54. Процесс реализации стратегии

В 1999 г. в журнале «Fortune» в статье, посвященной анализу самых значительных провалов благих инициатив высшего руководства ряда организаций, было указано, что акцент, сделанный на важности стратегии и самого процесса ее разработки, создал иллюзию, что правильная стратегия является необходимым и достаточным условием преуспевания на рынке. Однако остается фактом, что организации испытывают трудности в реализации даже хорошо сформулированных стратегий.

Почему это происходит? «В большинстве случаев реальной проблемой является не плохая стратегия, а плохое ее осуществление», -утверждают авторы. Таким образом, способность менеджеров реализовать стратегию даже более важна, чем содержание самой стратегии.

Тонкость состоит в том, что стратегия должна быть реализована на всех уровнях организации. Люди должны менять свое поведение и быть готовы воспринимать новые ценности. К сожалению, не для всех менеджеров очевидно, что стратегия не может быть реализована, если она непонята. Проблема состоит в том, что стратегии - как уникальные способы создания ценности - динамично изменяются, а инструменты, оценивающие эффективность этих стратегий, — нет.

Можно сформулировать несколько простых принципов, которые определяют саму возможность реализации стратегии.

Принцип 1. Постарайтесь перевести стратегию на язык конкретных и понятных для людей действий. «Каждый солдат должен знать свой маневр», — было сказано по другому поводу, но удивительно подходяще звучит и для стратегического менеджмента. А всем известный «Макдональдс» «не устает напоминать» своим сотрудникам: «Думай глобально, действуй локально».

Принцип 2. Сконцентрируйте все усилия организации на реализации стратегии. Организации традиционно делятся на подразделения с учетом их функциональной специализации. В каждом подразделении существует своя собственная система приоритетов, специфика отношений, совокупность знаний, культура отношений, даже свой язык общения. Часто их действия продиктованы сугубо внутренними интересами, ничего общего не имеющими с интересами организации в целом. Иными словами, они часто страдают тем, что получило название «шахтное видение». При этом возникают и обостряются своеобразные межфункциональные барьеры, которые становятся основным препятствием для осуществления общеорганизационной стратегии. Внутренняя логика поведения функциональных подразделений сводится к простой формуле: «Перекинь проблему через забор».

Достижение эффекта синергии - это главная цель осуществления организационного проекта. Чтобы итог деятельности организации в целом был чем-то большим, чем просто сумма результатов деятельности ее подразделений, индивидуальные стратегии должны быть увязаны между собой и объединены. Задача эта, однако, труднодостижима.

Для этого требуется вырабатывать такие системы показателей и приоритетов, которые стимулировали бы менеджеров оценивать результаты с учетом степени достижения ориентиров, определенных корпоративной стратегией.

Принцип 3. Старайтесь сделать осуществление стратегии ежедневной задачей каждого сотрудника. Руководство должно разъяснить основные особенности новой стратегии и обучать сотрудников организации тому, что необходимо для ее реализации. Некоторые менеджеры сомневаются в целесообразности разъяснения стратегии каждому сотруднику организации, опасаясь, что ценная информация может просочиться к конкурентам. В ответ на это Б. Бэйкер, исполнительный вице-президент компании «Mobil», заявил: «Осведомленность о нашей стратегии не принесет нашим конкурентам ничего хорошего, если они будут не в состоянии ее осуществить. С другой стороны, у нас нет шансов осуществить стратегию, если наши сотрудники о ней неосведомлены. Мы вынуждены пойти на этот риск».

Не следует поддаваться распространенному мнению, что рядовые сотрудники могут оказаться неспособными к восприятию новых идей. Если будут найдены простые и понятные способы увязать личные интересы сотрудников с теми конечными результатами, которые определены стратегией, можно реализовать самые сложные программы развития персонала.

Наконец, не следует забывать и о системе вознаграждений. Большинство успешных примеров реализации стратегии прямо указывает на тот факт, что от руководителей потребовалось мужество принять решение устанавливать поощрения за отличную работу командам, а не отдельным работникам. Нужны условия, когда осуществление стратегии действительно стало бы ежедневной задачей каждого сотрудника, чтобы каждый понял ее и был бы лично заинтересован в ее реализации.

Принцип 4. Делайте осуществление стратегии непрерывным процессом. Ежемесячное заседание совета директоров обычно посвящено сопоставлению плановых и фактических показателей деятельности предприятия, анализу изменения производительности по отношению к прошлым результатам и выработке методов устранения этих расхождений. Ничего косного в этом подходе нет. Тактический менеджмент необходим. Но большинство организаций этим и ограничивается. По данным зарубежных исследований, 85% управленцев тратят на обсуждение стратегии менее чем по часу в месяц.

В компаниях, достигших впечатляющих результатов при реализации своих стратегий, существует специальный процесс управления стратегией, который называют «процессом двойной петли». Он объединяет управление тактикой (бюджет организации и подразделений, ежемесячная отчетность) и управление стратегией в постоянный и непрерывный процесс. В процессе осуществления стратегических планов выделились три основополагающих момента.

Во-первых, успешные организации начали связывать стратегию с процессом бюджетного планирования. Известны примеры, когда в результате проведенного анализа было обнаружено, что более 50% из ранее контролируемых параметров никоим образом не влияли на улучшение работы. Поэтому эти параметры были пересмотрены как «не отвечающие стратегии».

Вторым существенным шагом может стать организация регулярных совещаний менеджеров по вопросу осуществления стратегии.

Кроме того, необходимо разработать специальную информационную систему для осуществления «обратной связи».

Первоначально эти системы, как правило, предназначались для использования управленческими командами. Но некоторые организации вес же рискнули и продвинулись на шаг вперед. В них были внедрены программы открытой отчетности, что сделало результаты деятельности подразделений доступными каждому сотруднику организации. Основываясь на том, что «осуществление стратегии является задачей каждого сотрудника», они не только «вооружали» каждого знаниями, необходимыми для выполнения его работы, но и снабжали информацией о том, как его деятельность отразилась на организации в целом.

Наконец, получил значительное развитие процесс аудита и корректировки стратегии.

Принцип 5. Управляйте процессом перемен из центра. На практике было не раз доказано, что единственным и наиболее важным условием достижения успеха является способность команды управленцев стать движущей силой изменений, внести свой личный вклад в общее дело осуществления стратегии. Если высшее руководство не берет на себя функции лидера, то никаких изменений не произойдет, стратегия не будет осуществлена и возможность для достижения лучших результатов будет упущена.

Создание управленческих команд по осуществлению стратегии, проведение общих собраний и налаживание открытых коммуникаций - вот единственно эффективные механизмы управления переменами. Если созданы стимулы и условия для действительно командной работы управленцев, через какое-то время появляется новая система управления — стратегический менеджмент. Но даже в этом случае быстрых результатов ожидать не следует. Некоторые стадии изменений могут протекать на протяжении двух или даже трех лет.

По мере развития указанного процесса руководители должны модифицировать существующую систему управления так, чтобы закрепить достигнутые результаты и стимулировать дальнейшие перемены.