15.10.14. Стратегия и стратегич. Выбор

$1 Сущность и осн. понятия стратегии,

$2 Виды и типы стратегий

Термин стратегия появился из военной отрасли - знания как воевать, искусство полководства. Первый смысл, кот. вклад. в стратегию - это способ достиж-я цели. необходимость в стратегии, как в способе достижения цели возник. в том случае, когда отсутствует прямой путь достижения осн. целей, когда нет ресурсов, когда наблюдается высокая неопред-ть для принятия УР. Поэтому осн. смысл при разработке стратегии заключ-ся в том, чтобы найти ресурсы и рационально и эффективно их использовать.

Стратегия достигает поставленных целей через реш-е промежут., тактич. задач. поэтому термин тактика является инструм-ом реал-и стратегии и подчинена осн. цели.

Из военного дела постулаты, относящиеся к стратегии:

1.организация боев и их ведение,

2.увязка их с общ. целью военных действий,

3.стратегия нужна, чтобы победить в войне.

СТРАТЕГИЯ - интегрированная модель действий, предназначенных для достиж-я целей орг-и. Содержанием стратегии служит набор правил принятия реш-ий, используемых для опред-я осн. направлний деятельности.

В лит-ре по стратегич. планир-ю сущ. 2 взгляда на понимание стратегии:

1.стратегия рассм-ся как конкрет. долгосроч. план достиж-я некотор. целей, а выработка стратегии - это процесс нахожд-я этой цели и составлние долгосроч. плана. Данный взгляд осн-ся на том, что возникающие редставления предсказуемы, а происходящие в среде процессы четко определены и поддаются контролю и регулированию. Это возможно когда стабильн. эк-ка.

2. под стратегией поним-ся долгосрочн. и качественно определенное направление разв-я орг-и, касающееся сферы ср-в и формы ее деят-ти, системы внутрипроизвд. отн-ий, а также позиции орг-и в окруж. среде. При таком поним-и стратегию можно охарактеризовать как выбранное нправление деят-ти, функционир-е в рамках которого должно привести орг-ю по достиж-ю поставленных ее целей.

С т.зр. бизнеса под стратегией поним-ся общ. концепция того, как можно достигнуть целей орг-и,трешаются проблемы,стоящие перед ней и распред-ся необходимые для этого огранич. реч-сы. С этих позиций стратегия вкл. неск. важных элементов (2-ые позиции):

1)система целей, включая миссию, также общеорганизац. и специфические цели.

2)политика или совок-ть конкрет. правил организац. действий, направленных на достиж-е целей.

Обычно стратегия разраб-ся на неск. лет и конкретизируется в программах, проектах. Вместе с тем внутри каждой орг-и могут появл-ся разные обстоят-ва, при кот. требуется изменить курс нправлния деят-ти.

Стратегия - это конкрет, план долгосрочн. действий, а, сдр. стороны, комплекс целей и ср-в их достиж-я.

ВИДЫ СТРАТЕГИИ:

1 . по уровню управл-я: *1.корпоративные (разраб-ся единая для всей компании стратегия, правила, цели, одна политика для всех),*2. деловой уровень/уровень бизнес-единиц/уровень бизес-стратегии (сколько бизнесов, столько и бизнес-стратегий, которые не роимворечат корпоратив. стратегии), *3.функциональный/ функцион. стратегии (стратегии по отд. функциям. это уровень, где идет реал-я. стратегия маркетингфинансоваявая, операц. или производст., кадровая, НИОКР).

* 4.операциональные стратегии/ стратегии тактич. уровня, стратегии агрегированного планир-я.

КОРПОПАТИВ. СТРАТЕГИИ

1)Общие стратегии.

В общ. случае в любой орг-и может быть разработана и реализована 4 осн. типа стратегии:

1^стратегия концентрированного роста (концентрация на рынке и на продукте):

а) стратегия усиления позиции на рынке (орг-я делает все, чтобы с конкрет. продуктом на конкретном рынке завоевать лучшие позиции. Очень сильна маркетинговая доля работы, возможны попытки усиления стратегии горизонтальной интеграции, при кот. компания стремится установить контроль над своми конкурентами. Часто это приводит к сговору).

б)стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта. Цель - найти рынок сбыта и увеличить объем продаж. Имеется ряд альтернатив:

1£ компания находит новые сегменты на том же региональном рынке, н-р, предложив товар промыш. назначения потребительскому рынку, либо продавать его др. группе покупателей, либо в другом секторе промышленности.

