:

- перед конфлікти а;

- інцидент;

- ескалація;

- кульмінація;

- завершення конфлікту;

- постконфліктна ситуація;

6) приблизно однакові способи вирішення конфліктів.

Проте міжособистісні конфлікти мають і свої специфічні відмінності. У кожному міжособистісному конфлікті можна виділити дві тісно пов'язані між собою сторони:

1) змістова: наявність предмета суперечки, справи або питання, яке викликало незгоду;

2) психологічна: пов'язана з особистісними особливостями учасників конфлікту, з їхніми емоційними реакціями на причини конфліктів, на дії іншої сторони, на хід конфлікту, один на одного.

Важливим є те, що у міжособистісному конфлікті психологічна сторона часто затуляє собою змістову.

Міжособистісні конфлікти можуть виявлятися у різних формах. Основними формами їхнього вияву є:

1) суперечка: найпоширеніша форма, при цьому характеризується найменшою напруженістю;

2) чвари: тривала смуга ворожості, яка супроводжується невпинними суперечностями;

3) сварка - тривала дріб'язкова суперечка з взаємними образами. Якщо критерієм розмежування різних форм міжособистісного

конфліктів взяти міру активності та гостроти суперництва учасників, то можна виділити такі форми міжособистісних конфліктів:

1) суперництво - міжособистісна взаємодія, яка спрямована на випередження партнера у досягненні якоїсь мети, прагнення переважити, перемогти когось;

2) ізоляція - прагнення відділити суперника, ізолювати його, відокремити від навколишнього середовища, від спілкування з іншими.

За ступенем наростання напруженості у конфліктних взаєминах можна виділити ще одну групу форм міжособистісних конфліктів:

1) ворожість - стосунки, пройняті недоброзичливістю, неприязню, взаємною ненавистю;

2) сутичка - зазвичай нетривала ворожа взаємодія;

3) зіткнення - ще напруженіша форма конфлікту, яка виявляється як зустріч ворожих людей чи груп у бійці, бою і т.ін.

Інша група міжособистісних конфліктів включає в себе такі види:

1) принципове зіткнення сторін, у якому реалізація цілей та інтересів одного опонента може бути досягнута лише за рахунок пригнічення інтересів іншого;

2) конфлікт, який зачіпає лише форму стосунків між людьми, але при цьому не гнобить їхніх духовних, моральних та матеріальних потреб та інтересів;

3) уявні суперечності, спровоковані або неправдивою (викривленою) інформацією, або неправильною інтерпретацією подій та фактів.

Міжособистісні конфлікти можна успішно вирішувати за певних умов. Такими умовами є:

1) адекватна оцінка міри, якою людина хоче задовольнити власні інтереси (діючи активно чи пасивно) та інтереси іншої сторони (діючи спільно чи індивідуально);

2) адекватне усвідомлення доцільності обраного способу поведінки відповідно до конкретної ситуації;

3) урахування сили опонента та влади, якою він володіє;

4) правильне визначення джерела конфлікту (прихованих нужд, бажань, інтересів учасників взаємодії*);

5) врахування характеру взаємин з іншою стороною;

6) врахування власних особистісних властивостей, а також особливостей опонента.

Міжгруповою прийнято називати взаємодію як між власне групами людей, так і між окремими представниками цих груп. Також міжгрупова взаємодія - це будь-які ситуації, в яких учасники спільно взаємодіють у міжгруповому вимірі, сприймаючи один одного і себе як членів різних груп.

Вивчення міжгрупових конфліктів має значну соціальну актуальність. Тому вони досить часто ставали предметом досліджень і всебічно описані в літературі.

Міжгрупові конфлікти досліджували та описували з погляду мотиваційного, ситуаційного та когнітивного підходів.

За мотиваційного підходу поведінку групи та її ставлення до інших груп можна розглядати як відображення її внутрішніх проблем. Наприклад, аутгрупова (спрямована назовні) ворожість може бути наслідком внутрішнього напруження і проблем у самій групі, її власних проблем і конфліктів. Мотиваційним це пояснення називають тому, що група потребує зовнішнього конфлікту. Мета зовнішнього конфлікту для такої групи - вирішення власних проблем.

