6.1.2. Адаптация в условиях «организационного стресса»

Как уже отмечалось в учебном элементе № 2, любая органи­зация имеет определенный жизненный цикл и в силу этого обла­дает предельными возможностями, ограничивающими ее существо­вание в неизменном виде конкретным периодом.

Характерной особенностью рыночной экономики (и особенно российской) является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации: в какие-то моменты она может не получать прибыль либо приносить убытки. В таких случаях необходимо осуществлять оценку адаптации по правилам, изложенным выше. Но бывают ситуации, когда организация попа­дает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по всем параметрам, что, как правило, приводит к банкротству (см. также модуль «Антикризисное управление»).

В этом случае подобная организация находится в состоянии так называемого организационного стресса (по аналогии со стрес­сом человека) и к ней практически неприменимы те управлен­ческие воздействия, которые бывают эффективными по отноше­нию к организациям, находящимся в обычном состоянии, ибо их действия зачастую могут дать прямо противоположный эф­фект. Так, в успешно функционирующих организациях конку­ренция между подразделениями приводит к ускорению развития, а в организациях, находящихся в состоянии стресса, — к уси­лению взаимной подозрительности, разрушению внутренних вза­имосвязей и в конечном счете отрицательно влияет на органи­зационные процессы.

Возможные модели поведения организации, находящейся в состоянии «организационного стресса», определяются двумя фак­торами:

• в самой организации нет существенных слабых сторон, и спад вызван лишь сильными отклонениями в деловой среде;

• спад вызван взаимосвязью внешних и внутренних факторов.

Наиболее эффективными методами преодоления проблем внеш­него окружения считаются децентрализация и переход на новые рынки сбыта. Хотя, безусловно, могут использоваться и другие методы.

При устранении проблем второго типа рекомендуются следую­щие действия.

• Смена руководства. При этом особое внимание должно уделять­ся сбалансированности представительства функциональных руководителей на высшем уровне.

Американские специалисты считают одной из причин затруднений, кото­рые переживала автомобильная компания Chrysler в 70-е годы, то, что при выработке управленческих решений в ней доминировали технические специ­алисты.

• Пересмотр стратегии. Изменениями стратегии, как правило, сопровождается замена управляющих.

• В ряде случаев проводить сокращение персонала. В рамках уп­равления при спаде проблема персонала разделяется на две части:

рационализация организационной структуры управления; собственно сокращение персонала.

Сокращение персонала должно быть продуманным и избира­тельным. Необходимо учитывать, что вслед за спадом может пос­ледовать период подъема и тогда значение единой команды станет особенно важным. • Целесообразно введение новых систем мотивации.

Задание 21

Подумайте, находилась ли ваша организация в состоянии «организационного стресса»? Какими путями она из него выходила? Сравните их с предложен­ными выше путями выхода из стресса и оцените их эффективность.