2£ новые каналы сбыта, а именно ввести товары в новую сеть, которая будет отлич-ся от имеющейся -мебель продавалась в магазинах, теперь предлагается сетям отелей под заказ

3£территориальная экспансия: организация должна стремиться внедриться в др. регионы страны и даже в др. страны.Н-р, создается сеть с привлеч-ем эксклюзивных дистребьютеров).Стратегия развития рынка опирается на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга, но также предлагает улучшение продукта или создание новых товаров. Гл. инструментов данной группы роста является товарная политика и анализ сегментации)

в)стратегия развития продукта

2^Стратегия интегрированного роста/ стратегия обратной вертик. интеграции/ стратегия вперед идущей вертик. интеграции (если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли):

Стратегия интегрированного роста:

а)стратегия концентрической диверсификации (основана на поиске и использовании доп. возм-ей произв-ва новых продуктов. , те действующее произ-во остается в центре внимания осн. бизнеса. Новое возникает, исходя из тех возмож-ей, кот. заключены в освоенном рынке, технологии или др. сильных сторонах фирмы. При реал-и этой стратегии фирма выходит за рамки промыш. цепочки, внутри кот. она действовала, и ищет новые виды деят-ти дополняющие и существующие. Цель -расширить потенц. рынок, сохранив осн. произ-во). Пр-р, произ-во окон, потом установка, доставка, остекление ит.д.)

б)стратегия горизонт. диверсификации (предполагает поиск возмож-ти разв-я фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, кот. требует новые технологии, в корне отличающихся от используемых. Новый продукт д.б. ориетирован на потребителя осн. продукта, он д.б. по своим качествам сопутствующим осн. продукту).

в)стратегия конгломеративной диверсификации (фирма расшир-ся за счет произ-ва новых продуктов, технологически не связанных с имеющейся технологией. Выходим с новым с новым продуктом на старого покупателя).

Стратегия интегрированного роста - эталонные стратегии. К этой группе относ-ся также стратегии бизнеса, связанных с расширением фирмы путем добавления новых структур. Это характерно только для сильного бизнеса. К такой стратегия фирма может прибегнуть,если она наход-ся в очень мильном бизнесе, но не может реализовать стратегию концентрированного роста. Здесь реализуется она либо путем приобрет-я новой собст-ти, либо расширением изнутри.

При этом в обоих случаях происходит измнение в отрасли.

Стратегия обратной вертик. интеграции направлена на рост фирмы за счет усиления контроля за поставщиками. В этом случае компани может создавать дочерние струткуры, связ. со снабжением либо приобрет.ькомпании, уже занимающиеся. Уменьшается зависимость от других, компания, кот. не облад. ресурсами, может контролировать поставки, открываются технологии, еобход. для баз. деят-ти.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции:

(обеспеч. рост компании за счет приобретения или усиления контроля над структурами, кот. нах-ся между компанией и конечным потребителем. Данный вид стратегии свойственен для продаж, чаще всего применяется , когда речь идет о потребительских товарах, в некоторых случаях данная стратегия рим-ся для того, чтоюы хорошо знать своего потребителя. Создается филиал, приближенный к потребителю.

3^стратегия диверсифицирован. произ-ва:

а)стратегия центрированной диверсификации,

б)стратегия гориз. диверсификации,

4^стратегия целенаправленного сокращения (нужна, когда стратегия нуждается в перегруппировке сил либо в связи с интенсивным ростом, либо у связи с сильным спадом, с кризисом

Реализ-я данных стратегия не проходит безболезненно для компаний, но часто бывает просто неизбежной. В опред. обстоят-ах это может быть единств. возмож. путь обновления деят-ти.)

а)стратегия ликвидации (предельный случай стратегии сокращения, осуществляемый тогда,когда компания не может вести дальнейший бизнес)

б)стратегия сбора урожая (закрываясь, пытаются хотя бы какой-то доход получить. Отказ от долгосрочн. планов на бизнес в пользу максимального получ-я доходов краткосрочной перспективе. Нправлена на то, чтобы взять максимум возможного,чтобы ликвидировать этот бизнес. Прим-ся в отнош-и бесперспектив. бизнеса, кот не может быть продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Сокращение затрат на закупки и раб. силу, но при этом ориентирована на максимальное получение прибыли от продаж. Направлена на Постепенное сокращение произ-ва.).

