48. Понятие и типы стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы ¾ это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора. Как указывают Маджори Лайс, Лайм Фаэй в книге «Курс МВА по стратегическому менеджменту», стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа: 1) альтернативы постепенного совершенствования; 2) альтернативы обновления; 3) инновационные альтернативы. Альтернативы постепенного совершенствования ¾ это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории. Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса. Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу. В любом случае важно наличие широкого диапазона указанных типов альтернатив, поскольку достоинства или недостатки отдельных альтернатив иногда можно выявить, только сопоставив их с другими вариантами. Это также позволяет не «зацикливаться» на каком-то отдельном варианте, исключать излишний консерватизм в своем направлении развития, не давать конкурентам возможности быстро определять стратегические приоритеты данной организации или довольно-таки точно предугадывать их на будущее. Отметим также, что часто в подобном диапазоне стратегических альтернатив совершенно необоснованно и ошибочно отсутствуют альтернативы обновления, хотя они, как уже было указано, могут породить неожиданно для многих новые направления мышления, показать текущее состояние бизнеса в другом свете, способствовать появлению новых продуктов или новых способов ведения бизнеса. Следует учитывать, что альтернативы обновления или постепенного совершенствования не должны быть банальными разновидностями прежних стратегий, а должны ставить другие акценты, например, добавлять новые товарные серии; расширять разнообразие моделей, стилей, типов каждого вида продукции по каждой товарной серии; выходить на большее число потребителей на существующих рынках; увеличивать объем покупок по имеющимся покупателям; на новых рынках взаимодействовать с потребителями существующих или новых продуктов; проникать в новые каналы распределения; повышать функциональность продукции, отношения с потребителями, добавлять новые услуги, улучшать имидж, репутацию компании, ее продукции, соотношение цены и качества. 49. Подходы к формированию стратегических альтернатив

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос - какой уровень риска для организации является допустимым?

. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор15.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

) определение стратегии поведения фирмы на рынке,

) определение стратегии охвата рынка,

) выбор целевого сегмента рынка;

) формирование стратегии разработок новых товаров,

) выбор ресурсной стратегии;

) выбор стратегии ценообразования;

) выбор методов и способов распространения товаров;

) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

) формирование стратегии рекламы товара;

) формирование стратегии роста фирмы.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы; степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов.

Если рассматривать организационные аспекты разработки стратегических аальтенатив, то можно отметить, что этот процесс практически должен быть представлен в виде работы одной или нескольких команд специалистов (оперативных групп). Каждая команда, используя тот или иной стратегический подход к формированию альтернативных вариантов (или их комбинацию), начинает последовательно генерировать стратегические альтернативы (сначала альтернативы постепенного совершенствования, потом альтернативы обновления, и, наконец, инновационные альтернативы).

Особо укажем, что в случае работы более одной команды специалистов (оперативной группы) неосознанно или наоборот преднамеренно (по замыслу высшего руководства) результатом деятельности этих групп будет представление наиболее разных точек зрения. Другими словами, работа групп базируется на разных исходных допущениях (темпах роста рынков, эволюции технологий, предполагаемых действиях конкурентов и т. д.).

Важно выявлять, идентифицировать, уточнять эти допущения и максимально эффективно использовать разницу между ними для создания соответственно более широкого диапазона стратегических альтернатив и в конечном итоге для улучшения процесса принятия стратегических решений, их качества.

Следует избегать ошибочного представления о возможности генерации стратегических альтернатив в ходе принятия управленческих решений, когда разработка альтернатив происходит спонтанно, достаточно быстро, но при этом перечень возможных альтернатив чрезвычайно узок, не позволяет использовать весь возможный потенциал. Кроме того, в этом случае также не проводится оценка полученных вариантов, дополнительно не привлекаются сотрудники организации и лица, которые могут быть использованы как эксперты.

 

Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив рассмотрим следующие:

конкурентный стратегический подход;

стратегический подход на основе разработки сценариев;

стратегический подход на основе моделирования;

стратегический подход на основе мозгового штурма;

конкурентная позиция предприятия»; стратегический подход «Рост рынка 

стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;

портфельный стратегический подход;

амбициозный стратегический подход.