3. Фройд вважав, що аутгрупова ворожість має універсальний характер, оскільки вона є головним засобом підтримання згуртованості та внутрішньої стабільності групи.

Другий підхід оснований на концепції фрустраційної детермінації агресії. Одне з ключових понять у концепції Л. Берковіца -поняття "відносної депривації". У контексті міжгру пової взаємодії відносна деривація - це оцінка становища своєї групи як гіршого порівняно з іншими групами. Своїй групі приписуються менші можливості, приниження у правах, несправедливий соціальний статус і т.ін. Проте відомо, що при зростанні добробуту, матеріального чи соціального статусу змінюється і планка, відповідно до якої людина оцінює свої досягнення. Відносна депривація виникає при порівнянні, націленому вгору.

Значно більшого резонансу у вивченні міжгрупових конфліктів психології та соціальних науках взагалі набув ситуаційний підхід. Для цього підходу характерний пошук детермінант психологічних явищ у ситуації, контексті, особливостях зовнішніх факторів.

У дослідженні міжгрупової взаємодії ситуаційний підхід пов'язують насамперед з ім'ям М. Шерифа та його експериментами. У своєму експерименті він поставив за мету довести, що вирішальну роль у виборі кооперативного чи конкурентного характеру міжгрупової взаємодії відіграють фактори ситуації безпосередньої взаємодії груп. Під час експерименту він штучно створив ситуацію конкуренції, жорсткого суперництва між групами. На першому етапі створювалися групи з усталеною структурою та груповими нормами. Приблизно через тиждень між групами починалася конкуренція за рахунок створення різноманітних ситуацій, у яких цілі однієї групи можна було досягнути лише за рахунок іншої, тобто ініціювалося жорстке суперництво груп. У такій ситуації між групами виникали помітна ворожість і конфлікт, що супроводжувалося одночасним зростанням внутрішньогрупової згуртованості. Учасники експерименту, описуючи членів своєї групи користувалися позитивними характері тиками, називаючи себе сміливими, міцними, дужими, у той час як для характеристики членів конкурентної групи використовували епітети, що мали негативне забарвлення (боягузи, нахаби). Метою контактів цих груп між собою було лише завдання взаємних образ. Всупереч "пристойному" походженню, у той період хлопчики, за словами Шерифа, були "зібранням злої, зіпсованої та розгнузданої шпани".

З метою доведення гіпотези про ситуативну зумовленість конфлікту на наступній стадії експерименту засобами для зміни ситуації стали поставлені перед конкурентними групами спільні об'єднувальні цілі, та створені спільні загрози, небезпеки та проблеми, що зумовило об'єктивну ситуацію взаємної залежності та зацікавленості. Учасникам експерименту доводилося спільними зусиллями ремонтувати зламану машину, збирати кошти на перегляд фільму та інші. У процесі виконання таких дій спільна неприязнь у членів обох груп зменшувалася.

Отримані результати дали змогу Шерифу зробити висновок про те, що ворожість між групами більша, що значніша цінність, яка перебуває під загрозою, що суттєвіша мета, якої прагнуть конкурентні групи, і що серйозніша перешкода на шляху до її досягнення.

Одна з можливих позицій полягає в тому, що внутрішньогрупова згуртованість обмежує вихід негативних почуттів для членів групи. У зв'язку з цим суперечності та напруженість всередині групи знаходять вихід у аутгрупових виявах, зокрема у ворожості до "інших". Інша точка зору розглядає внутрішньогрупову згуртованість як захисну реакцію на зовнішню загрозу з боку інших.

Проте ці дві точки зору не можна розглядати як взаємовиключні. У різних умовах одночасно можуть працювати два механізми. Внутрішньогрупова солідарність за певних умов може сприяти виникненню та інтенсифікації аутгрупової конфліктності. А також міжгрупова ворожість може вести до посилення внутрішньогрупової солідарності.

Змодельовану Шерифом ситуацію у своїх експериментах намагалися відтворити Р. Блейк та Дж. Мутон у роботі з керівниками.

Цими експериментами Шериф довів ситуативну зумовленість конфліктів, що відкривало перспективи впливу на міжгрупові стосунки та ефективне керування конфліктами.

