4. Структура традиционной компании

Существует много различных способов спроектировать компанию. Есть много различных способов реализации одного и того же проекта. Тем не менее можно отметить некоторые общие черты, присущие многим новым компаниям. С одной стороны в новой компании будут в основном работать те же люди, что и в старой, только небольшое количество энергичных и опытных специалистов будет нанято, а некоторые специалисты уволены, т.к. их знания недостаточны или они неспособны приспособиться к изменению своих обязанностей. С другой стороны, компания уже не та, что была раньше. Теперь люди решают другие задачи и на ином качественном уровне. Им предоставлены новые способы решения задач. Люди вовлечены в работы, требующие большей ответственности; исполнители ощущают свою большую значимость. Клиенты обнаруживают, что теперь они обрели собственное лицо в глазах компании и стали значительно более важными для неё, чем были раньше. Им становится приятнее иметь дело с новой компанией.

Традиционная иерархическая функциональная компания имеет менеджеров нескольких уровней (низший, средний, высшей). В основании компании, там, где выполняется почти вся работа, находятся исполнители, обслуживающие клиентов. Клиенты оказываются практически на дне структуры

Клиент

Оператор

Лидер экземпляра продаж

Президент

Владелец процесса

Клиент

Оператор

Лидер экземпляра продаж

…

Структура компании после проведения реинжиниринга

В новой компании клиенты находятся не внизу, а сбоку от компании, как если бы они были равноправными партнёрами. Непосредственные исполнители взаимодействующие с клиентами являются операторами процессов. Менеджеры среднего уровня являются руководителями групп, отвечающих за соответствующие процессы (руководители процессов). В компании, основанной на процессах можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может выступать в одной или сразу в нескольких ролях. Президент компании назначает владельца ресурсов и владельца процессов по одному для каждой функции и для каждого процесса в компании (большой компании) между президентом и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса. Владелец процесса несёт оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторые конкретные процессы. Владелец ресурса имеет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции. Владелец процесса заключает соглашение с операторами процесса, которых он приглашает к себе на работу. Заключается трёхстороннее соглашение между оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору и если тот соглашается с ними все стороны подписывают и принимают их, кроме того владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих конкретных процессов. Владелец несёт оперативную ответственность за порученный ему конкретный процесс.

Различия между старой и новой компанией проявляется в основном в работе над проектом (в нашей терминологии процессов). В старой компании руководитель проекта в общем случае сталкивается с тем, что работа должна выполняться в нескольких функциональны подразделениях. Когда руководитель проекта хочет нанять исполнителей у линейных менеджеров он обычно встречает недружелюбный приём. Линейные менеджеры имеют несколько обязанностей. Они должны обеспечить чтобы в их подразделении работы выполнялись правильно и соответствовали функции подразделения они должны также заботиться о своём персонале и о повышении его квалификации. Линейные менеджеры понимают, что руководители проектов необходимы и выполняют важную работу, но они не хотят терять свои ресурсы. Ситуация является конфликтной с самого начала. В новой компании руководитель процесса также набирает сотрудников и различных подразделений исходя из их опыта и профессиональной подготовки, а также из тех знаний, которые должны выполняться процессом и организует их в команду (бригаду). Члены команды – это операторы процесса, каждому из них отводится свой участок работы, в соответствии с его опытом и навыками. Работа команды состоит из некоторого числа действий, связанных вместе. Работа выполняется исходя из задач, поставленных конкретным клиентам, и заканчивается созданием некоторых потребительских ценностей для этого клиента. В соответствии с фирменной технологией, работа – это проект (например, процесс разработки продукта от требований к продукту к реальным процессам). Процесс имеет начало и конец и когда он завершается использованные в нём ресурсы могут быть задействованы для выполнения другой работы.

Руководители процесса подотчётны владельцу процессов. Последний определяет процесс, устанавливает и отслеживает его цели, условия выполнения и т.д. в то время, как руководитель процесса выполняет его конкретные реализации. Может показаться, что нет существенной разницы между старой линейной компанией и компанией, ориентированной на процессы, однако разница есть и она носит решающий характер. В первую очередь для новой компании процессами являются не только проекты, как для старой, но и все виды работ вообще, в т.ч. рутинные и повторяющиеся работы. Примером цикличности повторяющейся работы является оформление продаж от заявки до заказа. Это повторяющаяся работа может выполняться одним сотрудником. Когда он заканчивает работу с одним клиентом он переходит к следующему и т.д. компания может по-разному координировать распределение работы между сотрудниками, занимающимися этим видом работы. Например, каждая область может обслуживаться отдельным сотрудником или координатор продаж может участвовать во всех конкретных реализациях процессов. Другое существенное различие между линейными (функциональными) и процессо ориентированными компаниями состоит в отсутствии (или в резком сокращении числа) компании нового типа менеджеров среднего звена, которые несут ответственность за то, что и каким образом делается в их функциональных областях.

В новой компании менеджеры в качестве надзирателей больше не нужны. Здесь ответственность перед высшим руководством несёт руководитель процессом. Он же договаривается с руководителем о стоимости своего процесса. Активы (деньги), которые предоставляются руководством, должны использоваться руководителем процесса для привлечения ресурсов, будь то люди, оборудование или программное обеспечение, как внутри, так и вне компании. Высшее руководство отвечает за выполнение работы и за координацию различных процессов на уровне интерфейсов между этими процессами. Компании, ориентированные на процессы, группируют своих служащих в соответствии с их областью компетентности. Для каждой из этих областей сообщается владелец ресурса, который имеет исполнителей но не имеет денег. Владелец некоторого процесса имеет деньги, но не имеет исполнителей.

Одна из основных задач владельца ресурсов – это ведение переговоров с владельцами процессов, «о продаже» труда своих исполнителей для того, чтобы получать деньги на покрытие своих расходом (з/п и т.п.). при такой организации работы владельцы ресурсов заинтересованы в том, чтобы предлагать владельцам процессов именно тех исполнителей, которые им нужны. Владелец ресурса, как и владелец процесса в подотчёте непосредственно высшему руководству компании. В новой компании служащие склонны смотреть на свою работу более позитивно, чем прежде. Все вместе они стараются удовлетворить потребности клиентов компании. От них ожидается выполнение того, что непосредственно требуется в конкретном исполняемом процессе, а не то, что диктуется их функциональной ролью, поэтому их задания становятся более интенсивными и разнообразными. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше. Они осознают рост своих полномочий и даже начинают чувствовать себя предпринимателями, поскольку становится легче измерять степень удовлетворения клиента конкретной работой. Упрощается выплата премий исполнителем этой работы.

Расширяется и делается более определёнными поскольку напрямую зависят…роль руководительных процессов и владельцев ресурсов очень важна, поэтому поиску этих сотрудников уделяется особое внимание. В линейной компании наоборот не редко хороших технических специалистов поощряют введением в менеджеры. В результате можно получить плохого менеджера вместо хорошего специалиста. Компании, ориентированные на процессы не придётся совершать такие ошибки. Здесь всегда ценятся компетентные сотрудники и компании имеют различные возможности и в поощрениях. В реконструированной компании каждый сотрудник имеет чёткое представление о цели своей команды и о способах её достижения. Каждый знает как будет измерена успешность его работы. Каждый понимает и уважает те ценности, которые привносятся в команду и бизнес в целом его коллегами и каждый осознаёт своё место не только в команде, но и в компании.