II. Часто ли вам приходится участвовать в конфликтах в организации:

1. Несколько раз в год.

2. Не чаще 1 раза в год.

3. Никогда.

III. Что, по вашему мнению, явилось причиной последнего конфликта c руководством?

1. Несправедливая оценка.

2. Неуважительное отношение руководителя к сотруднику.

3. Вызывающее поведение сотрудника.

4. Руководитель плохо знает свои обязанности.

5. Не желание работать.

6. Забывчивость, невнимательность руководителя.

7. Халатность, не исполнительность, необязательность сотрудника.

8. Руководитель непонятно излагает план работ.

10. Руководитель предъявляет завышенные, необоснованные требования к сотруднику.

11. Требование сотрудника более высокой заработной платы.

13. Другое __________________

IV. Кто участвовал в конфликте? Если необходимо, укажите несколько позиций:

1. Сотрудник (-ца)

2. Руководитель

3. Отдел (укажите число участников)

4. Представители с другой организации

V. Как долго длился конфликт?

1. Несколько дней

2. Несколько недель

3. Несколько месяцев

4. Другое

VI. Если конфликт был преодолен, что этому способствовало?

1. Уступка одной из сторон

2. Вмешательство третьего лица (укажите кого)

3. Обсуждение проблемы и достижение сторонами взаимного согласия

4. Другое ____________________

IX. Если конфликт не был преодолен, что этому способствовало?

1. Непримиримость обеих сторон

2. Жесткость позиции одной из сторон

3. Обе стороны ушли от разделения конфликта

4. Другое ____________________

VII. Укажите положительные последствия конфликта:

1. Расширение информации о себе и других

2. Найдены новые пути решения проблемы

3. Улучшился психологический климат

4. Наладились отношения с другими людьми, появились новые друзья

5. Другое___________________

VIII. Как вы обычно ведете себя в конфликтной ситуации?

1. Отстаиваю свои интересы любыми способами

2. Стремлюсь найти взаимоприемлемое решение

3. Сглаживаю «острые углы», если надо, могу уступить

4. Стремлюсь во что бы то ни стало уйти от конфликта

5. Ничего не предпринимаю, т.к. все устроится

6. Другое ___________________

IX. Можно ли сказать, что в организации создаются условия для того, чтобы...

1. Научить тебя тому, как вести себя в конфликте

2. Убедить тебя не решать спорные вопросы силой

3. Всегда учитывать интересы других

4. Нет, условий

Х. Ощущаешь ли ты необходимость получения знаний и навыков урегулирования

конфликтов?

1. Да 2. Не очень 3. Нет 4. Не знаю

В анкетировании учувствовали 50 человек.

Результаты анкетирования показал что, в организации преобладает напряженная, но рабочая обстановка. Конфликты часто происходят из-за халатности и неисполнения поставленных задач одних сотрудников, что влечет к постоянному торможению труда других сотрудников. Конфликты с руководством происходят в основном из-за того, что руководитель предъявляет завышенные, необоснованные требования к сотрудникам. Как правило, в конфликте учувствуют не более трех, четырех человек. Длительность конфликта около недели. Для преодоления конфликта одна сторона уступает, что является не лучшей стратегией так, как одна сторона остается в проигрышном положении, что может привести к повторному появлению этого конфликта. Если конфликт не был преодолен, этому способствовало непримиримость обеих сторон. Это говорит о том, что если ни одна из сторон не уступает, конфликт продолжается. По мнению сотрудников, положительными сторонами конфликта является то, что они получают новую информацию о себе и других, путем отстаивания своих интересов любыми путями. На предприятии не созданы условия для того, чтобы научиться правильно вести себя в конфликтной ситуации, но сотрудники и руководители хотят, чтобы такая возможность у них появилась. Таким образом, мы решили создать ряд рекомендаций для сотрудников, и руководителей по предотвращению возникновения типичных конфликтных ситуаций. Однако конфликты невозможно полностью искоренить, так как, это: во-первых, невозможно; а во-вторых, в этом нет необходимости. Так как, конфликты несут в себе и позитивные начало.

Этап 2. Для разработки рекомендаций мы изучили литературу по данной проблематике. В результате, мы скомпоновали необходимый нам материал и создали рекомендации для данного предприятия.

Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной

ситуации:

• приспособление, уступчивость;

• уклонение;

• противоборство;

• сотрудничество;

• компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра:

- степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

- уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

На данном предприятии сотрудники использовали стратегии уступчивость или противоборство, что негативно влияло на участников конфликта. Так как, степень реализации интересов одной из сторон, были минимальны, и не учитывались интересы другой стороны.

Наша задача изменить стратегии на сотрудничество и компромисс, что приведет к достижению поставленных целей обоих сторон, с учетом их интересов.

Для выполнения данной задачи мы проводим несколько консультаций.

Первая консультация. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие

противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих

участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает

достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в

состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия

конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно

договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких

именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть

посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как

начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения

переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная

проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых

терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом

этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются

позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки

возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе

предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому

из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных

вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны

приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить

в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве

и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные

документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных

действий заканчивается только принятием проработанного и

согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не

меняется, то такое положение может явиться детонатором других,

более сильных и продолжительных конфликтов.

Вторая консультация. Руководитель – посредник в конфликте

Руководитель часто выступает в качестве посредника, так как по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры противоречия и расхождения. Посредник-руководитель обязательно должен учитывать влияние социальной среды на формирование конфликтных отношений и поведение оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а так же обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. Не принесёт пользы как недооценка, так и переоценка значимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности.

Искусство управления состоит в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво. Конфликт нужно разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей. Именно поэтому в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника, вполне уместны следующие простые правила:

 ◦ воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношений людей, занятых совместной деятельностью;

◦ уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины возникающих конфликтов, цели и особенности поведения противоборствующих сторон;

◦ владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приёмов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия;

◦ всесторонне оценивать итоговый результат происшедшего конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

Таким образом, задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнёрства; перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей её проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.