С. Уерчел та його колеги під час проведеного ними експерименту уточнили результати, які отримав М. Шериф. Вони дійшли висновку, що успішне співробітництво груп справді викликає їхню взаємну симпатію. Проте якщо спільні зусилля двох раніше ворожих груп завершилися невдачею, це легко може призвести до посилення конфлікту між ними. Вони зробили висновок про те, що кооперативна взаємодія сама собою не веде до симпатії та атракції між членами груп. Вона швидше стимулює їх до перегляду поглядів щодо один одного.

Когнітивний підхід робить акцент на вирішальній ролі когнітивних установок груп стосовно одна одної. Виявилося, що аутгрупова ворожість може виникати і без об'єктивного конфлікту інтересів. Це спричинило пошук інших детермінант міжгрупових конфліктів.

Пошук у зазначеному напрямку вів насамперед Г. Теджфел, з ім'ям якого пов'язана теорія соціальної ідентичності.

На думку когнітивістів вирішальним фактором міжгрупової взаємодії є не кооперативний чи конкурентний характер ситуації їхньої взаємодії, а ті соціальні установки, які при цьому виникають.

У теорії соціальної ідентичності, яку розробляли Г. Теджфел і Дж. Тернер, міжгрупові конфлікти не розглядаються як єдиний можливий наслідок соціальної несправедливості. Незадовільну ситуацію індивід може вирішувати кількома шляхами:

1) за рахунок індивідуального виходу людини з низькостатусної групи та переходу у високостатусну, більш привабливу групу;

2) "соціальна творчість": "когнітивна" альтернатива, яка передбачає можливість зміни критеріїв для порівняння; вона веде до перегляду незадовільних результатів порівняння (якщо учні класу мають незадовільні результати у навчанні, або, на думку вчителів, погано себе поводять, то вони можуть тішити себе тим, що вони більш дружні чи мають гарні успіхи у спорті);

3) зміна об'єкта для порівняння: члени низькостатусних верств населення часто шукають таку низькостатусну групу, порівняно з якою власна група видається у чомусь кращою.

Якщо жодна із зазначених стратегій з тих чи інших причин не може бути реалізована, виникає міжгрупове суперництво або конфліктність.

