4.4. Адаптация организации к изменениям деловой среды

Во взаимодействии организации с деловой средой возникают проблемы, связанные с ее неопределенностью и ресурсной зависи­мостью.

Менеджерам необходимо решить, ка­кие изменения осуществить в организации, чтобы приспособиться к условиям окружа­ющей среды.

Для того чтобы ослабить зависимость организации от деловой среды, менеджерам необходимо научиться управлять неопределен­ностью, снижать ее уровень.

Адаптация — это процесс приспособле­ния организации к изменяющимся условиям окружающей среды.

В зависимости от степени неопределен­ности рекомендуются различные подходы, обеспечивающие адап­тацию: улучшение взаимодействия и информированности о состо­янии деловой среды, изменение организационной структуры, стратегическое планирование, использование предпринимательско­го подхода и т.п. В данном элементе рассматривается влияние деловой среды на структурные характеристики и приспособление организационной структуры к внешним условиям.

4.4.1. Адаптация организационной структуры к деловой среде

В различной деловой среде будут эффективны различные типы организационных структур. Эффективная организационная струк­тура должна отражать сложность, изменчивость и неопределенность деловой среды, способствуя адаптации организации к внешним условиям.

Увеличение числа должностей и подразделений. Возрастание сложности деловой среды, т.е. увеличение количества ее элементов и их разнообразия, может вызвать необходимость введения новых должностей, создания новых подразделений, увеличения в органи­зационной структуре их общего количества. Это позволит организа­ции установить отношения и улучшить взаимодействие с деловой средой.

Каждый сектор деловой среды, с которым связана деятель­ность организации, может вызвать необходимость создания специ­альных подразделений или введения специальных должностей.

Например, появление новых групп потребителей обусловливает необходимость их изучения и создания специальной группы в отделе маркетинга. Взаимодействие с государственными органами и орга­нами власти может привести к введению должности юриста. Зна­чительное увеличение количества поставщиков потребует выделе­ния специального подразделения — отдела закупок. Так как деловая среда может измениться и в другую сторону, то это вызывает со­ответствующие изменения в организационной структуре: сокраще­ние должностей, ликвидацию отделов.

Дифференциация и интеграция подразделений. Другим спосо­бом приведения в соответствие организационной структуры и деловой среды является дифференциация подразделений. Если организация взаимодействует со сложными и быстро изменяющи­мися элементами деловой среды, то ее сотрудникам требуются специальные знания, опыт и методы работы. Специализирован­ное подразделение позволяет организации лучше справиться с неопределенностью данного сектора деловой среды. Например, выход на международный рынок может потребовать выделения в отделе маркетинга специальной группы или создания отдела меж­дународного маркетинга.

Чем сложнее и изменчивее деловая среда, тем больше необхо­димость, дифференцировать подразделения. Недостатком высокой дифференциации является слишком большая обособленность, ко­торая затрудняет согласованность в работе подразделений. Для интеграции их деятельности создаются специальные подразделения и специальные должности, основное назначение которых выпол­нять функцию координации.

В организациях с простой и стабильной деловой средой прак­тически не существует должностей координаторов, занятых интег­рацией деятельности подразделений. В организациях с крайне не­определенной деловой средой и высокодифференцированной структурой, как правило, высокая степень интеграции подразделе­ний. Управленческий персонал занят интеграционной деятельно­стью в различных координационных советах, комитетах, комис­сиях.

Улучшение взаимодействия и информированности. Если органи­зация более открыта и активно взаимодействует с деловой средой, то она легче приспосабливается к изменяющимся внешним усло­виям. В этом случае улучшается обмен информацией с потребите­лями, поставщиками, организациями инфраструктуры и другими элементами деловой среды. Организация имеет больше возможно­стей узнавать об изменениях окружающей среды, тем самым умень­шая ее неопределенность. Она также может передавать информацию во внешнее деловое окружение, что способствует формированию представления об организации и ее имиджа.

Для улучшения взаимодействия и информированности в орга­низационной структуре создаются специальные отделы, осуществ­ляющие связь с деловой средой.

