- •2.Басқару өкілеттілігі және оның түрлері.
- •3.Мақсат жүйесін жіктеу.
- •5. Рационалды шешімді қабылдау этаптары.
- •5. Дельфажәне «кингисё» әдістері.
- •5. Басқару шешімінің анықтамасы.
- •5. Шешім қабылдаудың сандық әдістері.
- •Орта буынның жетекшілері.
- •Төменгі буын жетекшілері.
- •2. Басқарудың ұйымдастыру құрылымы.
- •3. Мақсатты қоюға әсерін тигізетін факторлар.
- •4. Ұйымдастыру функциясының жоспарлау функциясынан айрымашылығы.
- •2. Фармацевтикалық ұйымдар мен кәсіпорындардың ұйымдастыру құрылымдары.
- •3. Ұйым миссиясы мен «мақсат ағашының» өзара қатынасы.
- •5. Мәселені тудыратын (қалыптастыратын) факторлар.
- •Орта буынның жетекшілері.
- •Фармациядағы басқару құрылымы.
- •3. Ұйым мақсатын қою кезінде қандай жағдайларда қателіктер туындайды?
- •4. Басқарудың функционалдық құрылымын құрудың ерекшеліктері.
- •5. Мәселелердің жіктелуі.
- •1. Қаржы менеджменті және оның міндеттері.
- •2. Басқарудың матрикалық құрылымы.
- •3. Мақсаттың нақтылығы деген нені білдіреді?
- •4. Тосу (күту, үміттену) және әділдік теориясының мәні.
- •5. Шешімнің түрлері.
- •Қаржы менеджментінің бақылау функциясы.
- •Ұйымды басқарудың коммуникациялық құрылымы.
- •3. Табысты жүзеге асыру үшін мақсатқа қойылатын талаптар.
- •4. Басқару жүйесінің құрылымы деген не және ол немен анықталады?
- •5. Функционалдық қолданылуы бойынша шешімнің жіктелуі.
- •1. Қаржы менеджері.
- •2. Коммуникациялық желілер және оның түрлері.
- •3. Мақсаттың нақтылығы деген не?
- •4. Басқаруқұрылымының қандай түрлері бар?
- •5. Мәселені қамту кеңдігі бойынша шешімнің жіктелуі.
- •Қаржы менеджментінің мақсаты және әдістері.
- •3. Неліктен мақсатттар икемді болуы керек?
- •4. Басқару коммуникациялары деген не және олар қандай болады?
- •5. Шешімді қабылдау әдістері.
- •Қаржы менеджментінің функциясы.
- •2. Басқарудың сызықтық құрылымы.
- •3. Түсіндіріңдер, неліктен табысты мақсатқа жету шарттарының бірі оны адамдардың тануы, білуі болып табылады?
- •4. Функционалдық құрылымының артықшылығы және кемшіліктері.
- •Шешім қабылдаудың формальды емес және ұжымдық әдістері.
- •Басқару және бухгалтерлік есеп.
- •3.Арнайы мақсаттардың айырмашылық ерекшеліктері.
- •4. Басқарудың сызықтық құрылымының артықшылығы және кемшілігі.
- •Мәселені шешуге әсерін тигізетін факторлар.
- •Статистикалық жәнеоперативті есеп.
- •Ұйымдастыру құрылымдарын жобалау.
- •3. Мақсатты қоюдың орталықтандырылған және орталықтандырылмаған процесінің айырмашылығы неде?
- •3. Қызмет тиімділігінің үнемділіктен айырмашылығы.
- •4. Функцияларды орындау процесінде ұйымдар жетекшілікке алатын принциптер.
- •5. Рационалды шешімді қабылдаудың алғашқы бес этапының сипаттамасы.
- •1. Қаржы менеджментінің бөлу функциясы.
- •2. Басқарудың матрикалы құрылымы.
- •3. Мақсатты қоюға әсерін тигізетін факторлар.
- •4. Басқарудың ұйымдастыру-әкімшілік әдістері.
- •5. Басқару шешімдерін жүзеге асыру.
2. Фармацевтикалық ұйымдар мен кәсіпорындардың ұйымдастыру құрылымдары.