в)стратегия сокращения (позволяет уйти от ликвидации. Когда компания закрывает или продает одной из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочн. измен-е границ ведения бизнеса. Такая стратегия использ-ся с диверсифиц. компаниями, когда одно из произ-в плохо сочетается с другими, и рименяется тогда, когда необходимо получ. ср-ва на перспектив. развитие других бизнесов.).

г)стратегия сокращения расходов (осн. идея - поиск возмож-ей для уменьш-я издержек и примен-ся в отн-и роведения мероприятий, связ. с сокращ-ем затрат. Реализ-я данной стратегии связана со сниж-ем произ. затрат, повыш-ем производит-ти, сокращен-ем найма, с увольнением персонала, закрытием убыточных мощностей. )

В реальной практике можно примен-ся сочетание этих стратегий, и тогда она приобрет. название "комбинированная стратеги".

Люб. стратегии вкл. общ. принципы,тна основе кот. мнеджеры орг-и могут приним. взаимоувязывающиеся решения, призванные обеспечить скоординированное и упорядоченное достиж-е целей в долгосроч. периоде. Принцип- это правило, неукоснительное для исполн-я.

Выделяют 4 осн. группы таких правил:

1)правила, используемые при оценки рез-тов деят-ти орг-и в ретроспективе, в наст. времени и в проспективе. Качеств. сторону критериев оценки обычно называют ориентирами, а количественную - заданием. Растет у нас прибыль или нет, проверили в ретроспективе, в нас. времени...и на роспективу расматрив., что можем прибыль увеличить рибыль. Качест-повысиьь прибыль, Колич- повысиьь прибыль на 12%

2)Правила, по кот. склад-ся отн-я орг-и с ее внешн. средой. Этиравила опред. следующее: какие продукты и технолргии орг-я будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добив-ся превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночная стратегия или стратегия бизеса.

3)правила, по кот. устан-ся отн-я и процедуры внутри орг-и. Их часто назыв. организ. концепцией.

4)правила, по кот. орг-я ведт свою повседн. деят-ть, называемые осн. оператив. приемами. Мы должны соблюд. тредовую, технологич и др. дисциплины изо дня в день.

Осн. отличит. особ-ти стратегии, выделенные Ансоффом:

1)процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Оюычно он закан-ся установлением каких-либо общ. направлений, продвижение по кот. обеспеч. рост и укрепление позиций в орг-и.

2)Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегич. проектов методом поиска.

22.10.14.

3) необходимость в разработки стратегии отпадает как только реальный ход соб-ий выходит на желаемый путь.

4)в ходе формулир-я стратегии нельзя предвидеть все возможности, кот. могут открыться при составл-и проекта конкретных мероприятий, поэтому приход-ся польз-ся сильно обобщенной и зачастую неточной инф-ей.

5)как только в пр-се поиска открываются конкрет. альтернативы, появляется более точная инф-я. Но она может поставить под сомнение обоснованность выбранного ранее пути. Использ-е стратегии е может быть осуществлена без обратной связи (проверка, контроль).

6)Поскольку для отбора стратегии примен-ся как стратегии, так и ориентиры может показ-ся, что это одно и то же. Ориентир- цель, кот. явл-я частью стратегии. А стратегия концентрирует в себе ср-ва достидения этой цели. Миссия ориентрирована на ориентир.

7)Стратегии-ориентиры взаимозаменяемые как в отдельные моменты, так и на различ. уровнях орг-и. Некоторые параметры эф-ти, н-р, доля рынка, в один момент могут служить в орг-и ориентирами, а в другой -стратегиями. Т.к. ориентиры и стратегии вырабатываются внутри орг-и и возник. некоторая иерархия, то та стратегия, кот. разрабатывается на верхнем ур-не, становится ориентриром для более низких уровней.

По видам стратегии:

1*стратегия концентрирован. роста (на рынке, на продукте)

2*стратегия уси

29.10.14 Конкурентные стратегии

Виды конкурентных стратегий.

Майкл Портер предложил 3 вида конкурент. стратегий:

1.лидерство по издержкам,

2.стратегия дифференциации,

3.стратегия фокусирование.

Последователи сделали из 3-х стратегий 4: лидерство по издержкам, стратегия дифференциации, фокусирование на издержках, фокусирование на диффенциации.