42/

Організаційні конфлікти. Напевно, кожному з вас доводилось стикатися з конфліктними ситуаціями. Повсякденне життя буквально пронизане ними. Практика діяльності організацій свідчить, що сучасним керівникам необхідні глибокі знання та навички з управління конфліктами, їх прогнозування. Управлінець як людина, що постійно працює з людьми, повинен вміти запобігати виникненню конфлікту, виводити людей зістану ворожнечі, вирішувати спори.  Сучасна наука управління визнає, що конфлікт є невід'ємною частиною життєдіяльності організації. Що ж таке конфлікт?  Як і багато понять в теорії, соціології та психології управління, конфлікт має чимало різних визначень і тлумачень. Багато фахівців дають йому таке визначення: «Конфлікт - (від лат. Conflictus - зіткнення) - зіткнення сторін, думок, сил, переростання конфліктної ситуації у відкрите зіткнення; боротьба за цінності й претензії на певний статус, владу, ресурси, в якій цілями є нейтралізація, нанесення шкоди і знищення суперника ».  Але тут конфлікт асоціюється з ворожнечею і конфронтацією. Між тим конфлікт - це не обов'язково негативне явище. Багато соціологів і політологи вважають, що суспільство не може існувати без конфліктів. Найбільш виразно цей підхід представлений у працях Г. Зіммеля, Р. Дарендорфа, Л. Козера. Вітчизняний соціолог І.Д. Ладанов вважає, що конфлікт допомагає учасникам трудового процесу, коли вони потрапляють у конфліктні ситуації, краще усвідомити цілі організації, звернутися з своїм невикористаним резервам і зробити багато чого для того, що здається неможливим у звичайних умовах. На думку К.А. Радугіна, конфлікт - це не аномалія або дисфункція у діяльності організацій, а норма відносин між людьми, необхідний елемент життя, що дає вихід соціально-психологічної напруженості і породжує зміни у діяльності організації. Тому розрізняють два теоретичних підходи до поняття конфлікту.  1. Конфлікт - це зіткнення, протиріччя, боротьба, протидія (особистостей, сил, інтересів, позицій, поглядів). Відповідно, конфлікт соціальний - спроба досягнення винагороди шляхом підкорення, нав'язування своєї волі, видалення або навіть знищення противника, прагнучого досягнути тієї ж винагороди. Від конкуренції конфлікт відрізняється чіткою спрямованістю, наявністю інцидентів, жорстким веденням боротьби. Таким чином, прихильники цього підходу описують конфлікт як явище негативне. Більшість робіт за технологією роботи в конфлікті в рамках такого підходу дають рекомендації з маніпулювання, яке називають «управлінням конфліктом», «управлінням конфліктною ситуацією«. Головною метою такого управління є ліквідація конфлікту з максимальною вигодою для себе.  2. Конфлікт - це система відносин, процес розвитку і взаємодії, задані відмінностями суб'єктів, що беруть участь в ньому (за інтересами, цінностей, діяльності). Прихильники цього підходу вважають конфлікт природною умовою існування взаємодіючих людей, інструментом розвитку організації, будь-якої спільноти, хоча і мають деструктивні наслідки, але в цілому і на тривалому проміжку не настільки руйнівні, як наслідки ліквідації конфліктів, їх інформаційної та соціальної блокади.  Другий підхід передбачає неможливість управління конфліктом і оптимізацію взаємодії, теоретично обгрунтовуючи розвиток конфлікту як саморегульованого механізму. Замість «рішення», «дозволу» та інших подібних термінів застосовують термін «подолання», маючи на увазі, що конфлікт не ліквідується, але забезпечує розвиток, посилюючи в організації диференціацію, перш за все професійну, а в суспільстві - соціальну стратифікацію, що і лежить в основі соціальної та організаційної стабільності. Він трансформується в інші конфлікти, менш руйнівні, в інших сферах, інших соціальних вимірах. Даний підхід не заперечує можливість і навіть конструктивність політичної та адміністративної маніпуляції (не будь-якої) у початкових фазах конфлікту, але грунтується, насамперед, на забезпеченні інформаційної повноти взаємодії суб'єктів та необхідному ризику, що забезпечує можливість переходу в його останню фазу.  Конфліктологія виробила дві моделі опису конфліктів: процесуальну і структурну. У процесуальної моделі акцент робиться на динаміці конфлікту, зародження конфліктної ситуації, переході конфлікту з однієї фази в іншу, формах конфліктної поведінки, кінець конфліктної взаємодії. Структурна модель описує умови, що лежать в основі конфлікту, визначає його пара метри і основні риси.  Більшість соціологів сходиться на тому, що конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами. Суб'єктами конфліктної взаємодії в організації ви ступають як окремі індивіди, так і соціальні групи. Їх зазвичай позначають як «опонентів». При цьому кожна зі сторін прагне до того, щоб була прийнята її точка зору або її мета, перешкоджаючи іншій стороні робити те ж саме. Конфлікт - це особливий тип взаємодії суб'єктів організації (опонентів), зіткнення протилежних позицій, думок, оцінок і ідей, яке люди намагаються вирішити за допомогою переконання або дій на тлі прояву емоцій. Основою будь-якого конфлікту є накопичені протиріччя, об'єктивні і суб'єктивні, реальні і здаються.  Найбільш конфліктогенною в соціальних взаємодіях є сфера управління і управлінських відносин. У процесі здійснення управлінських функцій в різних областях соціальної дійсності проявляються умови, в яких об'єктивно і суб'єктивно формується конфліктність. Управління як один з найскладніших видів соціальних відносин, пов'язане з великою кількістю проблем і протиріч, що створюють систему передумов конфліктності у цій сфері. Об'єктивні передумови виникнення конфліктів у сфері управління кореняться в суб'єктивних відмінностях сприйняття соціальних норм людьми, в їх індивідуальної неповторності відношення до процесів цілеспрямованої, скоординованої роботи і спільної праці. У процесі таких відносин мотивація та інтереси суб'єктів управління не завжди збігаються, часто бувають протилежними і по раз ному усвідомлюються. Це призводить до формування конфліктності.  Отже, під конфліктами в сфері управління необхідно розуміти конфлікти, що виникають в системах соціально го взаємодії суб'єктів та об'єктів управління. Джерелами будь-яких конфліктів у сфері управління є протиріччя, які переходять у конфлікт, як тільки для цього сформуються певні умови та можливості. Кожному виду і типу конфліктів відповідають свої, специфічні суперечності. Ці протиріччя, в кінцевому рахунку, обумовлені структурою і змістом соціальної взаємодії - специфікою управління. 

