5.2. Принципиальные положения по формированию и обоснованию организационных структур управления

В настоящее время наблюдается активный процесс развития теории и методологии российского менеджмента. Вместе с тем, потребности практики опережают предложения теории. В значительной степени, данное положение характерно для вновь создаваемых систем менеджмента в связи с реструктуризацией экономики и усилением горизонтального взаимодействия хозяйственных звеньев в рыночных условиях. Рассмотрим методологические аспекты формирования структур управления,основываясь на теории менеджмента с использованием системного, комплексного и ситуационного подходов.

На рис. 2 приведена модель формирования организационных систем управления, последовательность и ключевые процедуры характерные для данного процесса.

Системное расположение организационных характеристик системы управления определяет (по вертикали) содержание организационной структуры управления и логику ее формирования (1,2,3,4), а также содержание и логику формирования ее составляющих: организационно-производственной структуры объектов управления (1.1, 2.1, 3.1, 4.1) и функционально-организационной структуры субъектов управления (1.2, 2.2, 3.2, 4.2).

Следуя логике модели, выявим основные характеристики структур управления, критерии выбора того или иного типа организационной структуры, детально исследуя горизонтальные блоки модели.

Миссия

капитал, ниша рынка

стратегия развития

1.

Экономическая политика, тип экономики, государственное регулирование

1.1

Отношения собственности и формы их реализации, субъекты собственности

1.2

Содержание и структуризация целей, задач и функций управления, формирование звеньев и органов управления, организация межфункционального взаимодействия

2

Производственно-технологическая структура

2.1

Структура субъектов управления

2.2

Характер распределения полномочий и ответственности органов лиц в процессах выработки реализации управленческих решений, организация информационно-технологического взаимодействия

3.

Связи и взаимодействия с внешними партнерами и субъектами внешних отношений

3.1

Внутренняя атмосфера, коммуникации, информационное обеспечение субъектов управления

3.2

Направленность и содержание мотивационного механизма взаимодействия внешних и внутренних субъектов управления, организация и технология его реализации

4.

Мотивация внешних взаимодействий, выбор приоритетов национальной, организационной культуры и информационных технологий

4.1

Мотивация поведения персонала, согласование групповых и межгрупповых интересов, выбор рычагов и стимулов управления

4.2

Организационная структура управления

(1,2,3,4)

Организационно-производственная структура объектов управления

(1.1, 2.1, 3.1, 4.1)

Функционально-организационная структура объектов управления

(1.2, 2.2, 3.2, 4.2)

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 2 Модель формирования организационной системы управления.

Назначение первого блока. (1., 1.1, 1.2) определить и обосновать тип организационной структуры управления. Тип структуры управления зависит от ключевых параметров социально-экономической системы, типа экономики, в которой функционирует система, структуры отношений собственности и форм их реализации.

В качестве основных параметров, используемых менеджерами при выборе типа структуры управления выступают: миссия (1.) или назначение социально-экономической системы, место, занимаемое в экономике и характеризуемое размером капитала и объемами рынков, стратегия развития.

В соответствии с данными параметрами признаки структур следующие:

• по масштабу связей: транснациональная, национальная, региональная,

• крупного, среднего и малого бизнеса;

• по приоритетной сфере деятельности: промышленная, торговая, сервисная, внешнеэкономическия;

• по типу стратегии развития системы: предпринимательская, структура ориентированная на устойчивое, долговременное развитие; структура рациональности.

Предпринимательский тип стратегии направлен на превосходство над конкурентами и обеспечение конкурентоспособности, на экономический рост и прибыльность, на завоевание или открытие новых ниш рынка, на постоянное обновление продукции, на поиск и формирование сильных сторон бизнеса.

Стратегия выживания заключается в создании возможностей существования как можно дольше, т.к. организации имеют потенциальные возможности долгого функционирования. Организации, выбравшие такую стратегию, постоянно или периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг, вкладывая инвестиции в новые мощности и поглощая другие предприятия, осуществляют интеграцию с аналогичными производствами или проводит политику диверсификации.

Стратегия рациональности направлена на реализацию преимущественно внутренних связей и учет внутренних ресурсов. Такая стратегия характерна для предприятий административного типа управления и для подразделений, не имеющих полной хозяйственной самостоятельности.

Тип структуры (1.1), в значительной степени, определяется типом экономики и экономической политикой, что, в свою очередь, проявляется в характере государственного регулирования. По данным параметрам выделяются следующие признаки структур управления:

- по типу экономики: рыночная, командно-административная, либеральная;

- по характеру государственного регулирования экономики: жестко регулируемая, социально-регулируемая, нормативно-регулируемая.

