4.2.2. Поставщики материальных и природных ресурсов

Источники необходимых ресурсов находятся во внешнем окру­жении у организаций, непосредственно занимающихся их добычей, переработкой или производством, а также у посредников, которые их реализуют.

Поставщики (см. также модуль «Управление производством и операциями») сырья, материалов, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа, тепла могут непосредственно воздействовать на органи­зацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних орга­низаций от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сро­ки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации.

Многие организации становятся очень уязвимыми, если необ­ходимые им ресурсы находятся под контролем других организаций.

Установление организациями-монополистами неоправданно высоких та­рифов на электроэнергию, газ, нерегулярное снабжение или отключение этих жизненно важных источников поступления ресурсов в случае неуплаты ставят многие организации на грань выживания или банкротства.

Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов дол­жен показать, насколько сильна ресурсная зависимость организа­ции и каковы ее причины. При анализе следует обращать внима­ние на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объемов поставок, является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов, возможна ли смена поставщика.

Зависимость от поставщиков создает для менеджеров организации боль­шие сложности, связанные с обеспечением необходимыми для ее деятельно­сти материальными и природными ресурсами. В этих условиях организация должна направлять свои усилия на то, чтобы минимизировать ресурсную зави­симость.

4.2.3. Конкуренты

К конкурентам относят те организации, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлет­воряющие одни и те же потребности.

При изучении конкурентной среды менеджерам, с одной сто­роны, необходимо оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных кон­курентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны; с другой стороны, им нужно знать, насколько сильны позиции их организа­ции и каковы ее конкурентные преимущества (см. также модуль «Стратегическое управление», учебный элемент № 6) в противобор­стве сторон, для того чтобы выработать определенную конкурент­ную стратегию.

Если есть вероятность появления на рынке новых фирм или уже существующих, но имеющих намерение производить аналогич­ный продукт, то их необходимо включить в эту группу как потен­циальных конкурентов и тоже начать изучать.

Угрозу для организаций могут также создать фирмы, произво­дящие товары или услуги, которые могут заменить или даже пол­ностью вытеснить ее продукцию. Менеджерам нужно проанализи­ровать, есть ли такие товары-заменители или насколько возможно их появление. Если угроза реальна, то следует.направить усилия на изучение и этой группы, конкурентов.

Менеджеры организации должны знать, что чем более полной и достовер­ной информацией о реальных и потенциальных конкурентах они располагают, тем лучше они сумеют подготовить организацию к тому, чтобы ответить своими действиями на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборони­тельную стратегию.