Лидерство по издержкам

Связана с минимизацией издержек и предполаг, что компания добив-ся самых низких издержек в производстве продукции и орг-и труда. (совершенная орг-я произ-ва).

Цопт=С+Прнорм, С-себестимость, Цопт- оптовая цена, Прнорм - нормированная рибыль. С (Прнорм = 12%прибыли от себестоимости) (В Японии 17-20% от себестоимости). Компании д. иметь хорошую орг-ю произ-ва и снабжения, технологии, инженерно-конструкторскую базу, хорошую систему распред-я продукции. Маркетинг не так уж сильно развит здесь, нужно только минимизировать работы на себестоимость.

фстратегия опирается на роизводит-ть, постоянный контроль над постоянными расходами, на инвестиции в произв-ве, на реализ-ю эф-та опыта. Экономия на рекламе, нл при этом имеют очнь серьезную проработку новых товаров. Маркетинг нужен только для тго, чтобы знать тенденцию конкурентов и сделать расходы меньше, чем у конкурнтов.

ПЛЮСЫ:1. компания способна ротивостоять своим конкурентам, даже в случае ценовой войны и способна получ. прибыль при цене, минимально допустимой для конкурнтов.

2.силтные клиенты не могут дрбиться снижения цены ниже уровня, приемлемого доя наиб. сильного конкурта.

3. низкие издердки обеспеч. защиту против сильных поставщиков. Отдают опред. гибкость в случае повышения цен на комплектующие изделия.

4. Низкие издержки созд. барьер для входа новых конкурентов и одновременно защиту от товаров заменителей.

Дифференциация может рименять различ. формы. Это может быть

*имидж марки (высокое качество товаров)

*признанное технологич. совершенство

*Внешний вид продукции,

*послепродажный сервис.

Диффенциация защищает компанию от 5-ти конкурентных сил с помощью:

1.по отн-ю к прямым конкурнтам дифференциация снижает заменяемость товаров,

усиливает приверженность к марке, умньшает чувствительность к цне и тем самым повыш-е рентабельность.

2.приверженность клиентов ослабляет их влияние на компанию и затрудняет приход на рынок новых конкурнтов.

3.повышенная рентабельность увелич. устойчивость к возмож. росту издержек в рез-те действия сильного поставщика.

4.отличит. св-во товара и завоеванная приверженность клиента защищает компанию и от товаров заменителей.

Стратегия дифферен-и требует значит. инвестиций и в опреац. маркетинг, и в рекламу с тем, чтобы показ. отлич. качества своего товара. Разновиднлстью страьегии дифференциации является диверсификация.

Стратегия фокусирования.

Страьегия отн-ся к фиксации опред. сегмента рынка и концентрации усилий компании на выбранном рыночном сегменте. в этом случае компания не стремится работать на всем рынке, а только на четко опред. сегменте. Для этого д.б. досконально выявлены потребности рынка в продукции опред. типа, те фокусирование на дифференциации.

Компания также может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации произ-ва продукции. фокусирование осущ-ся либо на отд. рыночнлм сегменте, либо на родукции. Возможно также совмещение обоих подходов, однако обязательно для реал-и страьегии этого вида явл-ся то, что треб-ся усиленные маркетинг. исследования, те люб. намерения компании должны исходить из хор. знания потребностей клиента, рынка и даже конкрентных клиентов.

Целью подобных стратегий явл-ся придание товару отличит. св-в, важных для покупателя, кот. отлич. данный товар от товаров конкурент, те компания пытается созд. сиьуацию монополистич. конкуренции, кот., благодаря отлич. св-ам товара, она облад. значит. отличит. особенностями.

бизнес-единица - товар. кокур. стратегии разраб-ся для приданию товаров отличит. св-в.

05.11.14 Функциональная стратегия

Т.к. люб. орг-я яал-ся сложной и многофункциональной системой, генеральную стратегию обычно детализируют с помощью функцион. стратегии, кот.в свою очередь отраж. конкретн. пути достижения специфических целей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами (иначе их назыв. рабочими стратегиями). Кажд. функцион. стратегия имеет опред. объект, на кот. она направлена. И при всем многообразии функций базовыми являются ввсего 5-6 функций:

1.стратегия маркетинга,

2.операц. стратегия или стратегия произ-ва,

3.финансовая стратегия.

4.стратегия НИОКР или НИПКРнаучно-исследоват. и ПРОИЗВОДо-конструкт. работ, НИОКТР,

5.кадровая стратегия,

6.стратегия орг. измений.

