Принципи класифікації організацій за г.Мінцбергом
Використовуючи таку класифікацію, Г. Мінцберг вирізнив п’ять основних форм організаційних рішень (табл. 7.7):
Таблиця 7.7
Типи організаційних структур за класифікацією г. Мінцберга
Проста структура. Такий тип структури використовують малі за розмірами організації, які контролюються агресивними підприємцями, а також організації, які розпочинають свою діяльність. Влада прийняття рішень узурпована керівником. Організація здебільшого не є спеціалізованою.
Машинна бюрократія – цей тип структури нагадує механістичну структуру Барнса - Сталкера. Це організації зрілого віку, зі стабільним передбачуваним середовищем. Для них типові високий рівень спеціалізації, жорстка модель влади, вузький діапазон контролю.
Професійна бюрократія (державні університети, лікарні). Такі організації мають відносно мало функціональних менеджерів. Для працівників характерна концепція об’єднання у підрозділи за професійними інтересами.
Дивізіональна форма. Характерна для більшості великих компаній (особливо з продуктовою департаменталізацією). Повноваження передаються на рівень дивізіонів, але в межах дивізіону вони централізовані. Виникнення такого типу структури пов’язане з необхідністю ринкової диверсифікації.
Адхократія. У широкому розумінні адхократія схожа на органічну структуру: “уникає” спеціалізації, формалізації, жорстких наказів тощо. Характерна для великих науково-дослідних центрів та установ.
2.4. Організаційне проектування робіт в державних організаціях та установах.
План лекції
Проектування робіт в організації.
Департаменталізація.
Делегування повноважень.
Механізми координації.
Типи організаційних структур управління
1. Проектування робіт в організації
З практичної точки зору реалізація функції організації, тобто процес організаційного проектування, складається з взаємопов’язаних етапів:
1. Поділ праці – процес поділу загальної роботи в організації на окремі завдання, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей. Фактично це є спеціалізація.
З практичної точки зору спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт та має такі конкретні результати:
специфікації робіт;
посадові інструкції;
кваліфікаційні характеристики.
Процес проектування робіт складається з двох стадій:
а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);
б) власне проектування робіт.
Аналіз робіт виявляє такі три основні аспекти роботи:
зміст роботи (задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах);
вимоги до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);
середовище здійснення (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).
Проектування робіт виявляє дві ключові характеристики роботи:
а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення);
б) змістовність роботи (відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище):
самостійність у плануванні та виконанні роботи;
самостійність у визначенні ритму роботи;
участь у прийнятті рішень тощо.
Термін “проектування робіт “ з’явився в надрах класичної школи менеджменту. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо проектування робіт з точки зору максимального використання переваг спеціалізації.
З розвитком та удосконаленням виробництва почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. Разом з тим з’явився і новий термін “перепроектування робіт” або “реорганізація робіт”.
До основних методів перепроектування робіт належать (рис. 8.1):
1) Ротація робіт – переміщення працівників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною.
Переваги:
накопичується досвід у суміжних сферах;
усувається одноманітність та монотонність;
покращується розуміння інших видів діяльності.
2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.
3) Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) - означає горизонтальне розширення даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах, та зменшення частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає їх диверсифікацію.
4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) - це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності шляхом:
встановлення безпосереднього зворотного зв’язку;
надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);
надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи;
зменшення ступеня контролю.
5) Використання альтернативних графіків роботи.
Варіанти:
а) “стислий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);
б) “гнучкий час” (працівник має можливість в певних межах змінювати час початку та закінчення робочого дня).
Рис. 8.1. Методи перепроектування робіт в організації
В практиці західних фірм поширені також методи проектування роботи груп:
а) створення інтегрованих робочих команд (за типом бригад);
б) створення автономних робочих команд (завдання доводиться як кінцевий результат діяльності, а решту – вирішує команда).;
в) гуртки якості.
В процесі перепроектування робіт досить часто використовується інструмент, який отримав назву “Модель характеристик роботи” Р. Хекмана (МХР).
Згідно з МХР будь-яку роботу в організації можна охарактеризувати за допомогою 5 базових параметрів (рис. 8.2):
Рис. 8.2. Графічна інтерпретація моделі характеристики робіт