Управління конфліктом в організації. Отже, конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами (індивідами або групами). Кожна зі сторін прагне до того, щоб була прийнята її точка зору або її мета. При цьому вона перешкоджає іншій стороні робити те ж саме. Тому конфлікт найчастіше асоціюється з погрозами, агресією, ворожістю, іншими емоційно ми проявами. Природно, що широко поширена думка: конфлікт завжди небажаний і його необхідно негайно вирішувати, щоб не допустити руйнування людських взаємин.  Конфлікти можуть мати як раціональну так і емоційну природу. У залежності від цього виділяють управління конфліктами на підставі:  • цілеспрямованого впливу на причини та умови конфлікту;  • зміни установок і ціннісних орієнтацій суперників.  Ці види управління конфліктом, за С. С. Фролову, реалізуються в різних способах: організаційних, соціо-культурних та соціально-психологічних. Організаційні способи управління конфліктом характеризуються цілеспрямованим впливом управлінських органів на підрозділи організації і окремих особистостей, причому основна увага надається зміні структури, зв'язків або технології цих підрозділів. Мета таких дій - ослаблення конфліктних взаємодій або локалізація конфлікту, а нерідко і повне гасіння конфлікту (наприклад, з переходом до співпраці). Важливим моментом при виборі конкретного організаційного способу вирішення конфлікту є врахування природи конфлікту (раціональний або емоційний) і його причин. Основними організаційними способами вирішення конфлікту є наступні.  1. Освіта підгруп усередині конфліктуючих сторін, коли структурний підрозділ цілеспрямовано розбивається на ряд автономних утворень з різними, але пересічними цілями. Сенс цього прийому - зниження згуртованості однієї зі сторін конфлікту. При успішному формуванні підгруп члени кожної з них будуть ідентифікувати себе тільки зі своєю підгрупою, усвідомлювати себе членами підгрупи, відокремленими від інших підгруп. У кінцевій рахунку це призводить до ослаблення цілеспрямованості в конфліктних взаємодіях та зниження ступеня участі членів підгруп в конфлікті. Такий спосіб управління конфліктом час то застосовується для зменшення інтенсивності конфлікту між адміністрацією і підлеглими. 2. Введення незалежних контролюючих елементів, коли створюються комісії з вирішення спірних питань, експертні ради або незалежні групи, які покликані здійснювати зв'язок між протиборчими сторонами, схиляючи їх до примирення. Залежно від характеристик конфліктної ситуації(характеру причин, гостроти або тривалості) таке управління може мати на меті:  • затягування часу для проходження критичної точки конфлікту, після чого можливо більш ефективний вплив на суперників;  • пошук компромісу на основі переговорів членів не залежною групи з усіма учасниками конфлікту.  З. Заміна лідерів або керівників окремих груп, підрозділів. Відсутність лідера, організуючого конфліктні взаємодії, як правило, призводить до порушення координації дій щодо суперника. При цьому у рядових членів групи з'являється бажання виключити виникає невизначеність у власних діях шляхом або виходу з конфліктної ситуації, або пошуку нового лідера, здатного відстоювати інтереси групи. Це явище може стати основою ефективного управлінського впливу на поведінку членів організації.  4. Переміщення членів організації з однієї структурної одиниці в іншу. Цей виключно організаційний спосіб полягає в заміні найбільш активних членів конфліктуючих груп. Тут важливо враховувати просторовий принцип переміщення, тобто найчастіше до статочно розділити членів конфліктуючих сторін за територіальною ознакою, щоб знизити інтенсивність конфліктних взаємодій або взагалі погасити конфлікт.  5. Зміна змісту праці. При використанні даного способу відбувається переключення інтересів з конфлікту на виконання роботи, досягнення цілей при виконанні завдань. Звичайно, таким чином дуже рідко вдається погасити конфлікт, проте досягається послаблення його інтенсивності, проходження критичної точки конфлікту.  