2.2. Введение контроллинга на предприятие

Именно здесь менеджменту не обойтись без грамотно построенной системы мониторинга и контроллинга, так как именно с помощью  систем мониторинга и  контроллинга возможно осуществление обратной связи между управляемой системой и менеджментом. В качестве примере рассмотрим компанию, вырабатывающую электроэнергию.

В данном случае обратная связь представляет собой потоки информации поступающих от показателей, которые находятся на входе, выходе и в бизнес-процессах вспомогательного характера.

В рамках  реализации механизма доведения стратегических целей предприятия до структурных  подразделений, а так же для дальнейшей корректировки стратегии, с позиции контроллинга предприятий, необходимо применение управленческой концепции.

При этом, сбалансированная система показателей должна разрабатываться исходя из стратегических целей предприятий.

Исходя из этого, составим примерную комплексную программу развития предприятий .В качестве примера возьмем предприятие энергетики.

Примерная комплексная программа развития предприятия (на примере предприятия энергетики)

Таким образом, учитывая экономические и технологические особенности формирования системы контроллинга на предприятии, можно разработать комплексную программу его развития.[11]

Заключение

Основными выводами данной работы являются следующие положения:

Выполняя важнейшую роль в структуре издержек современного предприятия, затраты на персонал оказывают значительное влияние на рентабельность компании в целом.

Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала предприятия, весьма разнообразны. Их классификация позволяет рассматривать конкретные виды затрат под различным углом зрения и понять роль каждого вида. В качестве классификационных признаков затрат выделяют: фазы процесса воспроизводства (затраты на производство, распределение, потребление рабочей силы); целевое назначение затрат (оплата труда, повышение квалификации, услуги социально-бытового назначения, социальная защита и др.); источник финансирования (себестоимость, прибыль и др.); характер затрат (прямые, косвенные); время возмещения (долговременные, текущие); обязательность (обязательные, необязательные); целесообразность сокращения затрат (резервообразующие, нерезервообразующие); степень их регулируемости (полностью регулируемые, произвольные, заданные).[12]

Поскольку мы руководствуемся концепцией контроллинга, ориентирующей все бизнес-процессы на достижение целей предприятия, для нас представляют интерес, прежде всего, классификации затрат на персонал по целевому назначению. Примером такой классификации служит Международная стандартная классификация расходов на рабочую силу. В российской практике единый показатель, включающий весь перечень перечисленных в этой классификации расходов на рабочую силу, предприятиями не рассчитывается. Нормативные документы, действующие в РФ, оперируют различными терминами: «расходы на оплату труда», «затраты на рабочую силу» и др. Тем не менее, эти показатели не отражают всех затрат работодателя на персонал предприятия. На наш взгляд, это обусловлено различными требованиями к представляемым показателям со стороны налоговых органов, органов государственной статистики, служб внутреннего контроля на предприятиях, собственников предприятий и других заинтересованных сторон.