5.7.1. Конкурентный стратегический подход Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Очень важно их правильно оценить и выбрать окончательный стратегический вариант. При ответе на вопрос что и кому продавать возможны следующие варианты: производство старого товара (услуги); производство модифицированного товара (услуги); производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность; производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность; продвижение на рынок одного продукта или же использование многопродуктового подхода; комбинация инвестиций в производство разных продуктов; удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка. Варианты ответов формируются в соответствии со стратегическим образом или ви2дением организации, обусловленным миссией, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внутреннего анализа: исследовании стадии жизненного цикла товара (услуги), сравнительной (по отношению к конкурентам) оценке конкурентоспособности собственной продукции, стадии жизненного цикла отрасли, структуры выявленных и новых потребностей, особенностей потребительского спроса, привлекательности и степени насыщенности различных сегментов рынка, портфельного анализа и т. д. К примеру, в США насчитывается 1 млн. товарных позиций потребительской номенклатуры. В среднем супермаркете представлено около 40 тыс. товарных позиций (при этом среднестатистическая американская семья удовлетворяет свои потребности с помощью 150 товарных позиций). Нашей стране до подобного разнообразия еще далеко, хотя и отмечается рост рынка потребительских товаров в среднем на 25% в год. В такой ситуации перспективно выведение новых марок на постоянно расширяющийся рынок, но это потребует больших рекламных усилий. При ответе на вопрос, где и как конкурировать, возможны следующие варианты: ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка; занятие определенной доли рынка; приверженность данной отрасли или переход в другие отрасли; достижение того или иного конкурентного преимущества; выбор тех или иных методов конкурентной борьбы. Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевыхиздержек, потенциала роста, барьеров входа и выхода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т. д.); наличия свободных инвестиционных средств; характераконкуренции, взаимоотношений с поставщиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих. Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурентного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция стратегия, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, неценовая  дифференциации, имеется перспективнаярыночная ниша  стратегия фокусирования и т. д.или недостаточно инвестиционных средств Отметим, что среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, пока наибольшее распространение имеет стратегия минимизации издержек (плохо работающая в условиях высокойинфляции), менее распространены стратегия дифференциации (особенно дифференциации имиджа дело будущего, когда конкуренция еще более ужесточится, а рынок разделится на узкие сегменты.), стратегия фокусирования и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ. Но, например, появление российских узкоспециализированных компаний 5.7.2. Стратегический подход на основе разработки сценариев Стратегический подход на основе разработки сценариев позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой развитие на основе текущих. Возможны разные методики проведения сценарного анализа. Например Джордж Дей указывает, что в ходе сценарного процесса создается набор из четырех сценариев, учитывающих возможные потрясения, которые произойдут в отрасли, или предложение на рынке широкого ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов или как базовый сценарий  трендов, наблюдаемых в отрасли и т. д. Затем организация разрабатывает непосредственно стратегические альтернативы в рамках каждого сценария¹. Другой пример. Методика, указанная С. А. Поповым², включает в себя следующие шаги: на основе результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды определяются все возможные ключевые направления развития бизнеса организации на заданный сценарный период и анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев (выпускать новую продукцию, открывать новый филиал, начинать крупный проект и т. д.); фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из ранее определенных направлений; случайно) ключевые факторы из дальней внешней среды организации, определяющие влияние факторов ближней внешней среды; фиксируются и анализируются (что произойдет обязательно, что  важности и степени неопределенности каждого фактора для принятия стратегических решений, признанных ключевыми в самом начале сценарного процесса; факторы внешней среды (ближней и дальней) ранжируются по двум критериям  по результатам ранжирования на основе использования наиболее важных факторов выявляется альтернативная логика каждого сценария, при этом самих сценариев не должно быть много (четыре или более); в каждом сценарии каждому выявленному фактору ближней и внешней среды уделяется особое внимание, для этого проводятся отдельные исследования; разрабатываются формулируются выводы по ключевым стратегическим вопросам  стратегические альтернативы по каждому сценарию с обязательной оценкой рисков, связанных с вероятностью наступления тех или иных сценариев; разрабатываются характерные индикаторы по каждому сценарию, которые на ранней стадии реализации стратегии позволят определить, ближе к какому сценарию стали развиваться