Начиная с 1991 г. Черкизовский молочный комбинат (ЧМК) стал не­уклонно терять свои позиции на московском рынке. В результате к концу 1996 г. из лидера отрасли он превратился в убыточное предприятие. Имея 5% рынка, ЧМК стал почти аутсайдером (Лианозовский и Останкинский молочные комбинаты имели соответственно 50 и 25%). Поменяв команду управленцев, на комбинате разработали проект, который включает два основных направления: финансы и маркетинг.

Для борьбы с неплатежами создано специальное подразделение. Ведется жесткий учет дебиторской задолженности. Если клиент запаз­дывает с оплатой, к нему прикрепляется менеджер, который составляет график погашения задолженности и контролирует его выполнение. Отдел занимается анализом благонадежности клиентов, в зависимости от ко­торой дифференцируется платежная политика. Разработан комплекс про­филактических мер, используется индивидуальный дифференцирован­ный подход к клиентам. Чтобы удержать крупных региональных покупателей, которые обычно испытывают проблемы с наличными деньгами, ЧМК предоставляет им товарный кредит по более высоким отпускным ценам.

Для более тесного взаимодействия с потребителями создан отдел по продвижению продукта. Перед менеджерами были поставлены задачи осу­ществлять личные контакты с администрацией магазинов, создавать базу данных клиентов и поддерживать контакты по телефону. Ожидаемый эф­фект — получение более полной информации о реальных и потенциальных клиентах, контроль за продажами и их рост.

Децентрализация. Организации в большинстве случаев достига­ют успеха, если по мере усложнения деловой среды снижают сте­пень централизации. Децентрализация дает возможность, быстро и напрямую получая необходимую информацию о среде, принимать решения на местах. Эффективная децентрализация требует нали­чия достаточного количества квалифицированных сотрудников на более низких ступенях управления.

Выбор типа организационной структуры. Если организация име­ет структуру, наиболее подходящую внешним условиям, она наи­более адаптирована к деловой среде. Стабильной среде лучше со­ответствует структура с четким разделением полномочий и централизацией решений (рис. 4.4).

В нестабильной окружающей 'среде структура должна быть гибкой (см. также учебный элемент № 7 данного модуля), чтобы приспосабливаться к внешним изменениям. Процесс принятия решений необходимо децентрализовать, привлекая к участию в нем сотрудников организации через формирование групп и команд, использование различных типов органических структур.

Рис. 4.4. Влияние сложности и изменчивости деловой среды на выбор типа организационной структуры

Задание 10

Приведите организационную структуру в соответствие с деловой средой организации. Для этого используйте проведенную вами оценку степени неопределенности деловой среды (рис. 4.3), а также следующие советы и рекомендации.

Руководство к действию

1. Если деловая среда характеризуется низким уровнем неопределен­ности, т.е. является простой И стабильной, используйте формальную цен­трализованную механистическую структуру с небольшим количеством спе­циализированных подразделений.

2. Если деловая среда сложная, но стабильная, т.е. характеризуется умеренной степенью неопределенности, используйте механистическую структуру, но увеличивайте количество подразделений и их дифференциа­цию. С увеличением неопределенности деловой среды и специализации подразделений назначайте менеджеров для выполнения функции коорди­нации.

3. В организации с умеренно высоким уровнем неопределенности, т.е. с простой, но нестабильной средой, нужно использовать органические де­централизованные структуры с небольшим количеством специализирован­ных подразделений, среди которых, однако, необходимо создать отдел, выполняющий функции взаимодействия с окружающей средой. Исполь­зуйте групповую работу и участие каждого сотрудника в деятельности орга­низации.

4. Если организация работает в сложной и нестабильной деловой среде с высоким уровнем неопределенности, используйте органическую структу­ру с множеством дифференцированных подразделений, осуществляющих взаимодействие с внешним окружением, а также различных групп для интеграции и координации деятельности персонала. Помните, что органи­зационная структура должна обеспечить максимальную гибкость вашей организации.

Выводы

1. Каждый элемент деловой среды оказывает влияние на органи­зацию, поэтому он должен быть изучен и проанализирован менеджерами организации. Возможно, что несколько элемен­тов и секторов деловой среды влияют на организацию наибо­лее существенным образом, поэтому они должны быть изуче­ны более детально.

2. Организации существуют в деловой среде с различной степенью неопределенности, которая зависит от ее сложности и измен­чивости.

