Анализ и моделирование функциональной области внедрения ис (Полная бизнес-модель компании, Обобщённая схема организационного бизнес – моделирования и т.Д.)
Практика выработала ряд подходов к проведению организационного анализа, но наибольшее распространение получил инжиниринговый подход. Организационный анализ компании при таком подходе проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес-модели компании. Компания рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные учреждения и пр.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Возможности компании определяются характеристиками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия. На рис. 4.1 представлена обобщенная схема организационного бизнес-моделирования.
Рис. 4.1. Обобщенная схема организационного бизнес-моделирования
Построение бизнес-модели компании начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой по закону единства и борьбы противоположностей, то есть с определения миссии компании.
Миссия – это
деятельность, осуществляемая предприятием для того, чтобы выполнить функцию, для которой оно было учреждено, – предоставления заказчикам продукта или услуги.
2. механизм, с помощью которого предприятие реализует свои цели и задачи.
Миссия компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка определяется как компромисс интересов рынка и компании. При этом миссия как атрибут открытой системы разрабатывается, с одной стороны, исходя из рыночной конъюнктуры и позиционирования компании относительно других участников внешней среды, а с другой - исходя из объективных возможностей компании и ее субъективных ценностей, ожиданий и принципов. Миссия является своеобразной мерой устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании (предмет конкурентной борьбы).
Определение миссии позволяет сформировать дерево целей компании - иерархические списки уточнения и детализации миссии.
Выделяют следующие виды стратегий:
Бизнес-стратегии, определяют продуктовые и конкурентные стратегии, а также стратегии сегментации и продвижения.
Ресурсные стратегии определяют стратегии привлечения материальных, финансовых, человеческих и информационных ресурсов.
Функциональные стратегии определяют стратегии в организации компонентов управления и этапов жизненного цикла продукции.
На основе разработанных целей и стратегий формируется бизнес-потенциал компании – набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей конкретных сегментов рынка.
Бизнес-потенциал, в свою очередь, определяет функционал компании – перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности.
Построение бизнес-потенциала и функционала компании позволяет с помощью матрицы проекций определить зоны ответственности менеджмента.
Матрица проекций – модель, представленная в виде матрицы, задающей систему отношений между классификаторами в любой их комбинации.
Матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечивает построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволяет внедрить систему бюджетного управления.
Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.), а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.).
Дальнейшая детализация матрицы (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий обеспечит разработку пакета должностных инструкций.
Статическое описание компании.
Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании.
На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:
базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании;
пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.);
пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п.);
должностные инструкции.
Динамическое описание компании.
Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамического описания компании, на уровне процессных потоковых моделей.
Процессные потоковые модели – это модели, описывающие процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента.
Модель структуры данных.
Модель структуры данных – определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании. При этом создается система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов.
Управленческие регистры
Управленческие регистры (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и др.) по своей структуре представляют собой иерархические классификаторы.
Процессно-целевое описание компании.
После построения модели структуры данных формируется процессно-целевое описание компании, позволяющее ответить на следующие вопросы: зачем-что-где-кто-как-когда-кому-сколько, с тем чтобы получить полную бизнес-модель компании – совокупность функционально ориентированных информационных моделей, обеспечивающая взаимосвязанные ответы на поставленные вопросы.
Полная бизнес модель компании.
Таким образом, организационный анализ предполагает построение комплекса взаимосвязанных информационных моделей компании, который включает:
Стратегическую модель целеполагания (отвечает на вопросы: зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему предполагает быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать);
Организационно-функциональную модель (отвечает на вопрос кто-что делает в компании и кто за что отвечает);
Функционально-технологическую модель (отвечает на вопрос что-как реализуется в компании);
Процессно-ролевую модель (отвечает на вопрос кто-что-как-кому);
Количественную модель (отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов);
Модель структуры данных (отвечает на вопрос в каком виде описываются регламенты компании и объекты внешнего окружения).
Представленная совокупность моделей обеспечивает необходимую полноту и точность описания компании и позволяет вырабатывать понятные требования к проектируемой информационной системе.