реальные события. Отметим, что на практике определенные с помощью сценарного анализа стратегические решения очень часто оказываются хорошими для одних и плохими для других сценариев. Поэтому необходимо учитывать риски, соответствующие тому или иному сценарию, создавать эффективную систему раннего обнаружения (с использованием характерных индикаторов) или осознанно вести поиск таких стратегических решений, которые будут приемлемыми для всех разработанных сценариев. О практическом применении смотрите в материале «Минерально-сырьевые ресурсы как один из катализаторов в создании системы глобальных рынков. Шесть сценариев развития российского рынка энергоресурсов» 5.7.3. Стратегический подход на основе моделирования это использование разнообразных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности: продажа,Моделирование  производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения, например, о результатах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников. Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто никогда бы не обратили внимания. Так, например, моделирование может привести к появлению таких альтернатив, возможно, ранее вообще не рассматриваемых, поскольку в этом случае прогнозируется повышение доходов или сокращение издержек исходя из разных темпов предложениясоперниками на рынке новых продуктов или в зависимости от размеров их затрат на маркетинговые программы, а также от собственных маркетинговых программ компании, объемов ее продаж и программ обслуживания³. Центра стратегического моделирования.Предлагаем к рассмотрению пример по использованию в практической деятельности специального программно-технического комплекса О практическом применении смотрите в материале «Внедрение информационной системы управления регионом в Якутии. Создание Информационного центра Президента Республики Саха (Якутия)» В качестве еще одного примера укажем возможные модели в одном из самых стратегически перспективных направлений развития как зарубежных, так и отечественных организаций  интеграции бизнеса в средуИнтернета и внешнем взаимодействии с субъектами рынка через глобальную информационную сеть. Это особенно актуально, так как Интернет-технологии становятся новым стратегическим инструментом бизнеса, связывая в единую цепочку поставщика, производителя и потребителя. В зависимости от степени интеграции новых информационных технологий в хозяйственную деятельность предприятия предлагается классификация следующих бизнес-моделей⁴. Модель интранета (модель В0).  системы типа интранет (модель B0). На этом этапе Интернет используется как инструмент для реализации эффективной системы внутреннихНачальным этапом интеграции предприятия можно назвать создание внутренней информационной системы  коммуникаций в организации. Доступ к информационным ресурсам такой системы предоставлен только сотрудникам данного предприятия и защищен от внешнего мира специальными средствами. Интранет-системы повышают оперативность обмена информацией между всеми сотрудниками, облегчают установление обратных связей, позволяют персоналу вести совместную работу независимо от местонахождения. Подобные системы снижают некоторые трансакционные издержки организации, связанные с формированием и поддержанием внутренней информационной среды организации, оптимизируют процессы планирования и управления. Таким образом, применение сети «интранет» позволяет повысить эффективность функционирования внутренних процессов организации. Модель «визитной карточки» (модель В1). Естественным этапом развития внутренней инфраструктурыорганизации является появление информационной системы типа экстранет. Доступ к такой системе возможен не только со стороны сотрудников предприятия, но и из внешнего мира, для тех, кому даны соответствующие права. Прозрачная для партнеров, но закрытая для посторонних система обслуживания клиентов работает как визитная карточка или справочник организации: содержит информацию об ассортименте, ценах на товар, о скидках и льготах, базу данных клиента (состояние его счетов, информацию о размещенных заказах и т. д.). У организации появляется возможность не только информировать потребителей о своей деятельности и продукции, но и осуществлять обратную связь с потребителем с помощью электронной почты, процедуры опознавания, процедуры подписки на web-сервере. Создание такой информационной системы позволяет увеличить эффективность коммуникаций не только во внутреннем пространстве организации, но и со стороны внешней среды; сократить время на поиск партнеров; осуществлять деятельность вне привязки к локальному рынку или географической территории. Описываемые информационные системы давно и эффективно используются многими российскими организациями. Модель электронного заказа (модель В2).  