13.13. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения, прежде всего, в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 13.3).

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант - агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис.13.10.

Таблица 13.3

Пример ситуации контроля

Ключевой результат	Планируе­мый результат	Полученный результат		Измеритель		Оценка и выводы
1. Коммерческая деятельность:
Рентабель­ность	+2% от ныне­ш­него уров­ня прибы­ли на весь капитал		рост 3%		Прибыль на весь капитал	Цель превзойдена, но процент прибы­ли еще недоста­точно высок
Контроли­ру­емая доля рынка	25% внутрен­него рынка		33% внутрен­него рынка		Доля в %	Цель превзой­дена; доля на вну­треннем рын­ке доволь­но высока; обратить внимание на экспорт
Админист­ративные расходы	10% экономии		3% экономии		Расходы по бухгалтерской отчетности	Цель не достигнута. Разобраться в причинах и факторах
2. Вспомогательная деятельность:
Производи­тельность труда	Увеличить на 20% число опе­раций при том же персонале		Рост на 15% при сокра­ще­нии чис­ленно­сти персо­на­ла на 3%		Число выполненных операций	Цель почти достигнута. Продолжить выполнение мероприятий
Мотивация персонала	Значительно большее желание работать, внутреннее стремление к перемещениям		Заметно повышение		Анализ по принципу "Мне кажется"	Достигнута уверенная мотивация, закрепить достижения
Имидж фирмы	Популяри­за­ция имиджа		Значительно ожививше­еся в печати представле­ние о фирме, подкреплен­ное инфор­ма­цией		Число ссылок в газетах; анализ по принципу "Мне кажется"	Наблюдается активизация. Продолжить мероприятия. Провести исследование представления об имидже фирмы в обществе

Рис. 13.10. Классификация объектов контроля

Тема 14. Организация управления предприятием (фирмой)

14.1. Типовые организационные структуры управления предприятием (фирмой)

Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т. д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и долж­ностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения опреде­ленных функций управления или работ. При этом должностные лица наде­ляются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответст­венность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия. Укруп­ненная функциональная структура производствен­ного предприятия представ­лена на рис. 14.1.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей произ­водственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В ма­лых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифферен­цируются.

На основе функциональной структуры строится производственная струк­тура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия. Производственная структура предприятия была под­робна рассмотрена в теме 7, а структуры вспомогательных и обслуживающих подразделений - в теме 8.

Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:

- линейной;

- функциональной;

- линейно-функциональной;

- дивизиональной;

- матричной;

- тензорной (множественной).

Виды организационных структур управления, их особенности, достоинст­ва и недостатки подробно рассмотрены ранее в теме 3.

В промышленном производстве наиболее широкое распространение по­лучила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функцио­нальными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

Типовые организационные структуры управления предприятия (фирмы) и НИИ приведены на рис 14.2 и 14.3.

В указанных структурах руководство показано только на уровне исполни­тельных органов, а высшее руководство (совет директоров, наблюдательный совет и т.д.) не показаны, так как зависят от организационно-правовой формы предприятия.

Рис. 14.1. Функциональная структура производственной фирмы

Рис. 14.2. Организационная структура управления организацией (фирмой)

Принятые сокращения на рис. 14.2.

АХО - административно-хозяйственный отдел.

БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства.

ВОХР - вооруженная охрана.

ДДУ - детские дошкольные учреждения.

ДОЦ - детский оздоровительный центр.

ЖКО - жилищно-коммунальный отдел.

ИВЦ - информационно-вычислительный центр.

Медсанчасть - медицинская санитарная часть.

ОАСУП - отдел автоматизированных систем управления производством.

ОВЭС - отдел внешних экономических связей.

ОГК - отдел главного конструктора.

ОГМ - отдел главного механика.

ОГМет - отдел главного металлурга.

ОГМетр - отдел главного метролога.

ОГТ - отдел главного технолога.

ОГЭ - отдел главного энергетика.

ОИХ - отдел инструментального хозяйства.

ОК - отдел кадров.

ОКК - отдел кооперации и комплектации.

ОКС - отдел капитального строительства.

ОМА - отдел механизации и автоматизации.

ОМТС - отдел материально-технического снабжения.

ОНЗИС - отдел надзора за зданиями и сооружениями.

ОНТИ - отдел научно-технической информации.

ООТБ - отдел охраны труда и техники безопасности.

ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы.

ОООС - отдел охраны окружающей среды.

ОПК - отдел подготовки кадров.

ОСН - отдел стандартизации и нормализации.

ОТД - отдел технической документации.

ОТК - отдел технического контроля.

ПДО - планово-диспетчерский отдел.

ПЭО - планово-экономический отдел.

ФО - финансовый отдел.

ЦЗЛ - центральная заводская лаборатория.

Принятые сокращения:

ГК - главный конструктор. ГТ - главный технолог. НИО - научно-исследовательский отдел.

ПКО - проектно-конструкторский отдел. НТО - научно-технологический отдел. НИС - научно-исследовательский сектор.

Рис. 14.3. Организационная структура управления НИИ