Набор функц. стратегий в той или иной орг-и опред-ся составом стратегич. целей.

*Стратегия маркетинга - сп-б действия на рынке, руководствуясь которыми орг-я выбир. цели и наиб. эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночн. деят-ти (конкурентн. преимущ-ва, возм-ть овладения нов. рынками). Пути достиж-я поставленных целей формир-ся с помощью выбора стратеги. упр-я развития и стратегич. зон хозяйствования (СЗХ). Соответственно этому разрабатывается комплекс маркетинг. ср-в (товар, цена, реклама и т.д.). Разработкс стратегии маркетинга опирается на прогнозы долгосрочных перспектив развития рынка и возможностей орг-и.

*Операц. стратегия - комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции или услуг, технологии или орг-и произв-ва, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие данной орг-и. Осн. цели операц. страетгии:1.качество, 2.скорость (1/скорость и адекватное реагирование на изм-я во внешн. среде, 2/скорость обслуживания клиента) 3.надежность (требует точности соблюдения договорн. орг-ий), 4. гибкий подход (умение изменить технологию произв-ва и все пр-сы, связ. с изготовлением продукции или осущ-ем услуг), 5.цена для орг-и; затраты для операц. стратегии.

Для того, чтобы реализ. цели орг-и и обеспеч, конкурентоспо-ть родукции или услуг и тем самым добиться успеха, необходимо организ. высокотехнологич. произв-во. Произв. стратегия формир-ся на основе продуктовых стратегий, а также на основе принятых реш-ий о приобретении или орг-и нового произ-ва, модернизации, реконструкции, тех. переооборудования действующих произ-в на правильном соотношением между упр-ем и произ-вом, и направленное на успешное функционирование.

Осн. задачи произв. стратегии след:

1.планир-е произ-в а в соответствии с корпоративной, деловыми и др. функц. стратегиями.

2.созд-е системы контроля за реализ-ей произв. планов и задач по стратегич. срокам.

3.рациональное использ-е произв. фондов, рост фондоотдачи.

рентабельность произв-ва = Прибыль/(среднегодов. ст-ть ОПФ + оборотные средства).

Съём товарной продукции с одного квадратного метра производ. площади (S1м^2).

4.рацион. использ-е личного фактора произв-ва и рост производит-ти труда.

5.систематическое обновление техники и оборудования.

6.обновление технологий на принципах ресурсосбережений.

7.совершенствование орг-и произ-ва.

8.совершенствование орг-и труда и его оплаты.

9.повышение качества трудовой жизни и улчшения усл-ий труда.

10.экономия ресурсов и снижение себестоимости продукции,

11.развитие мотивац. механизмов.

й

Альтернативные стратегии произ-ва:

#полное удовлетворение спроса, те орг-я производит столько продукции, сколько планирует рынок в опред. момент времени. Заасы могут быть минимальными, но затраты на произ-во могут быстро расти, особенно за счет частого обновления продукции.

#произ-во продукции с ориетацией на среднестатистич. спрос. При этом запасы опред. товаров могут накапливаться на складе при внезапном уменьшении спроса, а реальные потребности рынка удовлетворяются за счет этих запасов,

#произ-во с учетом реально существующего минимального спроса.

#использование существующего произв. потенциала,т.е. стратегии подвергаются модернизация произв-ва, реконструкция.

#страьегия создания нового произ-ва.

#стртаегия измнений в технологич. процессе,т.е. внедрние нов. методов изготовл-я продукции, использ-е нового сырья и материалов.

Своим содержанием произ. страьегии нправлены на управлние произв. пр-ами, качеством товаров и услуг, развитием роиз. мощнлстей, достижением лидерства в издержках.

*Финансовая стратегия. Формируется после разработки маркетинговой и производственной страьегий, т.к. рынок капитала всегда доступен только тем орг-ям, кот.имеют привлекательные идеи относительно произ-ва и продвижения товаров.

Функцион. финанс. стратегия - это общ. план опред-я финанс. потребн-ей и финанс. рез-ов, а также выбора алттернатив. источников финансир-я с целью минимизации стоимости капитала и максимизации прибыли.

Альтернативные источники финансир-я: заемные и собственные средства, инвестиционные ср-ва.