привлечение клиентов к работе непосредственно в информационной системе, появление обратной связи с потребителем через систему электронного заказа. В рамках этой модели технологии Интернета позволяют связать в единую цепочкуСледующий шаг поставщика и производителя и производителя и потребителя. Пользователем такой электронной системы может быть как корпоративный клиент (взаимодействие business-tо-business, B2B), так и конечный потребитель (взаимодействие business-to-consumer, B2C). Если предприятие осуществляет деятельность с корпоративными клиентами, то взаимодействие на этом уровне интеграции предполагает создание любой из двух видов торговых площадок: информационной системы взаимодействия с корпоративными клиентами на уровне предприятия или независимой торговой электронной системы (электронные биржии аукционы). Применение новых информационных технологий в области межкорпоративной электронной торговли ведет к снижению прямых закупочных издержек и издержек, связанных с организацией, оформлением, учетом и доставкой товара; позволяет организациям иметь меньшие материально-технические запасы и с большей эффективностью реагировать на информацию об изменениях спроса, уменьшая рискзатоваривания. Получаемая за счет этого экономия, по оценкам «Morgan Dean Witter Internet Research», составляет для компаний разных секторов от 15 до 50%. В консалтинговой компании «PrictwaterhauseCoopers» (PwC) приводят такой факт: новые технологии ведения торгово-закупочной деятельности в Интернете позволяют участникам торговых площадок сэкономить более 20% своих общих затрат на снабжение и сервис. По оценкам, приведенным в отчете инвестиционной компании «Goldman Sachs», закупки через электронные биржи и аукционы могут сэкономить предприятиям от 2% в угольной промышленности, до 40% в сфере электронных компонентов. Онлайновая торговля в секторе В2В имеет хорошие перспективы. По прогнозам компании «Boston Consulting Group», объем межкорпоративных продаж через Интернет скоро достигнет 40% общего объема продаж в корпоративном секторе как онлайновых, так и офлайновых. Если организация осуществляет взаимодействие только с конечными потребителями (торговля в розницу), то на этом уровне интеграции предполагается создание собственных Интернет-магазинов или потребительских аукционов. Доля прибыли, формирующаяся у производителей, является основным источником получения доходов для компаний, которые оказывают торгово-посреднические услуги, реализуя товары через собственные Интернет-магазины. Подобная Интернет-компания делает ставку на большой оборот и за счет этого имеет возможность получения достаточно больших скидок. В результате предоставляемых скидок, отсутствия затрат на аренду изаработную плату  цены на товары в Интернете ниже, чем в традиционных реальных магазинах. Еще одним преимуществом можно назвать то, что виртуальное пространство Интернет-магазина позволяет позиционировать огромное количество товаров, что затруднено для реального магазина.большого штата продавцов у Интернет-компании появляется дополнительное конкурентное преимущество Необходимо заметить, что для эффективной реализации подобной модели бизнеса в области потребительского сектора (т. е. при создании собственных Интернет-магазинов) требуется более высокий уровень развития среды Интернета по сравнению с реализацией этой же модели в области межкорпоративного сектора. Основными причинами, которые снижают эффективность моделей бизнеса, ориентирующихся на конечного потребителя, аналитики называют слабое развитие телекоммуникационной инфраструктуры (в том числе некачественные телефонные линии связи), отсутствие кредитных карт у большинства покупателей, отсутствие всероссийской системы экспресс-доставки, низкий средний уровень доходов. Таким образом, сейчас Интернет представляет собой стратегически важное дополнение к обычным магазинам. Но интересно то, что впоследствии традиционным магазинам не обойтись без Интернета. Через глобальную информационную сеть традиционные реальные магазины будут поддерживать связь, регулировать поставки и сливаться с Интернет-компаниями. Модель полной автоматизации (модель В3). Такая модель сочетает в себе систему электронного заказа, автоматизацию процесса закупок и продвижение товара к конечному потребителю через собственные электронные магазины. Подобное предприятие работает с корпоративными клиентами, предоставляя последним доступ к базам данных, содержащим информацию о товарных, складских запасах и текущем состоянии выполнения контрактов; автоматизирует процесс заказов и собственных закупок; а также осуществляет розничные продажи в собственных электронных магазинах. В этой модели используется более сложная схема взаимодействия (business-to-business-to-consumer, B2B2C), которая позволяет всем участникам подобной интерактивной цепи значительно сократить свои накладныерасходы, выигрывая при этом во времени. Дополнительная прибыль формируется за счет экономии, возникающей при полной автоматизации документооборота и учета; оптимизации управленческой деятельности; оптимизации товарных, сырьевых и финансовых потоков; повышении качествакоммуникативных процессов и качества проведения маркетинговых мероприятий. Такое предприятие должно брать на себя все расходы по поддержанию инфраструктуры электронного пространства, в котором оно существует; по торговой марке; организации межкорпоративных продаж; продвижению товаров через Интернет-магазин. Сегодня это требует колоссальных инвестиций, поэтому подобную модель пытаются реализовать успешные в традиционном бизнесе, крупные корпоративные структуры компании «Ford Motor Company», «General Motors», «Renault», «Nissan» следуют по пути развития именно этой модели, создавая гигантские торговые площадки и для потребителей, и для, имеющие сильную торговую марку и развитую клиентскую базу. Например, гиганты автомобильной промышленности  поставщиков партнеров ГУМа по всей стране. Информационная система возьмет на себя контроль за Интернет», включающая как взаимодействие с конечными покупателями, так и создание межкорпоративной торговой площадки. К порталу подключатся арендаторы торговых площадей ГУМа, и заработает торговая интрасеть крупных универмагов  реализация торгового портала «Торговый дом ГУМ  ГУМ также не остановился на создании собственного электронного магазина. Стратегия магазина . Популярный российский магазин в Москве  финансами и кадрами, логистикой, закупками, взаимодействием с поставщиками и т. д. Модель аутсорсинга (модель В4). Полная автоматизация многих бизнес-процессов, упрощение схем взаимодействия, расширение возможностей и повышение скорости и качества координации работ изменяют структуру функций и конфигурацию предприятия. Становится дешевле передавать часть функций организации для исполнения другим организациям, специализирующимся в этой области, т. е. проводитьаутсорсинг, используя Интернет. Организация может отдать на аутсорсинг производство, маркетинг (некоторые функции, например, исследование рынка, проведение рекламной кампании), логистику, финансы, оставляя себе наиболее значимые: стратегическое управление, разработку и развитие продукта и технологий, продажи и обслуживание клиентов. Применение аутсорсинга ведет к уменьшению оптимального размера организации и к сокращению постоянных расходов, что также является дополнительным источником конкурентных преимуществ и повышает эффективность деятельности организации. 5.7.4. Стратегический подход на основе мозгового штурма Данный стратегический подход особенно полезен, когда организация испытывает значительные трудности в течение какого-то периода времени (например, показатели работы организации продолжают неуклонно снижаться). Другими словами, когда появляется насущная потребность в стратегических переменах. Метод предложен в конце 40-х годов американским специалистом А. Осборном. Один из простых и универсальных методов решения задач различной сложности технического и управленческого характера. Метод разработан на основе метода «корабельного совета» и «конференции идей». Во время Второй мировой войны на одном из американских кораблей, на котором служил Осборн, был проведен корабельный совет по вопросу относительно того, как защитить боевые корабли от торпед со смертниками. Все от юнги до капитана высказались по очереди и предлагали любые идеи, в том числе фантастические и неясные. Эти идеи записывались и обсуждались. Один из матросов сказал: «Заметив торпеду, я бы выстроил всю команду вдоль борта и заставил всех дуть на торпеду». Его слова вызвали смех, но при обсуждении идея была доработана, и решили испытать способ торможения торпеды сильной струей воды. Вздорная на первый взгляд идея дала положительный результат. Сущность метода мозговой атаки состоит в разделении во времени на несколько этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия. Выделяются следующие этапы: 1) постановки и выбора проблемы; 2) генерации идей; 3) синтеза идей; 4) критики идей; 5) конструктивной проработки идей; 6) подготовки и принятия решения. В соответствии с этими этапами желательно участников мозговой атаки разделять на аналитиков и генераторов, в зависимости от типа мышления. альтернативных стратегических решений), многие из них могли быть «задавлены» конструктивной критикой. очень тонкая вещь и в процессе генерации идей (в данном случае Данный стратегический подход очень эффективен. Дело в том, что психология творчества В мозговой атаке создаются условия для организации участников в «коллективный интеллект». В результате возникающая интеллектуальная система становится чрезвычайно мощной, существенно выше суммы отдельных интеллектуальных элементов. О практическом применении смотрите в материале «Отличие стратегического подхода на основе мозгового штурма от обычных методов» При проведении мозговой атаки соблюдаются следующие правила: на этапе генерации абсолютно запрещена критика; поощряются оригинальные и фантастические идеи, их комбинации и обобщения; все высказывания фиксируются и объективизируются (нет персонального автора); все участники административно и юридически независимы; синтез, критика и оценки идей проводятся специальной группой. При использовании электронного варианта мозгового штурма идеи разрабатываются анонимно и вводятся в компьютер. Затем идеи передаются другим участникам группы на соответствующие «рабочие станции», имеющие большое число медийного оборудования. Идеи рассматриваются, анализируются, на их основе возникают модификации идей или совершенно новые варианты. На заключительном этапе идеи группируются по отдельным категориям (например, по целеназначению и т. д.) и в конечном итоге создаются возможные стратегические варианты развития. 5.7.5. Стратегический подход «Рост рынка  конкурентная позиция фирмы» В основу данного стратегического подхода, предложенного Томпсоном и Стрикландом положена матрица выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы⁵. По их мнению, эти два фактора могут считаться ключевыми, которые достаточно полно характеризуют и состояние фирмы, и состояние отрасли (рис. 5.4). Рис. 5.4. Матрица выбора возможной стратегии фирмы конкурентная позиция фирмы» показывает, что ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, укреплению лидирующего положения. В зависимости от состояния отрасли они должны выбирать различные направления стратегического роста. Если отрасль находится на стадии зрелости или спада, то акцент в стратегическом развитии должен быть поставлен наМатрица Томпсона и Стрикланда «Рост рынка  диверсификацию. Если отрасль находится на стадии роста, то предпочтение отдается стратегическим вариантам концентрированного или интегрированного роста. Организации со слабой конкурентной позицией имеют несколько иной набор возможных стратегических вариантов развития. Например, в быстрорастущей отрасли они могут выбрать направление концентрического роста, или, при медленном росте рынка, выбирать одну из стратегий сокращения. Следует отметить, что, несмотря на определенные достоинства данного стратегического подхода, эти рекомендации имеют ограниченный характер, так как предлагают при выборе стратегии акцентировать внимание только на двух критериальных факторах: характере роста рынка и конкурентной позиции организации. Кроме того, отдельные указания для разных сегментов матрицы дублируются, имеют слишком общий характер. 5.7.6. Стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа Стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа является наиболее наглядным, простым и в то же время действенным. Это обусловлено не только его специфическими особенностями, но и меньшими затратами в процессе использования. В данном случае уместно привести слова Эдварда Деминга: «Очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами»⁶. Сущность этого метода была подробно рассмотрена в разделе 3. Добавим, что при использовании результатов SWOT-анализа в процессе разработки стратегических альтернатив чрезвычайно важным является факт предоставления руководителям фирмы структурированного информационного поля, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения и которое формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками фирмы на основании обобщения и согласования собственного опыта и ви2дения ситуации. Другими словами, повышенное значение имеет субъективный фактор, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результаты SWOT-анализа наполняются еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. Философия стратегии, как правило, непосредственно связана с тем ви2дением, которое легло в основу миссии фирмы. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем количественного анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного оптимального решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной нулю. На основании последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты деятельности. Отметим, что полученные на основе этого подхода стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а, скорее, характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических скачков, изменяться достаточно быстро. в особенности решения, связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментовКроме того, подобные стратегические решения оказываются связанными, скорее, с внешними, чем с внутренними проблемами фирмы  рынка. Эти стратегические решения обоснованно учитывают факторы как ближнего, так и дальнего окружения фирмы, а также стратегический потенциал фирмы, позволяют снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком». Оценка сильных и слабых сторон фирмы по отношению к возможностям и угрозам внешней среды(сопоставление «дихотомических пар») как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Поэтому и необходима переориентация методов управления развитием фирмы с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений рыночной среды (внешние факторы). Непосредственно разработка стратегических вариантов, соответствующих внутренним параметрам фирмы и его положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рисунке 5.5 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии. Рис. 5.5. Матрица корреляционного SWOT-анализа Стратегические альтернативы развития фирмы определяют, исходя из сопоставления (корреляции) SWOT-факторов среды и фирмы для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегические варианты. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны возможные стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут варианты, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) иинтеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегические альтернативы, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы можно рекомендовать альтернативу, ориентированную на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. Таким образом, разработка стратегических вариантов фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия фирмы с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации, оказывая решающее влияние наконкурентоспособность продукции и фирмы в целом. 5.7.7. Портфельный стратегический подход Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать фирмам, ведущим более одного вида деятельности (т. е. имеющим портфель бизнес-единиц, количество которых составляет две и более). При этом может быть использована любая из описанных в разделе 4 портфельная матрица: Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little, матрица Ансоффа, проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др. Необходимо особо отметить, что, применяя данные портфельные матрицы с целью сформировать стратегические альтернативы для всего корпоративного портфеля бизнесов (и в его составе для каждой бизнес-единицы), акцент должен быть поставлен не на текущей бизнес-ситуации, а на будущем состоянии дел. внутренняя. Следовательно, нужно учесть все возможные изменения тех и других факторов.