3.Рыночная власть поставщиков,

Поставщик может повлиять на конкурентоспособность товара, т.к. влияются владельцами ресурсов, влияют с помощью повышения цен на ресурсы и их качества.

Рост цен на ресурсы и заключ-е сделок на невыгод. усл-ях сразу отразяться на товарах, приводят к повышению себестоимости гот. продукции и издержек произ-ва. Это влияет на прибыльность компании. Пониженное качество ресурсов от поставщика приводит к снижению качества ГП и к снижению продаж.

Ситуации, в кот. поставщики получ. выс. ур-нь влияния на прибыль компании:

*кол-во поставщиков в отрасли незначительное, крайний соучай, когда сущ. олигополия или монополия.

*объем ресурсов, кот. производят поставщики, ограничен в объеме и во времни и не обеспечив. потребность рынка.

*издержки переключения на альтернативных поставщиков очень высоки. Это связано с уникальностью сырья, существующими обязательствами перед поставщиками.

*Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней рес-ов не обеспечив. значимую доходность.

4.Появление товарозаменителей

Товары-заменители или товары-субституты, ограничивают потенциал рынка с т.зр. роста цен. Устанавливают верхний уровень цен, и, пока, товаропроизврдители не повысят привлекательность товара, повысят качество и снизить издержки, прибыль в отрасли будет минимальна.

Особую угрозу для роста и прибыли компании будут представлять след. виды товаров:

*товарозаменители, кот., способны обеспечить лучшее соотношение цены-качества.

*товарозаменители, производимые крупн. игроками, имеющими выс. прибыли на альтернатив. рынках, и спосбными иметь на сущ. рынке менее прибыльный бизнес (менее прибыльный бизнес сущ. за счет более приб. бизнеса).

5.Внутриотраслевая конкуренция

Конкуренция между существующими игроками, Сопернич-во среди сущ. конкурентов сводится к стремлентю люб. силами улучшить свое положение на рынке и завоевать потребителей. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, повышению качества продукции, увеличении инвестиций в новых разработках, что это ведет к снижению прибыли.

Ур-нь интенсивности конкуренции зависит от след. условий:

*большое кол-во игроков и их равенство в объемах продаж.

*невысокий рост или падение рынка, что приводит к пост. переделу этого рынка и захвату доли рынка друг у друга.

*низк. дифференциация и стандартизация продукта, что создает для потребителя много альтернатив, что приводит к тому, что потребитель очень часто переключается с одного игрока к другому. Это создает нестабильность рынка и существования орг-и.

*Продукция отн-ся к разряду скоропортящихся. На такую продукцию быстро снижается цена.

*Выс. барьеры выхода из отрасли, что часть заставляют игроков оставаться на рынке с низк

рентабельностью. Созд-ся избыток произв. мощностей, что приводит к снижентю цен и недополучению прибыли.

Модель создал в 1979 году.

Сейчас вместо модели Портера используется модель "Сеть ценностей" value net.

Автор А. Бранденбургер, Б. Нейлбафф.

Суть - соперничество и сотрудничество с разн. сторон, Иногда игроку рынка выгоднее, чтобы его конкурент рост и развивался. В основе лежит термин - коопетишн (co-opetition). Орентируется на товары-комнтаплементоры (комплементорами могут выступать игроки, у кот. клиенты могут купить комплементарн. родукты или кому поставщики могут продать комплимент. продк0укты). Данная модель признает 4 осн. группы факторов, кот. могут повлиять на стратегию люб. компании:

*клиенты,

*поставщики,

*конкурнты,

*комплементоры

01.10.14

Концепция value net расширяет модель 5 сил Портера за счет дополнит. участников рынка. Влияние поставщиков комплиментарн. товаров может быть существенным, если у них есть выбор между конкурентами. Значительно может снизиться их влияние, если потребители или участники рынка могут приобрести товары без участия комплименторов.

Для вычисления ценностной сети сущ. формула. Она сосредоточена на добавленной стоимости (связана с вложенным трудов в тот или иной товар). Стоимость товара = общественно-необходим. затраты труда или времени, затраченные на произ-во этого товара. Добавл. ст-ть - это и есть это. Измеряется в человеко-часах.

Прошлый труд - то, что мы купили и используем в производстве (измеряется в рублях)

Живой труд - то, что мы вкладываем в произв-во товара сейчас (в часах).

Чтобы перейти из часов в рубли, нужно умножить на тарифную ставку и получаем зарплату, кот. измеряется в рублях.

живой труд * ме(тарифная ставка) = зпл

прошлый+живой труд = себестоимость.

Добавленная стоимость = размер рынка, конда фирма присутствует на рынке - размер рынка, когда она отсутствует на нем.

Ценностную сеть применяют, когда необходимо разработать корпоративную стратегию (единая стратегия, кот. разраб-ся для деверфицированного роизв-ва, для крупн.компаний) и для маркетинговых стратегий.

Стадии в использовании сети цнностей. Модель PARTS:

1.ценностная сеть описывает различн. роли игроков. Может получ-ся рак, что один игрок выполняет неск. ролей, поэтому очень важно выстроить ценностную цепочку. Это важно, потому что надо посмотреть, какова роль конкурентов, поставщиков, партнеров, не всегда можно точно представить роль игрока, Роль можно изменять в цепочке.