Задачи финанс. стратегии:

#балансировка и установлние разумных соотн-ий между краткими и долгосрочн. эффектами использ-я финанс. ресурсов,

#обеспеч-е высоких темпов роста дохода,

#оптимиз-я соотношения собст. и заемного капитала.

#совершенствоваие струткуры капитала орг-и.

#бюджетирование и роведение оптимальной дивидентной политики.

Когда речь идет о целесообразной структуры кпитала, то это касается между основным и оборотным, а также между собств. и ривлеченным кпиталом. Такие стратегии поддержив. опоед. баланс между задолжности и собст. кптталом. С т зр. соотношения собств. и заемного капитала различ. след. стратегии финансир-я:

1&консервативная стратегия (использ-ся только собст. ср-ва),

2& умеренная ( использ-ся преимущественно собственные ср-ва),

3&агрессивная (использ-ся преимущественно заимствованные ср-ва),

4&супер агрессивная (использ-ся только заемные ср-ва).

*Кадровая стратегия. Персонал-стратегия. - опред-е системы отбора и развития кадров, планир-я орг-и и контроля деят-ти в целом по орг-и и по его отдельным подразд-ям.

Страьегич. цели такой страьегии предусматривают:

#выбор концепции персонализации,

#персонификация стратегич. менеджмента орг-и,

#опред-е маста и роли подсисьемы упр-я персоналом как части общ. системы упр-я.

#формир-е кадровой стратегии и политики,

#созд-е системы подготовки специалистов,

#управлние персоналом на основе сочетания коллективной и индивидуальной деятельности.

12.11.14

Типовые стратегии упр-я персоналом:

1.стратегия отбора и обучения:

1.1.подбор и обучение персонала,

1.2.перемещ-е сотруд-ов в соотв-и с общ. и функц. стратегиями (сейчас перемещение прогнозир-ся заранее как по гориз, так и по вертикали).

1.3.орг-я непрерывного обуч-я,

1.4.орг-я работ аналитич. центров отбора и разв-я персонала.

2.стратегия вознаграждения и мотивации

2.1.формир-е корпоратив. ценностей,

2.2.оценка персонального вклада в общ. рез-ты,

2.3.система участия в прибылях,

2.4.внедрение нематер, рычагов мотивации,

3.стратегия формир-я труд. отн-ий:

3.1.формир-е соц-психол. климата,

3.2.участие трудящихся в упр-и,

3.3.отношения с профсоюзами,

3.4.адаптация в системе гос. регул-я труд. отн-ий,

4.стратегия упр-я персоналом:

4.1.касается плана отбора, найма, обучения, переквалифик-и, стимулир-и работников в соотв-и с потребн-ями.

Кажд. орг-я, ориентиров которой можно достигнуть только с помощью усилий персонала, формулир. эти стратегии как комплексные цели, для кот. разрабатываются комплексные системы орг-технич. технлогич., финанс. и др. мероприятий. К таким страьегиям может отн-ся: страьегия созд-я положит. имиджа, или страьегия повыш-я качества продукции, или стратегия поддерж-я конкур. преимущ-в, или страьегия обеспеч-я безопасн-ти и сохр-я тайны, или стратегия повыш-я производ-ти труда, или стратегия эк. развития, или стратегия соц. развития, или стратегия реструктуриз-и упр-я, стратегия охраны окруж. среды. Эти стратегии могут быть реализ. только с помощью персонала.

*Стратегия НИОКР. НИОКР рассматр-ся как 1.инвестиции (деят-ть) в бизнес по профилю данной орг-и (модерниз-я, обновление, изм-е тех. параметров), 2. деят-ть, не связ. с осн. деят-тью орг-и (изобретения, разработки, ноу-хау, патент, лицензия, продажа проектной документации).

Базируется на научно-технич. прогнозах и формир-ся с учетом возмож. изобретений, технологич. прорывов в теч. того периода, на кот. разраб-ся. При созд-и нового продукта выясняется взаимосвязь его жизн. циклов, спроса на него и технологии произ-ва.

На эф. предприятиях технологий должна максимально обеспеч. изготовл-е конкурентосп-х изделий и в этом случае главным ориентиром стратегии НИОКР явл-ся созд-е изделий на основе их совершен-я или полн. обновления. Технологий будет движущей силой разв-я предприятия. И как только технология устаревает предприятие должно переходить к др. сп-бу произ-ва. Таким образом, стратегия НИОКР предусм. разработку и внедрение идей о новом продукте или модернизацию сущ. продукта.