В России плановая система управления народным хозяйством обуславливала преобладание жестко регулируемых командно-административных бюрократических структур управления предприятиями. Для рыночной экономики в большей степени характерны социально-регулируемые, адаптивные структуры. Следует отметить, что взаимодействие государственных и рыночных регуляторов - типичная проблема не только для стран с переходной экономикой, но и для стран со сложившимися рыночными отношениями.

Основой формирования рыночных отношений выступает разнообразие отношений собственности (1.2), обеспечиваемое в России преимущественно процессами приватизации государственной собственности. Позтому при формировании и выборе структур управления важной составляющей выступает структура собственности и формы их реализации. С учетом данной характеристики различают следующие признаки структур управления:

- частная (предприниматели и семьи),

- государственная,

- паевая (кооперативная и товарищество),

- акционерная,

- совместная с иностранным капиталом.

Рассмотрение характеристик первого блока (1, 1.1, 1.2) модели /рис. 2/ позволяет выделить отдельные типы организационных структур управления.

- Корпоративная структура - рыночная, социально-регулируемая или

нормативно-регулируемая, акционерной собственности, ориентирующая

социально-экономическую систему на долговременное развитие.

- Предпринимательская структура - рыночная, адаптивная (гибкая), частной собственности, ориентированная на коммерческий успех;

- Административная структура - плановая, жестко регулируемая, государственной собственности, ориентированная на стратегию рациональности.

Назначение второго блока (2., 2.1, 2.2, ) модели - определить и обосновать функционально-целевые характеристики управления в соответствии с выбранным типом структуры, особенностями технологии и организации производства, а также выявить содержание функциональных и межфункциональных процессов управления. Данный блок процедур можно рассматривать как базовый, и в условиях командно- административной системы процедуры данного блока, в значительной степени, определяли весь процесс построения структур управления.

Формирование и структуризация целей и задач, /2/, выявление функциональных сфер управленческой деятельности адекватных экономическим процессам следует рассматривать как исходное условие распределения функций управления по уровням (вертикали) и звеньям (горизонтали) системы управления, определения направленности и содержания процессов управления. В данном блоке выделяются следующие признаки структур управления:

- по характеру взаимосвязи экономических процессов: целевая, программно-целевая, проблемно-ориентированная, ориентированая на результаты;

- по содержанию экономических процессов: маркетинговая, инноваци-

онная, производственная, финансовая, сервисная.

Целевая структура формируется по приоритету и значению целей в управлении. Цель измеряется, конкретизуется, декомпозируется, и каждое звено, лицо в структуре наделяется функциями по реализации и достижению конкретных параметров цели. Такая структура определена во времени, объемах ресурсов, в связях и конкретных результатах. Метод построения такой структуры в зарубежной практике получил название "управление по целям" (МВО).

В программно-целевых структурах основным объектом конкретизации, декомпозиции целей выступает программа, как средство, организующее, координирующее и активизирующее деятельность людей. В России такие структуры в настоящее время широко распространены. Разрабатываются отраслевые и межотраслевые программы: инновационные, экономические, социальные, экологические.

Выделение функциональных сфер менеджмента выступает стержневой процедурой формирования горизонтальных корпоративных структур управления. Состав сфер управленческой деятельности или процессов управления обусловлен стадиями кругооборота ресурсов, жизненным циклом изделий, воспроизводственными факторами. Структура каждой функциональной сферы деятельности зависит от масштаба связей, типа организации, уровня специализации, внутренних и внешних факторов. В России в условиях командно-административной системы управления функциональное содержание процессов и структур управления абсолютизировалось, состав функциональных сфер деятельности и численность управленческого аппарата регламентировались отраслевыми и общегосударственнми органами. В каждой отрасли использовались отраслевые нормативы и типовые функциональные структуры.

С 1981 года внедрялся комплекс государственных стандартов "Управление производственным объединением и промышленным предприятием", где предусматривалась функциональная структура из 17 блоков конкретных Сфункций. Функциональные блоки состояли из отделов заводоуправлений и органов управления объединением. Такие структуры утяжеляли и усложняли межфункциональное взаимодействие в процессах управления.

Внедрением стандарта предполагалось создать общую схему формирования структур управления в народном хозяйстве.

Условием эффективного формирования управленческих связей (2.1) является обоснование принципов технологического и производственного взаимодействия подразделений организации (предприятий, производств, цехов). Исходя из таких принципов можно выделить следующие структуры управления:

- по характеру производственных связей: специализированная, комбинированная, диверсифицированная, интегрированная;

- по производственным уровням: одноуровневая, двухуровневая,

трехуровневая;

- по степени хозяйственной самостоятельности (обособленности): материнская, дочерняя, филиальная.

Специализированные структуры имеют четко выраженный отраслевой и продуктовый характер, что часто отражается в названии производственно-хозяйственной системы (Авто ВАЗ, Авто ЗИЛ).

Диверсифицированной считается структура с расширенной сферой деятельности как условием выхода с новой продукцией на новые рынки. Часто новые сферы значительно отличаются от технологии профильной продукции. Само понятие диверсификация значительно шире, чем разнообразие производственной программы, и включает разнообразие других аспектов деятельности, в частности, разнообразие структур менеджмента через его цели, функции и процесс управления.

Интегрированные структуры в период передела государственной собственности в России и становления рыночных отношений занимают видное место в экономике и наиболее динамичны. Принципы интеграции различны. Прежде всего следует отметить процесс поглощения и объединения предприятий. В том и другом случае речь идет об увеличении потенциала компаний и повышения их роли на рынке определенной продукции. Так в настоящее время идет активный процесс объединения нефтяных компаний в России. /"Сибнефть" и "Юкос", "Лукойл" и "Седанко"/. По производственно-функциональной интеграции наиболее распространены следующие типы структур.

Концерн - объединение производственного характера, в которое входят предприятия разных отраслей "вертикального" или "горизонтального" вида объединений. Вертикальный характер объединения, соединяет отрасли промышленности взаимосвязанные производственным процессом (горнодобывающие, металлургические, машиностроительные). Горизонтальный характер объединения соединяет придприятия разных отраслей, не связанных между собой. Предприятия, объединенные в концерн остаются юридическими лицами и связаны организационно-правовой формой. Концерн полностью контролирует деятельность входящих в него компаний.

Холдинг - путем системы участия осуществляет контроль за деятельностью входящих предприятий. Предприятия юридически самостоятельны. Холдинг берет на себя решение главных вопросов, относящихся к деятельности компании.

Финансовая группа объединяет юридически и хозяйственно самостоятельные предприятия разных отраслей - промышленные, торговые, транспортные, кредитные. Во главе финансовой группы стоит один или несколько банков, распоряжающихся капиталом входящих в группу предприятий. Головная компания представляет собой центр по принятию наиболее важных решений в области хозяйственной деятельности. Промышленные компании, входящие в финансовую группу делят между собой рынки, договариваются о ценах.

Картель - объединение предприятий для выполнения коммерческой деятельности в области сбыта продукции. Картель - объединения договорного типа, все предприятия юридически и хозяйственно обладают самостоятельностью.

Синдикат - разновидность картельного соглашения, предполагающего сбыт продукции предприятий синдиката через единый сбытовой орган, который создается как акционерное общество или общество с ограниченной ответственностью. Функции сбыта могут быть поручены одному из участников синдиката.

Трест - объединение предприятий в единый производственно-хозяйственный комплекс с потерей юридической и хозяйственной самостоятельности. Для треста характерна однородность деятельности, например, последовательность обработки сырья или вспомогательная роль одной деятельности по отношению к другой. В России структуры типа трест широко распространены в строительстве и в сфере услуг.

По уровню самостоятельности и внутреннему взаимодействию структуры подразделяются: материнская компания-филиал, дочерняя компания. Наибольшее развитие такая структура получила в международных компаниях, сфера деятельности которых распространяется на зарубежные страны.

Филиал не имеет юридической самостоятельности, водит продукцию, в которой заинтересована материнская компания, и реализует ее на рынках определяемых материнской компанией.

Дочерние компании - полностью самостоятельны, подписывают контракты с покупателями и полностью отвечают по своим обязательствам. При создании дочерних компаний материнская определяет ряд принципиально важных вопросов ее деятельности. Производственная специализация, рынки сбыта, рекламная компания. В необходимых случаях дочерние компании создают внучатые по отношению к материнской компании.

Формирование функциональных сфер деятельности управленческого персонала /2.2/ связано с особенностями не только производственной деятельности, но и с особенностями человеческого фактора. Как известно, в процессах управления в качестве объектов выступает производственный персонал, а в качестве субъектов управления - менеджеры. В соответствии со структурой персонала выделяются следующие признаки структуры:

• по фактору собственности: структуры с участием персонала в собственности с наемным персоналом, смешанные;

• по форме управленческих связей: линейные, функциональные, линейно-функциональные, целевые.

В зарубежных странах с рыночной экономикой расширение собственности работников в капитале фирмы рассматривается как способ сближения интересов предпринимателей и наемных работников (рабочих, служащих, менеджеров). Кроме того, усиливается участие работников в реализации функций менеджмента: в выработке целей и стратегий, мотивации и стимулирования, контроля в принятии решений. Можно считать обоснованным вывод о том, что благодаря объединению интересов фирмы с интересами сотрудников создается мощный мотивационный рычаг в повышении эффективности труда и эффективности управления. Поэтому содержание и форма взаимодействий между работниками предприятий различны в условиях участия сотрудников в собственности или участия, что и следует учитывать при формировании структур управления.

Рассмотрение характеристик второго блока (2, 2.1,2.2) модели позволяет выделить по функционально-целевому принципу следующие типы структур управления:

• Функционально-экономические, в которых приоритет отдается экономическим процессам и их горизонтальной координации. Формирование функциональных сфер и звеньев направлено на согласование действий и обеспечение воспроизводственных процессов. Приоритетное значение имеют социально-экономические интересы и соответствующая подготовка кадров.

• Функционально-производственная структура, при формировании которой характерен приоритет производственных связей и организации производственных процессов. При создании функциональной структуры делается акцент на иерархию производственных связей. При выборе менеджеров отдается предпочтение инженерной подготовке, производственному опыту.

• Целевые и проблемно-ориентированные структуры, приоритет в формировании которых отдается целевому принципу, согласно которому выделяются функции, персонал, ресурсы. При подборе менеджеров приоритет имеют профессиональные качества и организаторский талант. К данному типу структур относятся программно-целевые и проектные структуры, приоритет при формировании которых отдается программе, проекту. Состав функций и подбор персонала осуществляется также по данному принципу в соответствии с конечными результатами процессов управления. При подборе менеджеров приоритетными являются профессиональные качества.

Назначения третьего блока (3., 3.1, 3.2) модели - сформировать четкую правовую и информационно-технологическую структуру путем распределения полномочий и ответственности лиц и органов в процессах выработки и реализации управленческих решений, а также организации их информационно-технологического взаимодействия.

Распределений полномочий и ответственности лиц и органов структуры управления (3.1) определяет место каждого звена в системе управления, правомерность и границы возможных действий лиц и органов в процессах выработки и реализации управленческих решений. Это связывающий предшествующие процедуры этап формирования структуры управления. По распределению полномочий и ответственности в процессах управления можно выделить следующие признаки структур:

• по характеру наделения полномочиями лиц и органов системы управления: формальная и (официальная или афиксированная в соответствующих документах) и неформальная, т.е. фактически сложившаяся и отличная от формальной, вследствие изменения ситуации или под влиянием субъективного фактора. Следует отметить, что неформальных отношений на взаимоотношения людей чрезвычайно важны в процессах управления и как закономерные явления подлежат оценке, проектированию, развитию.

Централизация управления как процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях /уровнях/ структур управления и децентрализация - процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления соотносительны. Одни процессы характеризуются высоким уровнем централизации управления, например, иновационные, финансовые, стратегического развития, маркетинговые; другие - низким уровнем централизации или децентрализацией управления, например, оперативное управление производством, управление обслуживанием производства.

При оценке уровня централизации управления по структуре в целом принимаются во внимание состав и приоритеты функций, объемы полномочий, трудоемкость и сложность задач управления.

Формирование структур /3.1/ тесным образом связано с выявлением и согласованием интересов, организационным оформлением связей и взаимодействий с субъектами внешних отношений: прямых, в качестве которых выступают партнеры, поставщики, потребители, рынки, конкуренты; и косвенных - государственные и муниципальные органы, общественные и политические организации, культурные и социальные организации. Можно выделить следующие признаки:

• по организационной форме: договорные, контрактные, партнерские, доверительные.

• по связям с системой управления: экономические, престижные, благотворительные, спонсорские;

Следует отметить традиционные для бизнеса России благотворительные функции организаций, которые в условиях становления рыночных отношений получают должное развитие. В структурах управления организаций, особенно в коммерческих, формируются специальные отделы по связям с общественностью, выделяются финансовые и другие ресурсы для данных целей.

Действия неформальных факторов, таких как внутренняя атмосфера организации (3.2) процессы лидерства, могут улучшать работу менеджеров и управленческого аппарата или, наоборот, усложнять ее. Естественно, при формировании структур управления следует предусмотреть такие характеристики как информированность, коммуникативность, совместимость, управляемость. Важным показателем прогрессивности структуры выступают информационные возможности системы, использование национальных и мировых информационных систем.