2. определение компонентов игры. Модель parts показ. этих игроков. Она дает всех игроков и отвечает на вопросы:

1)вопросы об игроках:*составили ли вы сеть ценностей для всех игроков рынка? *каковы возможньсти для сотрудничества и конкуренции в отн-и фирмы с клиентами и поставщиками, конкурентами и комплименторами?*а надо ли изменять правила игры? (хотим ли ввести новых игроков?) *а будет ли выигрыш?

2)воросы о добавленной стоимость: *какова наша добавленная стоимость в этой цепочке? сможем ли и как сможем увеличить добавленную стоимость? какова добавленная стоимость др. игроков данного рынка? а сможем ли мы выиграть или извлечь выгоду из ограничений их добавленной стоимости?

3) вопросы о правилах: *какие новые правила фирма хочет установить на данном рынке? * какие контракты хотели бы иметь с нашими клиентами? * в силах ли комания и орг-я изменить правила игры и может ли кто-нибудь помимо нас изменить эти правила ?

4)вопросы о тактике: *какие другие игроки воспринмают игру, и как эти восприятия влияют на ход игры? *какие восприятия необходимо сохранить, а какие восприятия хотелось бы изменить? * как собираемся игра, какую игру хотели бы иметь: прозрачную или непрозрачную?

5) вопросы о масштабе: *каков масштаб игры и хоиите ли вы его изменить? *хотите ли вы соединиьб данную игру с др. играми? *хотите ли вы изменить связь межлу данной игрой и др. играми?

Данная модель примняется при расмотрении комплексных рынков (интегрированные и неинтегрированные игроки).

Иногда полезней бывает для игрока сделать так, чтобы др. быди более успешными.

На этом анализ ближнего окружения закончен.

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

SNW- анализ. Это рез-т комплексного анализа, кот. проводится в люб. орг-и. Это касается произв-хоз(апхд) и финанс. деятельности (афхд).

Виды анализов, кот. провод-ся для snw:

1.ретроспективный анализ не менее 3-5 лет (позволяет выявить тенденции,те как шла орг-я. *Он позвол. выявить тенденцию развития данной орг-и.*установить факт наличия проблем * с помощью диагностич. анализа обозначить эту проблему)

2.фактографический, т.е. анализ тек. положения,(*с целью выявления возможностей, ресурсов данной орг-и доя решения этих проблем,)

3. проспективный анализ,те моделирование будущего( дает возможность смоделировать буд. состояние данной орг-и).

Это проводится для того, чтобы свети все в snw-анализ (s-сильные,n- слабые и n-нейтральные стороны орг-и).

Что касается snw: snw- анализ сильных, слабых и нейтральных сторон в орг-и. Как показ. практика, в качестве нейтральн. позиции, лучше всего фиксировать средне-рыночное состо-е для данной конкретной ситуации.

snw- анализ позволяет достаточно эффективно опред. конкурентоспособность орг-и в конкрет. ситуации. Фиксируется нулевая точка, на фоне кот. мы выделяем сильную сторону и пытаемся ее совершенствовать. Этот анализ вкл. 5 аспектов:

*маркетинг,

*финансы,

*операции,

*человеч. ресурсы,

*культура в корпорации.

1.В маркетинге анализируются : доля рынка, конкурентоспособность орг--и, ассортимнты качества продукции и услуг, конъюктура рынка, продажи, реклама, позиционирование товара, относит. доля рынка

2.В финансах анализируются: анализ финанс. ситуации в орг-и позволяет оценить эф-ть стратегии планиров-я, а также выявить слабые места в орг-и и ее положения относительно конкурентов.

3.В плане операций анализир-ся: технологии, процессы изготовления продукции или услуг, управлние запасами и временем.

4. В плане человеч. рес-ов анализируются: квалификация, отношение к поставленным целям, компетентности и руководства,

5. в корпортав. культере анализируются: благоприят. климат в орг-и, слаженность работы

В качестве сильных сторон нужно расматривать: высококвалифиц. персонал, низкооплачиваемый персонал,

В качестве слабых сторон: неблагоприятн. климат, монополизм (перестает развиваться).

Методика snw- анализ:

1.исследуется осн. бизнес-стратегии орг-и (стратегии зависят от ассортмента продукции),

2. конкурентоспособность товара на рынке,

3.наличие опред. средств,

4. эф-ть торговой марки, нововведения, работы сотрудников,

5. маркетинг и ур-нь произв-ва.

08.10.14.

Перечень необх. инф-и и ее источники для snw- анализа:

параметры оценки	Необходимая информация	Источники
1.уровень квалификации сотрудников	сведения об образовании и опыте работы каждого сотрудника; экспертная оценка его соответ-я занимаемой должности.	Секретная информация из отдела кадров, опрос руководителя отдела (его нало подготовить заранее)
2.Надежность каналов поставк перечень каналов распред-я и и сырья и материалов	поставок; срок работы с кажд беседы с сотрудниками, ответственными за поставку сырья ым из поставщиков; кол-во и качество возникающих в процессе работы проблем; масштабы возникающих проблем
3.Эффективность финансовой деятельности организации	сумма валовой прибыли; размер фонда оплаты труда; среднегодовая стоимость оборотных фондов; среднегодовая стоимость ОС	фин. отчетность, беседа с гл. бухгалтером, бух. баланс, отчеты об объемах продаж, жанные о состоянии произв. оборудования. заранее иметь эксперт. оценки руковод-лей по широкому кругу вопросов.