2.2 Анализ внутренней среды оао «Оренбургуголь»

При анализе внутренней среды предприятия в первую очередь должны быть определены его миссия и задачи.

Миссия (общие цели) предприятия. В прикладном аспекте, миссия - это общее направление деятельности предприятия на срок 5-10 лет. Содержание миссии должно включать следующие базовые определения:

- характеристика набора товаров составляющего основу предпринимательской деятельности предприятия (товарные группы, определяющие основной доход предприятия сейчас и в будущем);

- характеристика потребителей, на которых ориентированы эти товары;

-главные общие цели предприятия на планируемый срок (выживание, сохранение существующих позиций, рост);

- характеристика применяемых технологий, на которые будет опираться фирма в будущем;

- внутренний потенциал предприятия сейчас и в будущем;

- внешний образ предприятия - экономический и социальный имидж, поддерживаемый через взаимодействие с элементами внешней среды средствами связи с общественностью.

По результатам формулирования миссии должны быть выработаны правила принятия решений, которыми высшее руководство пользуется в своей повседневной деятельности в пределах срока реализации миссии. Набор этих правил оформляется в виде внутрифирменной политики и включает в себя следующие группы:

1) правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и в будущем - это показатели, которые с качественной точки зрения служат ориентирами ее деятельности (например, только прибыльность или только доходность и т. п.);

2) правила, по которым складываются отношения предприятия с внешней средой и определяющие:

- какие конкретно виды продукции (товаров, услуг) из набора и по какой конкретно технологии будут разрабатываться (узкая специализация или, наоборот, широкая диверсификация);

- каким конкретно потребителям и на каком географическом рынке эта продукция будет поставляться (выбор метода сегментирования);

- какими средствами фирма будет добиваться конкурентного превосходства (используемые средства маркетинга, например, минимизация цены, преимущества по качеству продукции и др.):

3) правила (форма взаимодействия), по которым устанавливаются отношения между:

- высшим руководством и производственными подразделениями;

- высшим руководством и функциональными подразделениями;

- функциональными и производственными подразделениями;

- функциональными подразделениями;

- производственными подразделениями;

4) правила, по которым высшее руководство регламентирует повседневную деятельность (режим работы, степень свободы для отдельных работников, процедуры прохождения распорядительной и функциональной информации и т. п.).

Общие цели. Они конкретизируют миссию путем количественной и временной оценки каждого направления деятельности предприятия. С этой точки зрения общие цели должны показывать:

- что конкретно должно быть достигнуто - количественный критерий;

- когда цель должна быть достигнута - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели;

- кто отвечает за достижение цели - руководитель какого ранга (высшее, среднее и низшее звено управления), в чью должностную инструкцию вписана организация работ по достижению данной цели.

В данном контексте общие цели можно рассматривать как количественную характеристику ориентиров. Так, например, ориентиром деятельности предприятия может быть «максимизация прибыльности», а цель, соответствующая ему - «норма прибыли не ниже 35% в течение срока реализации миссии»

При этом полезно формулировать как экономические цели (доходность, доля рынка и т. п.), так и неэкономические, например, технологическое превосходство в регионе или отрасли; уровень благосостояния работников предприятия; участие в социальных программах местного, регионального или федерального значения и т. п.

Поскольку общие цели соответствуют ориентирам, т. е. показателям результативности деятельности предприятия, то они должны быть сгруппированы в рамках строго ограниченных экономических и управленческих пространств (групп однородных целей). В общем случае можно выделить следующие виды пространств:

- доходность (прибыльность) деятельности предприятия;

- положение предприятия на рынке - уровень конкурентоспособности;

- производительность - эффективность использования рабочей силы и производственных фондов;

- ресурсная обеспеченность для реализации миссии;

- инновации - разработка новых товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий, внедрение современных методов организации производства и труда, внедрение новых элементов системы управления;

- управление - качество общего менеджмента;

- качество персонала;

- социальная ответственность перед работниками предприятия и перед обществом.

Основной целью деятельности предприятия ОАО «Оренбургуголь», как сказано в его Уставе является извлечение прибыли. Его миссия может быть сформулирована следующим образом:

Производить необходимую обществу продукцию - бурый уголь - наиболее эффективным и безопасным способом на устойчивой долгосрочной основе и тем самым содействовать социальному прогрессу и росту благосостояния общества, стабильному развитию территории и благополучию населения района хозяйствования, повышению уровня жизни своих работников.

Стратегические цели:

1.Надёжное обеспечение экономики и населения страны высококачественным твёрдым топливом и продуктами его переработки;

2.Обеспечение конкурентоспособности в условиях насыщенности рынка альтернативными энергоресурсами;

3. Рациональное использование месторождения бурого угля и устойчивость операционных затрат:

- оптимизация загрузки мощностей предприятия;

- поддержание устойчивости позиции по затратам на основе укрепления навыков постоянного совершенствования производственной деятельности и разработки и внедрения эффективных технических решений;

- укрепление независимости в обеспечении низко затратными ресурсами, в том числе в энергетике, транспорте.

4. Реализация потенциала роста путем поиска и разведки месторождений бурого угля в регионе:

- заключение стратегических альянсов, применение передового опыта и навыков партнеров в добыче и переработке бурого угля;

- поиск возможностей расширения существующего бизнеса путем стратегических приобретений и формирования партнерских отношений в перспективных отраслях горнодобывающей промышленности.

3. Создание условий для профессионального развития высококлассных специалистов, обеспечение безопасных условий труда, предоставление работникам конкурентоспособного вознаграждения и социальных льгот в соответствии с объемом и качеством их работы;

4. Соответствие российским и международным экологическим стандартам, внедрение новых технологий для соблюдения ограничений по выбросам загрязняющих веществ, улучшение технологий рекультивации отработанных участков;

5. Реализация во взаимодействии с органами региональной и муниципальной власти проектов социально-экономического развития территорий.

Одним из важных элементов внутренней среды предприятия является его организационная структура.

ОАО «Оренбургуголь» имеет линейно-функциональную структуру управления. На предприятии имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Специалисты сгруппированы вместе в пределах своей функциональной области.

Все технические и экономические службы подчинены главному инженеру. Руководитель производственной службы - заместитель директора по производству - имеет в своем непосредственном подчинении 7 руководителей функциональных служб:

- Горный цех;

- Железнодорожный цех;

- Автотракторный участок;

- Участок монтажа и демонтажа и ремонта горного оборудования;

- Участок энергоснабжения;

- Участок пуско-наладочных работ;

- Участок охраны.

Технологической службе - главному технологу непосредственно подчинен отдел технического контроля.

Технология. ОАО «Оренбургуголь» осуществляет добычу бурого угля открытым способом. Неглубокое залегание и большая мощность угольных пластов позволяют широко применять открытый способ разработки, экономические и технические преимущества которого во многом компенсируют относительно низкое качество сырья.

Современное развитие горнодобывающего предприятия осуществляется на основе больших финансовых вложений, в том числе, и для приобретения нового горнодобывающего оборудования и подвижного состава. В ОАО Оренбургуголь этот вопрос стоит достаточно остро, так как связан с необходимостью обновлять имеющийся парк горно-транспортного оборудования и подвижного состава большая часть которого имеет значительный износ. Такое оборудование в силу своей специфики имеет низкий коэффициент выпуска и высокие затраты на техническое обслуживание и ремонт.

Основное горнодобывающее оборудование на предприятия - шагающие, ковшовые и роторные экскаваторы.

Открытый способ определяет его меньшую себестоимость. Экономическая эффективность при открытом способе добычи угля в 2-2,5 раза выше, чем при закрытом. Добывать уголь открытым способом экономически оправдано до глубины 600 м. Но открытый способ добычи угля имеет и недостатки - образование глубоких карьеров, их выветривание и др.

Люди. ОАО «Оренбургуголь» испытывают острую потребность в квалифицированных рабочих - машинистах экскаваторов и электровозов, механиках, электрослесарях. А так же высококвалифицированных руководителей среднего звена. Не хватает горных электромехаников. Вообще профессия механика приобретает нынче особое значение. Разрезам нужны не просто механики, а особо грамотные и квалифицированные специалисты, умеющие разобраться с самой сложной импортной техникой без переводчика: механики со знанием одного, а то и двух иностранных языков, знающие, помимо своей основной работы, еще и электропривод, владеющие другими смежными специальностями.

Несколько лет назад на угольный разрез невозможно было устроиться. Сказывались результаты так называемой «реструктуризации» в угольной промышленности. Предприятие существенно снизило объемы добычи, и люди иногда целыми бригадами переходили на более перспективные предприятия, преимущественно вахтовым способом, так как разрез «Тюльганский» был градообразующим предприятием и других рабочих мест для работников разреза просто не было. Вопрос с кадрами не стоял так остро.

Сегодня предприятие ОАО «Оренбургуголь» работает стабильно и рентабельно, открываются новые угледобывающие и перерабатывающие предприятия. А обновляющийся рынок труда требует и новых кадров. Причем качественно отличающихся от тех, которые работали в горнодобывающей отрасли лет двадцать тому назад. Сегодня от кадров зависит не только экономический успех предприятия. Человеческий фактор в угольной отрасли - это понятие очень емкое, от него напрямую зависит безопасность труда на разрезе.

Модернизация предприятия, приобретение суперсовременной техники и внедрение новейших технологий диктуют свои условия, с которыми под силу справиться только грамотным специалистам. Поэтому и ОАО «Оренбургуголь» стоит перед необходимостью затраты существенных средств для обучения своих специалистов.

Вторая проблема - возрастная. Более 50% рабочих основных профессий, а это как раз костяк предприятия, вот-вот достигнут пенсионного возраста. И эту кадровую прореху предприятие ничем не сможем компенсировать через несколько лет, если уже сегодня не начнет заниматься кадрами. Такая же ситуация складывается и с инженерно-техническими работниками.

Помимо того, что нет притока новых специалистов, руководство предприятия беспокоит качество подготовки кадров.

По мнению руководителей, техника и технологии на угольных предприятиях ушли далеко вперед, а вузы и техникумы остались еще в прошлом времени. Там до сих пор еще изучают горное оборудование устаревших марок, которые уже практически нигде на разрезах не применяется.

У многих нынешних специалистов нет мотивации на дальнейшее обучение и развитие. Никакой специальной литературы по своему профилю, никаких журналов не читают. У специалиста с узким кругозором никогда не будет авторитета в коллективе, да и дальнейший карьерный рост его проблематичен.

Наверное, выходом из сложившейся ситуации с кадрами для угольных предприятий был бы целевой набор, но предприятие не видят гарантий, что выпускник, за обучение которого они будут платить пять лет, вернется на предприятие.

Разрез «Тюльганский» когда-то имел свой учебно-курсовой комбинат, который готовил высококвалифицированные рабочих специалистов.

ОАО «Оренбургуголь» не имеет своего структурного подразделения для обучения и повышения квалификации своих рабочих. Подготовкой рабочих кадров для предприятия занимается Тюльганское ПУ-9.

Система оплаты труда на предприятии нуждается в доработке. Так как она не способствует мотивации работников предприятия к повышению качества труда и стремлению к карьерному росту.

Анализ движение работников в организации

№ п\п	Показатели	2011	2012	2013
1	Среднесписочная численность работников, чел.	200	210	189
2	Принято на работу всего	105	98	86
3	принято нанимателем	100	78	103
4	по направлению из числа окончивших учебные заведения	5	4	6
5	переведенных из других организаций	3	5	4
6	Оборот по приему, %	105 / 200 × 100 = 0,00525	98\210*100=0,0046	86\189*100=0,0045
7	Уволено – всего	68	56	45
8	по собственному желанию в связи с прекращением трудового договора (контракта)	53	45	38
9	по сокращению численности	10	8	9
10	за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	5	4	3
11	Оборот по увольнению, %	68 / 200 × 100 = 0.0034	56\210*100=0,0026	45\189*100=0,0023
12	Коэффициент текучести (стр.	58 / 200 = 0,067	45\210*100=0,0021	38\189*100=0,00201
13	Число работников, проработавших в организации в течение года (с 1 января по 31 декабря) включительно	70	67	78
14	Коэффициент постоянства кадров	751 / 200= 0,863	678\210=3,22	578\2,757

Оборот кадров представляет собой совокупность принятых на работу (зачисленных в списочный состав) и уволенных работников, рассматриваемую в соотношении со средней списочной численностью работников за определенный (отчетный) период.

При этом движение рабочих кадров характеризуется коэффициентами:

– оборота по приему; – оборота по увольнению; – общего оборота; – постоянства кадров; – восполнения; – текучести.

Коэффициент оборота по приему представляет собой отношение числа принятых за отчетный период (стр. 2) к средней за этот период списочной численности работников (стр. 1) и определяется по формуле:

 

Кп = Чпр / Чср, (1)

 

где Кп – коэффициент оборота по приему;

Чпр – количество принятых работников за отчетный период;

Чср – среднесписочная численность работников за отчетный период.

С учетом представленных в таблице данных коэффициент по приему (Кп) составит 0,131 (114 / 870).

При определении процента по приему необходимо полученный результат умножить на 100.Таким образом, процент по приему в нашем примере будет равен 13,1 (0,131 × 100).

Приведенные данные приема рабочих кадров свидетельствуют о том, что основным источником пополнения являлся прием работников самой организацией.

Рост данного коэффициента по сравнению с базовым периодом свидетельствует о динамике развития организации или отдельно взятого структурного подразделения. Снижение этого показателя говорит о статичности в развитии и устойчивости коллектива.

Рекомендуем также провести глубокий анализ факторов, влияющих на изменение данного коэффициента.

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывают как отношение уволенных за отчетный период (стр. 4) к средней за этот период списочной численности работников (стр. 1) по формуле:

 

Ку = Чу / Чср, (2)

 

где Ку – коэффициент оборота по увольнению;

Чу – количество уволенных работников за отчетный период;

Чср – среднесписочная численность работников за отчетный период.

 

Исходя из приведенных в таблице данных коэффициент по увольнению (Ку) составит 0,0782 (68 / 870). При определении процента по увольнению необходимо полученный результат умножить на 100 (0,0782× ×100 = 7,82). Наибольшую численность уволенных в нашем случае составляют лица, расторгшие трудовые отношения по собственному желанию. В связи с этим необходимо изучить причины таких увольнений. Рост данного показателя указывает либо на оптимизацию численности организации (отдельно взятого структурного подразделения), либо на существующие проблемы с текучестью кадров.

Коэффициент общего оборота представляет собой отношение суммарного числа принятых и уволенных (стр. 2 + стр. 4) за отчетный период к средней за этот период списочной численности работников (стр. 1) и определяется по формуле:

Ко = (Чп + Чу) / Чср, (3)

 

где Ко – коэффициент общего оборота.

Другие обозначения приведены в формулах 1 и 2.

После подстановки приведенных данных в формулу 3 определим коэффициент общего оборота: Ко= =0,2092 = (114 + 68) / 870, или 20,92 %.

Количество работников, увольняющихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, характеризует текучесть, которая определяется 2 взаимосвязанными показателями – коэффициентом текучести и процентом текучести.

Рост данного показателя указывает на текучесть кадров в организации.