Группы стратегии НИОКР:

1.инновац., те предполаг. разработку совершенно новой прод-и,

2.имитационная,те предполаг. разработка на более выс. уровне качества продукции.

НИОКР обеспеч. разработку и внедрение инноваций различ. типов в завис-ти от поведения менеджеров.

Группы инновац. стратегий:

1.традиц. - повыш-е качества прод-и на существ. технологич. базе.

2.оппортунистическая - ориентир-ся на продукт-лидер рынка и не треб. больших затрат ниокр, возможный выигрыш здесь за счет монопольного присутст-я на рынке. Не имея конкурентов, пеестают работать над качеством.

3.иммитационная - ориентирована на закупки лицензий с миним. затратами на собств. ниокр. Успех данной стратегии возможей при выс. спец. квалифик-и и необх-ти пост. поддерживать достиг. ур-нь.

4.оборонная - ориентирована на необх-ть не отставать от других без доминирования. Использ. на небольш. предприятиях, зависим. от крупн. бизнеса.

5.наступательная - стремление быть первым на рынке за счет выс. ур-я инновац. пр-са, квалиф. кадров, шир. возм-ей для распред-я риска. Стратегия агрессивной инициативы (другое название даннлй стратегии). Собст. ниокр осущ-ся на крупн. предприят-ях.

19.11.14

Стратегия операционального ур-ня.

Стратегия агрегированного планир-я:пассивн, активн.

Пассивные стратегии приним. спрос таким, как он есть и никак не влияет на него.

В рамках пассивных стратегий выдел. 7 видов:

1.стратегия выравнивания произ-ва - независимо от измен-я спроса выпуск-ся одинак. объемы продукции. При падении спроса продукция накапливается и хранится в складских помещениях. Как только спрос начин. расти, у нас есть запас продукции. Данную стратегию можно использов. только при произ-ве крупных агрегатов или запасных частей. Постоянная численность рабочпоэтомутому экономия на наймах, увольнениях, поиске. Но доп. затраты на хранение.

2.Стратегия упр-я запасами - отличие от предыдущий - принимают объемы такими, какими они складываются. График рентабельность сбоку, затраты снизу - порабола вершиной вверх, чтобы не было превышения оптимального запаса. Не тратятся деньги на обучение и переобучение персонала, но большие затраты на хранение.

3.Стратегия гибкой численности - падает спрос-сокращаем численность, растет спрос - набираем работников. Экономия на зпл, затраты на найм и обучение высоки. Поэтому прибегают к такому сп-бу, как созд-е резервов (первые - Япония). На западе есть контракт с открытой датой.

4.Стратегия гибкого рабоч. времении - падает спрос - раб. время снижают, повыш. спрос - сверхурояная работа, работа в праздники, метод укороченной раб. недели, метод удлиненной раб. недели в рамках закона.

5.Стратегия сезонности (мороженое, прохладит. напитки),

6.Стратегия аутсорсинга - орг-я решает самим производить или закупать. Сложный входной контроль качества.

7.Стратегия субподряда (в строит-ве).

Активные стратегии, кот. влияют на измнние спроса:

1.стратегия активного влияния на спрос:

*стратегия рекламы,

*дисконта,

*акции,

*бонусы,

2.стратегия очедей (если мощностей не хватает, а покуателей много, то предполагается распределить заказы во времени)Минус- не всякий заказчик станет ждать, можем его потерять. иногда используют данную стратегию, чтоюы создать стратегию ажиотажного спроса.

3.Стратегия замещения. На тех же мощностях, по той же технологии производить др. продукцты (упал спрос на продукцию, ищем другой). Мало использ-ся данная стратегия.

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧ. МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегические матрицы.

1.Матрицы БКГ (Бостонской консалтинговой группы)/ матрицы роста рынка и относит. доди рынка компании.

Матрица БКГ предст. собой удобн. прием сопоставления различ. стратег. зон хозяйствования.

р ост объема спроса

Диаграмма БКГ

высокая ЗВЕЗДЫ	ТРУДН. ДЕТИ
в ысокая ДОЙНЫЕ КОРОВЫ	н изкая СОБАКИ

относит. доля рынка

Деление происходит в зависим-ти от тех объемов инвестиций, кот. компани могла бы освоить для своего развития.п

СОБАКИ - падает спрос на продукцию, если компания не вложит инвестиции для развития, то компания уходит с рынка и становится 'хромой собакой'. Нправление деят-ти или товары, у кот. низкие темпы роста и небольшая доля рынка. Могут приносить доход, достаточнй для поддержания самих себя, но не обещ. стаьь серьезными источниками дохода.