3. Деловая среда оказывает влияние на такие организационные характеристики, как сложность, централизация, специализация, формализация и др. "^v

4. Организация должна адаптироваться, чтобы соответствовать сво­ей деловой среде. Это достигается различными средствами. Прежде всего она должна иметь организационную структуру, наиболее подходящую внешним условиям.

ситуация: «„Юго-Запад"» на московском рынке недвижимости»

Сложность и парадоксальность ситуации, сложившейся на рынке недвижи­мости в Москве, обусловлена, с одной стороны, значительным неудовлетво­ренным спросом населения города на жилье, с другой — невозможностью удовлетворить этот спрос из-за высоких цен и низкой платежеспособности основной массы потенциальных потребителей. В этих условиях для стро­ительных и риэлторских фирм, конкуренция среди которых достаточно вы­сока, очень остро встала проблема продажи имеющегося жилого фонда, который частично начал разрушаться, а также новых квартир в строящихся домах.

«Юго-Запад» является одной из первых официально зарегистрированных риэлторских фирм Москвы. Она была создана в сентябре 1993 г. как малое предприятие с 20 сотрудниками. Сначала компания была намерена осуществлять свою деятельность только на юго-западе Москвы, что и отразилось в ее названии. Затем, по мере роста и расширения масштабов деятельности, она стала заниматься продажей недвижимости на всей территории города и в его окрестностях. В 1997 г. в фирме работало уже около 100 человек.

Рынок строительства жилья в Москве за последнее десятилетие претерпел значительные изменения. Появилось большое количество частных строи­тельных компаний, предлагающих различные проекты строительства жилых домов, стоимость квадратного метра жилья значительно возросла, продолжа­ется дифференциация цен в зависимости от района Москвы и типа домов, изменяется покупательский спрос и т.д.

Фирма пытается приспособиться ко всем этим изменениям и продолжать развиваться. Это коснулось прежде всего организационной структуры. Было создано несколько новых специализированных отделов: новостроек, вто­ричного жилья, нежилых помещений, земельных участков, дач и коттед­жей.

В работе с клиентами сотрудники фирмы испытывают определенные труд­ности, связанные с продажей новых квартир. Они обусловлены прежде всего высокими ценами, отсутствием у покупателей необходимых денежных средств, несоответствием между ценой и качеством жилья. Чтобы решить эти про­блемы, фирма дифференцирует способы оплаты жилья. Кроме оплаты на­личными средствами предоставляется краткосрочный целевой кредит от 1 месяца и более, зачет стоимости старого жилья — 75—80% стоимости в случае покупки квартиры риэлторской фирмой. Кроме того, фирма предо­ставляет дополнительные услуги, такие, как оформление налогового осво­бождения на инвестиции, обеспечение юридической чистоты квартиры и т.д.

Все изменения привели к тому, что фирма «Юго-Запад» за четыре года работы на московском рынке недвижимости завоевала хорошую репутацию у покупателей, что позволило ей значительно укрепить свои позиции.

Упражнения

Упражнение 5

1. Назовите все организации и отдельных людей, которые, на ваш взгляд, входят в деловую среду вашей организации. Распределите их по груп­пам: потребители, поставщики, конкуренты, инфраструктура, государствен­ные и муниципальные органы, международный сектор.

2. В чем проявляется их влияние или зависимость?

3. Какие элементы деловой среды оказывают сильное влияние на деятель­ность вашей организации?

4. Какие элементы деловой среды оказывают незначительное влияние на вашу организацию?

5. На кого ваша организация оказывает влияние? В чем оно проявляется⁷

6. Каков баланс сил, чье влияние сильнее? Заполните табл. 4.1 «Деловая среда организации».

Таблица 4.1

Деловая среда организации

Упражнение 6

1) Сколько элементов содержится в каждой выделенной группе деловой среды вашей организации (покупатели, поставщики, конкуренты, инфра­структура, государственный, международный сектор)?

2) Насколько однородны элементы в каждой группе?

3) Как часто изменяются элементы? Насколько существенны эти изменения? Насколько они неожиданны или предсказуемы?

После ответов на вопросы заполните табл. 4.2 «Анализ сложности, динамич­ности и неопределенности деловой среды».

Таблица 4.2