Рассмотрение характеристик третьего блока (3., 3.1, 3.2) модели по принципу распределения полномочий и ответственности в процессах управления позволяет выделить следующие типы структур, управления:

• Децентрализованные структуры - полномочия по принятию стратегических решений и ответственность за них сосредоточены на высшем уровне управления (высшее руководство). Средний уровень управления выполняет функции координации и устранения причин отклонений от принятой стратегии и цели (тактика управления). Низший уровень наделен полномочиями и ответственностью за принятие оперативных решений и исполнение функций контроля, работы с персоналом. Такая структура характерна для японского менеджмента.

• Структуры, ориентированные на гибкое распределение и перераспределение полномочий. Такой тип структур характерен для систем, ориентированных на конкурентный рынок, на инновационный характер деятельности, на решение сложной межотраслевой проблемыю. Иначе говоря, это признак гибких структур управления.

• Централизованные структуры - полномочия по принятию стратегических и тактических решений и ответственность за них сосредоточены на верхних уровнях управления (генеральная дирекция, правления). Средний уровень управления наделен полномочиями по принятию оперативных решений, а низший - ориентирован на исполнение, контроль, регулирование. Такие структуры характерны для американского менеджмента.

Назначение четвертого блока /4., 4.1, 4.2/ модели - обосновать направленность и тип мотивационного механизма взаимодействия внешних и внутренних субъектов управления, сформировать систему средств и методов, обеспечивающих устойчивое развитие коллективов и соответствующих данному типу структуры управления.

Характеристики мотивации и активизации (4.) производственной и закрепляющие сложившиеся связи и взаимодействия людей и коллективов выступают признаками структур управления. Отметим некоторые из них:

- по характеру интересов: корпоративная, ориентированная на интересы личности, ориентированная на государственные интересы.

- по типу мотивации: материальной мотивации, властной или

административной мотивации, социальной и психологической мотивации.

- по средствам организационной мотивации: регламентная, дисциплинарная, нормативная.

Мотивация и формирование мотивационных механизмов реализации внешних взаимодействий (4.1) осуществляются с учетом тенденций развития национальной культуры менеджмента и ее составляющих и прежде всего этики деловых отношений.

По особенностям организационной культуры можно выделить признаки структуры: бюрократическая, демократическая, корпоративная, предпринимательская.

Структура управления (4.2) по фактору мотивации и активизациисвязей и взаимодействий обязательно должна быть дополнена процедурами мотивации поведения отдельных работников. Формирование таких процедур связано со структурой персонала, его профессиональными и личностными качествами, а также мотивами заинтересованности в успехе организации.

По характеру мотивации можно выделить структуры: ориентированные на иерархию потребностей и ориентированные на средства мотивации (материальные, административные, социальные, психологические).

Рассмотрение характеристик четвертого блока (4., 4.1, 4.2) модели по мотивационному принципу позволяет выделить следующие типы структур управления:

- Структуры, ориентированные на комплексное использование

средств мотивации (экономических, социально-психологических,

административных). В таких структурах уделяется большое внимание

подбору и расстановке персонала, исследованию социальных и

психологических характеристик коллективов на всех стадиях развития

системы управления. В структуре работают психологи, создаются

подразделения, осуществляющие социологические исследования.

- Структуры с ориентацией на административно-организационную

или властную мотивацию. В процессах мотивации используются

формализованные процедуры, учитывается характер и сложность работы, условия труда.Особое внимание уделяется функциям организации, контроля, методам регламентирования и нормирования.

Основной акцент делается на персонал с развитым чувством долга. В России накоплен большой опыт работы в такого рода структурах.

- Структуры с мотивацией ситуационного характера. Состав

используемых мотивов и применяемых стимулов зависит от конкрет-

ных условий. Такая мотивация используется во временных структурах,

т.е. структурах, ограниченных временным интервалом. В обычных

структурах мотивация такого типа может применяться в экстренных

случаях для решения срочных или чрезвычайных проблем.

Подробно исследовав принципиальную модель (рис. 2) можно сделать определенный вывод о ее практическом использовании. Разнообразие и многочисленность факторов, влияющих на организационную структуру управления, обуславливает возможность построения системы моделей и выбора наиболее рациональной, с точки зрения реальной ситуации и стратегии развития. При определении типа структур, соответствующего типу экономики (первый блок), можно использовать двух- или трехмерные модели. При выборе отдельных элементов конкретной структуры, соответствующей сложившейся ситуации (блоки 2, 3, 4), рациональнее использовать трехмерные модели, как по вертикали, так и по горизонтали. В целях наглядности в таблице 1 выделены интегральные или типовые характеристики организационных структур управления.

Таблица 1.