Соціологічні та культурні способи управління конфліктами. У даному випадку об'єктом управлінського віз дії є соціальні відносини між членами організації, а також соціальні норми організації, цінності її членів, комунікаційні мережі. До соціологічним і культурним способам управління конфліктами відносяться наступні.  1. Зміна змісту владних відносин. Перш за все го, слід змінити форми застосування влади і управлінського контролю за діяльністю членів організації. Особливо ефективно зміна форм влади, що дозволяє керівнику організації гнучко впливати на конфліктну ситуацію. У цьому випадку конфліктна ситуація змінюється в результаті відходу від агресії завдяки припиненню блокування потреб шляхом зміни способу впливу на індивіда. Колишня ситуація блокування стає неактуальною, а замещающая ситуація ще не осмислена і не раціоналізувати, у зв'язку з чим виникає ілюзія скасування блокування. Ця обставина дає можливість керівникам впливати на причини конфлікту і встановлення протиборчих сторін, наближаючи ситуацію конфлікту до вирішення або гасіння.  2. Зміна відносин залежності. Блокування потреб кожної з конфліктуючих сторін пов'язано з відносинами залежності. При цьому залежність представляється як здатність однієї зі сторін вчиняти дії, що перешкоджають задоволенню потреб іншого боку. При раціональному конфлікті ліквідація блокування потреби або перенесення цього блокування на іншу потреба може призвести до зниження інтенсивності конфліктних взаємодій. Ще більш сильним засобом управління конфліктною ситуацією є переведення відносин однобічної залежності у відносини взаємозалежності, що може стати шляхом до взаємного компромісу та подальшого гасіння конфлікту.  З. Зміна структури неформальної соціальної групи. Зміна структури неформальних стосунків однієї з конфліктуючих сторін може послабити її згуртованість або призвести до виникнення нових неформальних груп, які змінять ступінь включеності конфліктуючої сторони в конфліктну ситуацію. Для цього важливо виявити неформальні групи або коаліції, з'ясувати основу існування неформальної групи (рішення виробничих питань неформальних ми методами, спорідненість, старі зв'язки і знайомства, загальне невдоволення ситуацією, що виникла), визначити неформальних лідерів. Після цього з'являється можливість змінити відносини між членами неформальної групи шляхом введення, об'єкта невизначеності в діяльність групи, переміщення неформальних лідерів, зміни ціннісних групових орієнтації або ступеня групового неформального контролю за діями членів даної групи.  4. Зміна системи цінностей. Найбільш типові при чини конфліктів в організації - розходження в ціннісних орієнтаціях або перетин інтересів членів організації. Для гасіння, локалізації і навіть дозволу конфлікту вельми важливо змінити ставлення до цінностей в конфліктуючих групах. Це вдається шляхом демонстрації більш значущих цінностей або вигод, пропаганди, особистого впливу з боку керуєте лей організації, що мають на меті відсунути на другий план цінності, складові причину конфлікту.  5. Введення та прийняття нових норм. Нормативне управління конфліктом засноване на розробці, впровадженні та прийнятті нових норм, які змінюють конфліктну ситуацію, змушують учасників «грати за новими правилами». Очевидно, що нові правила повинні виключати можливість конфліктних взаємодій. Ця обставина дозволяє учасникам конфлікту по-новому поглянути на конфліктну ситуацію і змінити свої претензії до супротивника. Однак такий спосіб управління не передбачає впливу на причину конфлікту, що передбачає його відновлення в майбутньому.  6. Зміна ставлення до діяльності. Дуже часто причиною конфлікту служать установки учасників конфлікту щодо своєї діяльності. Саме на цьому грунті відбувається зіткнення інтересів і з'являється напруженість. Більше того, у не зацікавлених у змісті своєї діяльності членів організації нерідко боротьба і конфлікт стають основними інтересами. У зв'язку з цим слід змінити зміст функцій працівника, направити його інтереси на власну діяльність, відволікаючи тим самим від конфліктних взаємодій і одночасно знімаючи основну причину конфлікту.  7. Концентрація інтересів на нейтральному об'єкті. Що б впливати на конфліктну ситуацію, керівникам важливо виграти час. Корисним засобом для тимчасового припинення або ослаблення конфліктних взаємодій може служити нейтрального об'єкта в ситуацію конфлікту. Цей об'єкт не повинен бути задіяний у даній конфліктній ситуації, але в той же час повинен привертати увагу, бути об'єктом інтересу для учасників конфлікту. Для ефективного управління конфліктом необхідно, щоб:  • нейтральний об'єкт органічно вписувався в конфліктну ситуацію, тобто мав певний зв'язок з конфліктом;  • викликав інтерес в учасників конфлікту, привертав увагу;  • не викликав напруженості і не служив причиною але ого конфлікту.  8. Зміна системи комунікацій. У сучасній організації комунікації можуть служити каналом для здійснення відкритих і прихованих дій у конфлікті. Хоча в конфліктних взаємодіях використовуються як формальні, так і неформальні комунікаційні зв'язки, особливу увагу слід приділяти неформальним міжособистісним комунікаціям. Це пояснюється тим, що в умовах досить замкнутої Організаційною культури найбільшою довірою у членів організації користуються неформальні міжособистісні зв'язки, які потім підтверджуються і реалізуються формальним способом.  З їх допомогою учасники конфлікту координують власні дії, надають мотивуюча дія один одного з метою продовження конфліктних взаємодій, здійснюють прихований вплив на суперника шляхом маскування, провокації, приховані руху. У зв'язку з цим важливо не тільки виявити неформальні між особистісні зв'язки, а й направити їх на досягнення співробітництва, компромісу або припинення конфліктних взаємодій. У цьому випадку велике значення має управління міжособистісними зв'язками на основі зміни комунікаційних ролей. Наприклад, можливими варіантами управління можуть бути: відсікання зв'язків лідера; введення сторожа », тобто особи, яка контролює зв'язку в групі; виключення або, навпаки, впровадження «зв'язкових», здатних підтримувати зв'язки з іншими групами.  Соціально-психологічні засоби управління конфліктами. Тут об'єктами впливу є психологічний настрій, мотивація учасників конфлікту, а також характер і зміст міжособистісних відносин. До цих способів відносять:  1. Зміна установок по відношенню до членів групи. Цей спосіб необхідний у першу чергу при управлінні емоційними конфліктами, коли вся увага переноситься на особистості суперників. Тому важливо створити атмосферу співробітництва, яка дозволяє членам змагаються груп в ході спільної діяльності оцінити суперників як партнерів. Крім того, при такому способі управління конфліктом можливе застосування методів корекції негативних стереотипів, зміни цілей, схвалення та ін  2. Зміна мотивації членів організації. Оскільки мотивацію можна представити як силу, що спонукує до дії, а при конфлікті мотивація спрямована насамперед на активізацію конфліктних взаємодій, то для керування інтенсивністю конфліктних взаємодій слід послаблювати мотивацію на протидію по відношенню до суперників. Це може бути досягнуто шляхом демонстрації нераціональності конфлікту, його руйнівних наслідків і привабливості безконфліктної роботи. Такого ж ефекту можна досягти через мотивацію учасників конфлікту до основного виду діяльності. Як правило, поява сильної мотивації до роботи призводить до відволікання членів організації від участі в конфлікті.  З. Вступ неформальних лідерів - найбільш давній і перевірений спосіб управління конфліктом. Неформальні лідери не тільки можуть організовувати конфлікти, направляти діяльність його учасників, але і здатні створювати емоційну атмосферу конфлікту (підтримувати неприязнь, ненависть і установки на боротьбу). Тому прихід нового лідера може кардинально змінити взаємини між учасника ми конфлікту. Основні труднощі цього способу управління конфліктом в тому, що нового лідера повинні прийняти в організації, слухати його поради, підкорятися його рішенням в умовах гострого конфлікту.  4. Створення сприятливої ​​емоційної атмосфери. Більшість причин конфлікту пов'язано із загальним невдоволенням, незадоволеністю, неприязню, спрямованими на інших членів організації. Тому одним зі способів зниження інтенсивності конфлікту є створення сприятливої ​​емоційної атмосфери, що охоплює всіх учасників конфлікту. Це може знизити інтенсивність конфліктних взаємодій.  