Ұйымдастыру функциясы ұйымның барлық бөлімшелері арасында тұрақты және уақытша өзара қарым-қатынастарды орнатуға, ішкі тәртіпті және оның шарттарын анықтауға негізделген. Жоспарлау және ұйымдастыру функциялары бір-бірімен тығыз байланысты.
Ұйымдастыру функциясын орындау процесінде жетекшілікке алынатын бірқатар принциптер бар:
жоспарлау барысында анықталған фирма мақсатын анықтау және детальдарға бөлу;
осы мақсаттарға қол жеткізу бойынша қызмет түрлерін анықтау;
міндеттерді жеке адамдарға тапсыру (еңбекті бөлу) және оларды басқарылатын жұмыс бөлімшелеріне біріктіру;
өзара қарым-қатынастарды орната отырып және кім жетекшілік ететінін анықтай отырып әрбір топқа тапсырылған әртүрлі қызмет түрлерін координациялау, яғни топтың әрбір мүшесі не істеу керектігін, жұмыстың орындалу мерзімін және жетекшінің кім екенін білуі керек;
мақсаттың бірлігі – ұйымның әрбір мүшесі жалпы мақсатқа жұмыс істеуі керек;
бақылау құлашы - әрбір менеджер өздері басқаратын топтағы қызметкерлер санына жауап беруі керек.
3. Ұйым миссиясы мен «мақсат ағашының» өзара қатынасы.
Ұйым миссиясы «мақсат ағашының» басы, яғни «ағаш діңі» болып келеді.
4. Өзін-өзі басқару.
Өзін-өзі басқару өзіне еңбек пен басқаруды біріктіреді, басқаша айтқанда басқару бойынша біріккен еңбек қызметінде өзара тең субъектілер арасында әлеуметтік-экономикалық қатынастардың жаңа типі қалыптасады. Мұндай қатынастарды шартты түрде «төменнен» ыңғайы деп айтады.
Мұндай «төменнен» қайта құрудың мысалына шаруашылық есептегі бригадалар, мердігерлік және жалға алынатын ұжымдар жатады. Өзін-өзі басқарудың төменгі, негізгі деңгейінде басқарудың «жоғары сатыларына» таратылуы мүмкін оның әрі қарай даму және тереңдеу бағыттары мен әдістері жасалады.
5. Мәселені тудыратын (қалыптастыратын) факторлар.
Көп жағдайда келесі факторлар мәселенің пайда болуына әкеледі:
біріншіден, ұйым қызметі негізделетін дұрыс емес принциптер. Мысалы, рентабельділік деңгейінің төмен болуы, нәтижесінде алынған табыстың салықты төлеуге де жетпеуі мүмкін;
екіншіден, ұйым, бөлімше, ұжым немесе жеке қызметкер қызметін бағалау критерилері-нің қате болуы. Критеридің жоғары болуы жоқ жерден мәселені тауып береді, керісінше критеридің төмен болуы нақты мүмкіндікті (мәнді) төмендетіп көрсетеді;
үшіншіден, алға қойған мақсатқа жету процесінде бұзушылықтардың болуы, ол кездей-соқ болуы да мүмкін немесе әдейілеп ұйымға немесе жеке адамға зиян келтіру мақсаты-мен жасалған қателіктер болуы мүмкін.
Вариант 8
Орта буынның жетекшілері.
Орта буындағы жетекшілер кіші бастықтардың жұмысын үйлестіріп, бақылау жасап отырады. Соңғы он жылдықтың ішінде басқарудың осы буыны саны бойынша да, мәні бойынша да біршама өсті. Ірі ұйымдарда орта буын жетекшілері көп болуы мүмкін, сондықтан топтарға бөлу қажеттілігі туындайды. Егер осындай бөліну болса, екі деңгей пайда болады: орта буындағы басқарудың жоғары деңгейі және төменгі деңгейі, яғни басқарудың төрт негізгі деңгейі түзіледі: жоғарғы, жоғарғы орта, төменгі орта және төменгі. Орта буындағы басқару қызметтері: бөлім меңгерушісі (бизнесте), декан, елдер мен региондар бойынша өтімді, сатуды басқарушы, филиалдың директоры. Лейтенанттан полковникке дейінгі армия офицерлері, священникте өздерінің ұйымында орта буындағы жетекшілер деп саналады.