ТРУДНЫЕ ДЕТИ - для развивающихся компаний, орг-и могут скатиться либо к собакам, либо выйти в звезды. Товары, кот. имеют небольшую долю на быстрорастущих рынках. Треб. большого кол-ва инвестиций для поддержания доли рынка или ее увеличения.

ЗВЕЗДЫ -быстроразвивающие компании, растет спрос, обеспечив. спроса, рекламные кампании, наращивание прибыли. Речь идет об отдельном виде продукции.Чем больше накапливают прибыли, тем быстрее они могут стать донором для др. орг-ий и стать дойной коровой.

Быстроразвивающееся направл-е деят-ти товара, имеющего большую долю рынка. Для своей деят-ти они треб. мощного инвестир-я для поддержания быстр. роста. со временем рост замедляется, и они превращ-ся в дойных коров.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ - могут вернуться либо в звезды, либо в трудные дети. нправлние деят-ти или Товары с низкими темпами роста, но большой долей рынка.Требуется значительно меньше инвестиций. Эти направлния деят-ти приносят большой доход, кот. компаниями использ-ся для оплаты своих счетов и поддержки др. видов деят-ти.

Диаграмма БКГ предлаг. след. реш-е о дальнейшей деят-ти компании в дальн. зоне хозяйствования:

1.звезды - укреплять и оберегать. со временем могут стаьь собаками.

2.дойные коровы - жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высш. руковдства.

3. трудные дети/дикие кошки - подлежат дальнейш. изучению, чтобы установить, не смогут ли они при имеющихся капиталовложениях, превратиться в звезды.

4.собаки - необходимо избавляться от собак, если нет резких причин, чтобы их сохранить.

Матрица БКГ помогает вып-ю 2-х ф-ий:

1.принятию реш-ий о намеченных позициях на рынке,

2.распред-ю стратегич. ср-в м/д различ. зонами хозяйствования в будущем.

2.МАТРИЦА МАК-КИНСЕЙ:

*Матрица Дженерал Электрик. (модель) представл. собой матрицу, сост. из 9-ти ячеек, и анализ осущ-ся по двум осн. параметрам - привлекательность СЗХ (стратег. зоны хозяйст-я), позиция в конкуренции.

НА ЛИСТОЧКЕ

В отличие от матрицы БКГ, данная матрица применими во всех фазах цикла спроса и технологии и при самых разл. усл-ях конкуренции. Но польз-ся ей можно после ряда очень трудоемких операций. По оси х располаг-ся подконтрольные параметры компании (конкуренции), по оси у - неподконтрольна. Дает детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, дает возм-ть рассматривать больше возм-ей для стратег. выбора. Анализируемые виды бизнеса отображ-ся в сетке в виде кружков или пузырьков. Кажд. кружок соотв. общ. объему продаж на некот. рынке, а доля рынка показ-ся сегментом в кружке.

3 области:

1.область победителей. Все виды бизнеса здесь имеют лучшие или средние показ-ли привлек-ти рынка и преимуществ компаний на рынке.

2.область проигравшего- такие виды бизнеса, кот. облад. одним из низших параметров , но не облад. ни одним из высших.

3.область

26.11.14

Относит. доля рынка отлич-ся от доли рынка тем, что есть конкуренты.

Средняя область (погранич.) - виды бизнеса, кот. при опред. усл-ях м. расти и превращ-ся в победителей, либо сокращ-ся и становится проигравшими.

Матрица позвол. рассмотреть динамику 2-го фактора привлекательности сзх. Значит. расширен стратег. выбор.

Нелостатки: 1.трудности учета рыноч. отн-ий (границы масштабов рынка; много параметров и критериев, кот. необходимо учесть; при развитии рынка параметров все больше), 2.субъективность оценок стратегич. позиций, 3.статичность, 4.общ. хар-р рекомендаций. 5. получ-ся большое кол-во альтернатив., 6.человеч. фактор

Матрица носит рекоменд. хар-р. Может использ-ся только фирмой приростного типа (звезды, трудн. дети).

Кол-во критериев для матрицы зависит от отрасли компании. При реал-и матрицы необх. достовер. и полн. инф-я.