5. Маніпулятивний вплив на поведінку членів організації. Деякі сучасні способи управління з веденням пов'язані з маніпулюванням свідомістю учасників конфлікту, коли основою управління є вплив на підсвідомість учасників конфлікту, що здійснюється в обхід психологічних бар'єрів. Для цього використовуються різні комунікаційні канали, по яких передаються спеціально підготовлені повідомлення. У підготовці повідомлень повинні обов'язково брати участь професійні психологи, які здатні впливати на підсвідомість учасників конфлікту через їх репрезентативні системи.  Велике значення має здатність самої організації нейтралізувати соціально-негативні конфлікти, що є показником сильної корпоративної культури. При подібній культурі в організації члени колективу не побоюються обговорювати виникаючі конфлікти і виявляти перед мет протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки взаємодії один з одним у ситуації конфлікту. Більше того, саме конфлікти дозволяють перевірити на міцність управлінську команду і принципи корпоративної культури в організації, цінності колективу і керівника, показують «справжнє обличчя кожної людини чи соціальної групи.  Виграє й розвивається та організація, де до конфліктів відносяться спокійно і професійно. Більш того, якщо організація реалізує інноваційніпрограми, то управлінський персонал повинен бути навчений технологіям управління і вирішення конфліктів. Це пов'язано з тим, що будь-які соціальні та технологічні інновації супроводжуються посиленням конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозовано го побічного результату і гнучкістю форм. Колективи, які не готові до конфліктів, не в змозі здійснювати інноваційні програми, вони їх зруйнують. Слабка корпоративна культура не здатна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній корпоративній культурі повинне бути місце інноваціям і соціально-позитивним конфліктам.  Отже, найбільш поширений підхід до конфлікту полягає в розумінні його як «зіткнення», «протиріччя», «боротьби», «протидії» особистостей, сил, інтересів, позицій з причини їх протилежності та несумісності. При такому підході конфлікт - явище негативне. Проте останнім часом чимало соціологів і психологів схиляються до іншого погляду: конфлікт - це «система відносин», «процес розвитку взаємодії». Причому розвиток взаємодії відбувається саме через відмінності за інтересами, цінностей або видами діяльності. Іншими словами, конфлікт - це процес розвитку взаємодії суб'єктів з приводу відмінностей.  З точки зору цих фахівців, деякі конфлікти можуть бути корисні і навіть бажані. Адже конфлікт допомагає виявити розмаїття точок зору, дати додаткову інформацію, виділити і проаналізувати кілька альтернатив, що сприяє більш ефективному управлінню. До позитивних функцій конфлікту при цьому відносять такі, як розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами, отримання нової інформації про опонента, згуртування організації в протиборстві з зовнішніми труднощами, зняття «синдрому покірності» у підлеглих, створення і підтримка балансу сил і т.п.  У рамках цього підходу профілактика конфліктів полягає у створенні умов безкризового і швидкого переходу від однієї фази до іншої для всіх потенційно можливих конфліктів, а управління конфліктом стає окремою діяльністю щодо забезпечення розвитку конфліктної взаємодії, причому такого розвитку, щоб був можливий перехід від однієї фази конфлікту до інший: від фази через компромісну до комунікативної. При такому розумінні конфлікт стає природною умовою існування людей і перетворюється в інструмент розвитку організації. Адже конфлікти в організаціївсе одно неминучі, тому що люди різні між собою. Завжди були, є і будуть протиріччя як між окремими людьми, так і між групами, які рано чи пізно приведуть до конфліктів. І завдання «керувати без конфліктів, на думку цих авторів, не більше ніж міф. Конфлікт - це природний стан для будь-якої системи: особистості, родини, фірми, суспільства. Завдання керівників - по можливості використовувати внутрішню енергію конфлікту для просування вперед.