Напомним, по одной оси каждой портфельной матрицы откладывается внешняя переменная, по другой Приведем пример использования портфельной матрицы Мак-Кинси для условной фирмы, желающей интегрироваться в электронный бизнес⁷. Примем количество единиц бизнеса данной фирмы равным 2. После предварительного проведения исследований Интернет-среды и среды фирмы выделяются: стратегические факторы привлекательности Интернет-рынка, учитывая его тенденции и ключевые факторы развития; стратегические факторы готовности каждой единицы бизнеса к интеграции, учитывая факторы успеха, характерные для реализации той или иной модели интеграции (табл. 5.2). Таблица 5.2 Факторы привлекательности Интернет-рынка для фирмы и готовности одной из бизнес-единиц к интеграции фирмы Таблицы, подобные табл. 5.2, составляются для каждой бизнес-единицы по каждой выбранной для анализа модели интеграции. Далее определяется рейтинг будущей привлекательности Интернет-рынка и готовности фирмы к интеграции с помощью таблиц оценки. Проиллюстрируем этот этап расчетами для случая, когда одна из бизнес-единиц собирается создать Интернет-магазин (модель интеграции В2) в области потребительского сектора (табл. 5.3 и 5.4). Вес отражает степень влияния данного фактора в общем комплексе стратегических факторов. Сумма весов равна единице. среднее значение привлекательности). рынок крайне привлекателен для фирмы, 3  специфическая реакция фирмы на данный фактор (например, при оценке привлекательности рынка по пятибалльной шкале 1 означает, что рынок крайне непривлекателен для фирмы, 5 Оценка Вес и оценка выставляются независимыми экспертами или специалистами фирмы на основании данныхмаркетинговых исследований рейтинг привлекательности рынка или готовности к интеграции. произведение веса на оценку , с учетом целей фирмы. Взвешенная оценка Таблица 5.3 Матрица оценки привлекательности Интернет-рынка для фирмы Вывод:  средняя привлекательность рынка для данного случая.рейтинг равен 3,00 Таблица 5.4 Матрица оценки готовности одной из бизнес-единиц к интеграции Вывод:  готовность предприятия к интеграции ниже среднего.рейтинг равен 2,55 После этого полученные количественные значения рейтингов позиционируются в портфельной матрице и на основе ее рекомендаций формулируются стратегические рекомендации для каждой возможной модели интеграции для каждой бизнес-единицы. В данном рассмотренном случае позиционирование бизнес-единицы в матрице вероятности успешной реализации, согласно полученным рейтингам (3,0; 2,55) позволяет сделать вывод о том, что реализация данной Интернет-модели имеет низкую вероятность успеха (рис. 5.6). В связи с этим рекомендуется пересмотреть выбранную стратегию интеграции и оценить дополнительные мероприятия: продвижение товара не через собственный электронный магазин, а через Интернет-посредников, закупку товара и продажу излишков через корпоративные торговые площадки. В этом случае бизнес-единица может получить дополнительную экономию и увеличить потребительскую аудиторию без высоких расходов и рисков. Данная матрица вероятности успешной реализации проекта призвана помочь менеджеру в разработке соответствующих стратегических рекомендаций. Универсальность матрицы обусловлена возможностью применения данной группы факторов для оценки позиции любого предприятия, любой бизнес-единицы. Гибкость матрицы проявляется в возможности выбора конкретных стратегических факторов, которые могут меняться в зависимости от текущего момента и деятельности предприятия. Рис. 5.6. Матрица вероятности успешной реализации модели интеграции Примечания. 1. В каждом квадранте матрицы обозначена степень вероятности успешной реализации выбранной модели интеграции; знаки вопроса указывают на сложность формулирования общих рекомендаций без знания конкретной ситуации. 2. Процесс выбора оптимальной модели интеграции для каждой бизнес-единицы фирмы в дальнейшем будет заключаться в анализе и ранжировании различных моделей интеграции с точки зрения вероятности успешной реализации каждой из них. На основании этих оценок формулируется общая оптимальная (наиболее привлекательная для всего предприятия) стратегия интеграции, если интеграция вообще необходима. 5.7.8. Амбициозный стратегический подход Амбициозный стратегический подход отражает рекомендации экспертов международной консультационной фирмы «Arthur D’ Little», которые указывают на эволюционное усложнение подходов к выработке стратегий от формирования стратегии, базирующейся на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy) к формированию стратегии, базирующейся на условиях, в которых работает фирма (Condition Driving Strategy) и, наконец, к стратегии, движимой амбициями (Ambition Driving Strategy). Следует отметить, что в настоящее время стратегическое мышление российских руководителей часто фокусируется именно на тех ресурсах, которыми располагает фирма, редко учитывает внешние возможности и почти не имеет представление об амбициозном подходе. Этот подход представляет собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала фирмы. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от ранее рассмотренных: создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего фирмы и амбициозных целях; учет поведенческих аспектов персонала фирмы и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям; непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев. Амбициозный подход основывается на тезисе, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а фирмы, производящие их. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов: 1) внутренних компетенций; 2) внешних компетенций; 3) динамических способностей. Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Фирма, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, управлении персоналом и т. д. К внутренним и внешним компетенциям фирмы следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированыконкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:  ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию; хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством,сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и т. д.); наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время. К внешним компетенциям относятся: наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами); возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления); способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами). Таким образом, стратегия фирмы должна быть направлена на создание и усиление внешних и внутренних компетенций, а также развитие ее динамических способностей. Другие специалисты (например, Хамел и Прахалад) указывают, что амбициозный подход обычно используют фирмы, претендующие на лидерство⁸. Они силой воображения создают еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем претворяют в жизнь свои замыслы. Эти новые управляющие занимаются не только созиданием образцов лидирующих фирм и анализом конкуренции, чтобы быть не хуже, а даже чуть лучше самых выдающихся, они создают новое рыночное пространство, в котором могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное пространство было изобретено ими самими. Хамел и Прахалад отмечают, что борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Крайне важно предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса: 1) какие новые потребительские блага придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет; 2) какие новые компетенции (комплексы навыков и технологий) понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага; 3) каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет. Хорошим примером компании, обладающей даром предвидения, является «Motorola»: «Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса». И эта компания так использует свой дар предвидения для получения ответов на указанные выше критически важные вопросы: «Motorola знает, что ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola также понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой марки во всем мире». Чтобы развить такой дар предвидения необходимо: знать уникальные ключевые компетенции своих компаний и развивать их; сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг, которые они оказывают, а не просто на товарах и услугах как таковых. Другими словами, сосредоточенность на ключевых компетенциях означает необходимость восприятия организации как сочетание ключевых, базисных компетенций, т. е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Это новая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг, открывает целый спектр новых потенциальных возможностей (примеры основных компетенций зарубежных компаний приведены в табл. 5.5). Таблица 5.5 Ключевые компетенции известных зарубежных компаний Источник: Hamel G., Prahalad C.K. 220.Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press, 1994. P. 197 Сосредоточение внимания на базовой функциональности означает необходимость размышлений о не существующих продуктах и услугах, а о функциональности этих продуктов и услуг. Вместо того чтобы задавать вопрос, что такое наш продукт или наша услуга, менеджерам следует спрашивать, какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги. Поставив этот вопрос, мысля в категориях функциональности своих продуктов, а не в категориях самих продуктов, управляющие обнаружат много новых возможностей для своих компаний. Такое создающее прорывы мышление основано прежде всего на готовности следовать за потребителями и их потребностями, глубочайшей любознательности и готовности размышлять о новых проблемах. это не то, что нужно делать для максимизации наших это план широкого овладения возможностями. Вопросы, которые решает «стратегическая архитектура»,  генерального плана развертывания новых функциональностей, обретения новых компетенций или перемещения имеющихся или как новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями. «Стратегическая архитектура» Подобное новое мышление формальным может быть представлено в виде «стратегической архитектуры»  доходов или получения доли на рынке сбыта существующего продукта. Это вопросы о том, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей. не означает однозначную победу, так как возможны ситуации, когда компании-пионеры делают всеОднако следует указать и об имеющейся критике данного стратегического подхода. Так, Джон Миклтуайт, редактор раздела «Бизнес» журнала «Economist», и Адриан Вулдридж, один из авторов того же журнала по вопросам управления указывают, что быть первым в достижении будущего  капиталовложения и принимают на себя все риски, а потом другие компании (их последователи) пользуются результатами. нужно рассматривать с разных сторон и помнить о возможных рисках и опасностях. предвидение, функциональность, интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции, «стратегическая архитектура» Другими словами, все эти рекомендации В заключение отметим, что хотя амбициозный подход (или подход динамических возможностей) и кажется лучшим среди всех стратегических подходов к формированию стратегии предприятия, но его концептуальная основа только дополняет другие и только взятые в комплексе стратегические подходы позволяют полностью понять, что необходимо делать на уровне фирмы для успешного участия в конкурентной борьбе. Поэтому сложные проблемы, встающие перед российскими фирмами, могут быть решены лишь путем глубокого изучения всех стратегических подходов и опыта стратегического менеджмента лучших мировых компаний. Затем на базе знания необходимо развивать интуицию, чтобы выбрать лучший способ действия для решения конкретной стратегической проблемы.