Шаблоны организационного бизнес-моделирования
Миссия – компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы, с другой.
Поиск компромисса может быть выполнен по шаблону миссии:
При разработке модели миссии компании рекомендуется:
Описать базис конкурентоспособности компании – совокупность характеристик компании как социально-экономической системы. Например:
* для объекта – уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)
* для субъекта – знания и умения персонала и опыт менеджеров.
Это определяет уникальность ресурсов и навыков компании и формирует позицию "могу".
Выяснить конъюнктуру рынка, т.е. определить наличие платежеспособного спроса на предлагаемые товары или услуги и степень удовлетворения рынка конкурентами. Это позволяет понять потребности рынка и сформировать позицию "надо".
Выявить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.
Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.
Оценить возможную поддержку или противодействие общественных организаций.
Сопоставить результаты вышеперечисленных действий с учетом правовых, моральных, этических и др. ограничений со стороны персонала и сформировать позицию "хочу".
Оценить уровень возможных затрат и доходов.
Оценить возможность достижения приемлемого для всех сторон компромисса и сформулировать
Миссию компании в соответствии с шаблоном:
После описания миссии можно перейти к шаблону формирования бизнеса.
Шаблон формирования функционала компании (основных бизнес-функций)
Для формирования основных функций менеджмента компании сначала разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора – "Компоненты менеджмента" (перечень используемых на предприятии инструментов/контуров управления) и "Этапы управленческого цикла" (технологическая цепочка операций, последовательно реализуемых менеджерами при организации работ в любом контуре управления). Далее аналогично, с помощью матрицы проекций, формируется список основных функций менеджмента. На рис. ниже приведены примеры классификаторов, на основании которых построена матрица – генератор основных функций менеджмента.
Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы организационных проекций.
Матрица организационных проекций представляет собой таблицу, в строках которой расположен список исполнительных звеньев, в столбцах – список функций, выполняемых в компании. Для каждой функции определяется исполнительное звено, отвечающее за эту функцию.
Заполнение такой таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющие ее подразделения или сотрудника. Анализ заполненной таблицы позволяет увидеть "пробелы" как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников, а также рационально перераспределить все задачи между исполнителями и закрепить как систему в документе "Положение об организационной структуре".
Положение об организационной структуре – это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании, функции, выполняемые в компании, исполнительные звенья, реализующие функции, распределение функций по звеньям.
Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность.
Шаблон потокового процессного описания
Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.
Построение организационно-функциональной модели компании
Организационно-функциональная модель компании строится на основе функциональной схемы деятельности компании:
Для построения организационно-функциональной модели используется всего два типа элементарных моделей.
Древовидные модели (классификаторы) – точные иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, ресурсов, в том числе исполнительных механизмов для бизнес-процессов, документов и их структуры, и т.п.). Каждый элемент классификатора может быть дополнительно охарактеризован рядом атрибутов: тип, шкала, комментарий и т.п. Фактически, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, в основном, неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности компании. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели.
Матричные модели – это проекции, задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).
Стандартная практика построения моделей организационно-функциональной структуры компаний поддерживает два уровня детализации:
Агрегированная модель – модель организационной структуры, учетные регистры которой имеют ограничение по степени детализации до 2-3 уровней.
Целью построения данной модели является предоставление информации об организационной структуре высшим руководителям компании для проведения стратегического анализа, анализа соответствия данной структуры стратегии и внешнему окружению компании. Модель может также предоставляться внешним пользователям (например, потенциальным инвесторам как иллюстрация к бизнес-плану, крупным клиентам и др.).
Детализированная модель – модель организационной структуры, детализация учетных регистров которой производится на более глубоких уровнях, чем в агрегированной модели. Степень детализации в модели обусловлена конкретными потребностями компании (создание определенных организационных регламентов).
Целью построения данной модели является предоставление информации о распределении функциональных обязанностей между подразделениями компании, а также об организации бизнес- процессов в компании. Построение детализированной модели позволяет создавать различные внутрифирменные регламенты, например положение об организационной структуре:
