6.3.2. Стратегические изменения

Выполнение стратегии влечет за собой проведение определенных изменений, которые должны создавать условия для ее осуществления. Эти изменения не являются самоцелью, их необходимость и глубина зависят от готовности организации к эффективному осуществлению стратегии.

Реализация стратегии предусматривает проведение изменений, без которых даже самая хорошая стратегия обречена на неудачу. В связи с этим можно утверждать, что стратегические изменения — один из самых существенных моментов реализации стратегии.

Стратегические изменения, если они эффективно проводятся, но­сят, как правило, системный характер и затрагивают практически все стороны организации. Однако характер этих изменений может быть разным:

• рутинные изменения;

• ограниченные изменения;

• радикальные изменения;

• организационная переориентация.

Обычно выделяют два элемента организации, являющиеся основными при проведении стратегических изменений:

• организационная культура;

• организационная структура.

Реализация и корректировка стратегии обязательно влекут определенные изменения в организационной культуре. Эти изме­нения всегда болезненны, трудны, дорогостоящи и длительны (см. также учебный элемент № 3).

Изменения организационной структуры. Стратегия оказывает за­метное влияние на выбор организационной структуры. Со сменой стратегии перед любой организацией возни­кают новые проблемы, решени.е которых не- Стратегия определяет посредственно связано с определенными из- структуру организации менениями организационной структуры.

Отнюдь не обязательно менять структуру каждый раз, когда органи­зация меняет стратегию, но необходимо четко установить, насколько существующая структура соответствует новой стратегии, и затем, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Для процес­са стратегического управления организационная структура является одним из важнейших средств ее успешной реализации.

В общем виде процесс изменений организационной структуры строится по следующей схеме:

• определяются функции и задачи, выполнение которых имеет критическое значение для реализации выработанной страте­гии, и то, насколько эти функции и задачи требуют для своего решения новых организационных условий;

• устанавливается взаимосвязь между этими и традиционными (рутинными) функциями и задачами;

• определяются структурные ячейки организации, в которых будут решаться важнейшие стратегические задачи;

• определяется степень самостоятельности каждой структурной ячейки в принятии решений;

• устанавливаются формы и способы коммуникаций различных

единиц бизнеса между собой и с руководителями организации.

Существуют и более конкретные рекомендации по изменению организационной структуры в зависимости от разработанной стра­тегии. Одна из них базируется на концепции И. Ансоффа.

Рекомендации для менеджеров по выбору организационной струк­туры управления. Для определения вида структуры, соответствую­щего выбранному варианту стратегии, необходимо установить ха­рактер реакции, которая требуется организации, а затем степень, в какой она относится к данному виду структуры.

Реакция — это качество и типы организационного поведения, требующиеся организации и обусловленные ее потенциалом. Изве­стны четыре типа реакции: производственная, конкурентная, инно­вационная, предпринимательская.

Производственная реакция представляет собой максимальную децентрализацию принятия решений.

Конкурентная реакция выражается в сотрудничестве между производством, маркетингом и в быстрой реакции производства на конъюнктуру рынка.

Инновационная реакция проявляется в интенсификации раз­работки новых видов продукции и стратегии маркетинга в пределах сегментов рынка организации.

Предпринимательская реакция заключается в создании усло­вий долгосрочного роста организации, прибыльности и преемствен­ности посредством балансирования набора сегментов рынка, стра­тегических ресурсов и пр.

Определение типа реакции можно производить, сравнивая ха­рактеристики диагностируемого предприятия с некоторыми эта­лонными характеристиками в соответствии с разработками И. Ан­соффа. Они представлены в табл. 6.1 и 6.2.

Таблица 6.1.

Реакции в производстве и конкуренции

Подсистемы	Цель реакции
	Производство: минимальные затраты			Конкуренция: оптимальная прибыль
ПРОИЗВОДСТВО	1. Минимизация себестоимости. 2. Разделение труда. 3. Эффект масштаба. 4. Автоматизация.			Компромисс между затратами и: 1) реакцией на колебания в спросе; 2) своевременной реакцией; 3) текущими возможностями; 4) своевременной поставкой.
МАРКЕТИНГ			1 . Активность в области сбыта. 2. Реакция на конкуренцию в ценах. 3. Анализ сбыта.			Компромисс между реакцией на требование рынка и минимумом себестоимости: 1 ) реакция на создание потребностей; 2) содействие сбыту, реклама; 3) изучение конъюнктуры.
НАУЧНЫЕ ИССЛЕ­ДОВАНИЯ И РАЗ­РАБОТКИ			1. Снижение себестоимости продукции. 2. Совершенствование технологий. 3. Надежность продукции.			Улучшение товарного вида продукции: 1) обеспечение сбыта; 2) снижение себестоимости.
УПРАВЛЕНИЕ			1 . Минимально необходимое общее руководство. 2. Максимально возможная децентрализация. 3. Финансовый контроль. 4. Контроль за реорганизациями. 5. Стимулирование снижения себестоимости.			1. Балансирование маркетинга и производства со стороны общего руководства. 2. Долгосрочное планирование. 3. Стимулирование повышения рентабельности.
НАУЧНЫЕ ИССЛЕ­ДОВАНИЯ И РАЗ­РАБОТКИ		1. Разработка новой продукции. 2. Прогнозирование тенденций в области технологии. 3. Согласование сроков внедре­ния новой продукции. 4. Проектирование продукции, ориентированной на прибыль.			1. Прогнозирование перехода на новую технологию. 2. Создание технологии. 3. Создание продукции.
УПРАВЛЕНИЕ		1. Научно-технический прогресс в управлении, система управ­ления проектами. 2. Вознаграждения за нововведения.			1. Прогнозирование уровня изменения окружения. 2. Структура стратегических хозяйственных центров. 3. Диверсификация. 4. Вознаграждение за пред­принимательство.

Таблица 6.2

Инновационная и предпринимательская реакция

Источник: Михайлова ЕЛ. Формирование организационных структур правления в условиях рефор­мирования экономики. Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. эк. наук. М. — ГАУ. 1994.

На основании материала табл. 6.1 и 6.2 можно сделать следу­ющие предположения:

• Цель производственной реакции — минимум себестоимости. Лежащие в основе этого типа организации принципы основа­ны на специализации, разделении труда и эффекте масштаба.

• Конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизиро­вать прибыль организации в ближайшей перспективе. Исходя из сказанного очевидно, что производственная реак­ция достигает и максимального уровня, когда производство стан­дартизировано, накладные расходы минимальны, принятие реше­ний децентрализовано до возможно низкого уровня, численность управленческого персонала на минимальном уровне.

Конкурентная реакция подразумевает иную структуру децент­рализации, чем производственная. В чем ее суть? Несмотря на то что решения принимаются в рамках отдельных функций и остают­ся децентрализованными, решения по вопросам ценообразования, производственно-технической разработки продукции и ряд других при данном типе реакции принимаются на уровне общего руковод­ства. Производственные подразделения такой организации стано­вятся автономными. Для обеспечения быстрой и высокочувстви­тельной реакции на меняющееся окружение поступаются эффектом концентрации производства.

Таким образом, процесс выбора организационной структуры управления для обеспечения ее максимального соответствия разра­ботанной стратегии должен включать определение:

• стратегии развития организации, наиболее полно соответствую­щей условиям ее функционирования;

• вида деятельности, приоритетного для организации (производ­ство, инновации и т.п.);

• целевой направленности по приоритетному виду деятельности;

• типа реакции;

• типа организационной структуры управления, соответствующего типу реакции;

• параметров структуры.

Задание 25

Проведите аналогичные обобщения для инновационной и предприниматель­ской типов реакции.

Выводы

Обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды является необходимым условием ее выживания.

Эффективная адаптация возможна лишь при тщательном изу­чении всей совокупности угроз и возможностей внешней среды, а также всех важнейших ресурсов внутренней среды организации.

Без разработанной стратегии эффективно управлять организа­цией в рыночных условиях невозможно. Именно стратегия разви­тия может позволить организации системно адаптироваться к дело­вой среде.

Адаптация влечет за собой проведение постоянных организаци­онных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организа­ции в условиях нестабильной внешней среды.

Практически любые организационные изменения могут выз­вать сопротивление со стороны отдельных членов организации, «малых» групп и т.п. Необходимо использовать специальные мето­ды преодоления сопротивления организационным изменениям.

Конкретная ситуация: «АО „Северсталь"»

Оказавшись, как и другие металлургические предприятия, в условиях резкого падения спроса на металлопродукцию и лишившись большей части оборотных средств, руководство АО «Северсталь» (бывший Череповецкий металлургичес­кий комбинат) сумело перестроить работу аппарата управления. В структуре управления была создана служба стратегического управления, существенно усилены финансовые и маркетинговые службы. Проведя всесторонний анализ отечественных и зарубежных рынков металлопродукции, менеджеры АО «Се­версталь» смогли найти и обосновать собственные рыночные ниши. У предприятия имелась возможность выпускать широкую номенклатуру ме­таллопродукции, поэтому, используя возможности кооперации, было принято решение участвовать в разработке и реализации целого ряда программ: «Трубы» (совместно с «Газпромом»), «Судостроение», «Машиностроение», «Импортзамещение» и т.д.

Была запущена программа развития сбыта металлопродукции за счет расши­рения сбытовой сети, оказания дополнительных сервисных услуг, кооперации с металлобазами и сервисными центрами. Одновременно с этим были разрабо­таны программы по снижению издержек и повышению качества металлопро­дукции внутри комбината. Безусловно, что не все задуманное удалось осуще­ствить в полном объеме (прежде всего из-за внешних факторов), но у АО «Северсталь» есть возможности хорошо адаптироваться в деловой среде.

Конкретная ситуация: «Рекламное агентство „Компас"»

«Компас» — рекламное агентство с персоналом в несколько сот человек. Оно осуществляет следующие виды услуг:

• информационное обеспечение различных рекламных и массовых меро­приятий (афиши, плакаты, листовки и т.п.);

• планы рекламных кампаний в средствах массовой информации (СМИ);

• маркетинговые исследования рекламных мероприятий.

Доход агентства составляют 5%-ные выплаты от прибыли СМИ или прямая оплата услуг.

Организационная структура агентства представлена на рис. 6.4. Как показа­но на схеме, «Компас» подразделяется на три основные части: творческое, маркетинговое, отчетно-финансовое отделения. Все они укомплектованы ква­лифицированными сотрудниками.

Творческое отделение, в свою очередь, делится на четыре подразделения: сценарное, художественно-иллюстрационное, газетно-журнальное, телерадио-рекламной продукции.

Маркетинговое отделение сосредоточивает усилия на отборе и оценке средств массовой информации, в которых можно организовать рекламную деятель­ность. Оно подразделяется на три отдела: массовой информации, торговли, исследовательский.

Отчетно-финансовое отделение является посредником между клиентами и аген­тством. Оно осуществляет также распределение работ по отделам, выдает со­общения о результатах работы персонала (анализирует работу в организации).

Рис. 6.4. Схема организационной структуры рекламного агентства «Компас»

В определенный момент в агентстве появился ряд проблем, связанных с внут­ренним взаимодействием. Например, отчетно-финансовое отделение являлось центром, через который проходили все контакты с клиентурой, но на практике стала осуществляться все более прочная связь между персоналом других двух отделений и их клиентами. Другой проблемой явились разногласия между сотрудниками отчетно-финансового отделения и творческого и маркетингово­го отделений. Причина разногласий — критерий оценки работы.

Например, реклама, созданная в творческом отделении, могла удовлетворять потребности клиента, но считалась неинтересной с точки зрения коллег из отчетно-финансового отделения. Или же маркетинговые исследования, с точки зрения коллег, считались высокопрофессиональными, но в то же время не удовлетворяли клиентов.

Стоит также отметить, что произошли определенные изменения во внешней среде организации: усилилась конкуренция, изменились потребности клиен­туры — из относительно стабильной внешняя среда становилась все более изменчивой и непредсказуемой.

Таким образом, перед менеджерами агентства встала задача провести реор­ганизацию с целью повышения адаптивности и обеспечения более согласо­ванной и эффективной работы. В результате вместо трех отделений появи­лись мини-компании. Персонал был разбит на клиентурные отделы и размещен в разных частях здания агентства.

Задание 26

Сформулируйте миссию, цели и стратегию рекламного агентства «Компас» в сложившихся условиях.

Какие посылки были использованы менеджерами агентства для реорганиза­ции? Что, на ваш взгляд, не учтено? Какие проблемы позволит решить реор­ганизация, а какие нет? Какие дополнительные проблемы могут возникнуть?

Имеется ли у вас собственный (и какой именно) проект организационных изменений в агентстве?

Упражнения

Упражнение 8

Проведите анализ внешней среды вашей организации. Какие факторы экономической среды являются критическими для вашей организации (инфляция, ставка рефинансирования, сбыт и т.п.)? Каковы тенденции их изменения?

• Какие факторы социально-культурного окружения являются критическими для вашей организации (демографические сдви­ги, уровень образования, обычаи и т.п.)? Каковы тенденции их изменения?

• Какие из действующих правовых актов являются критическими для вашей организации (на государственном, региональном и местном уровнях)? Каковы тенденции их изменения?

• Какие научно-технические факторы внешней среды являются критическими для вашей организации (технология производ­ства или оказание услуг, новые материалы, техника, методы и т.п.)? Каковы тенденции их изменения?

• Какие политические факторы внешнего окружения являются критическими для вашей организации (отношение правитель­ства к отрасли, бизнесу и т.п.)? Каковы возможные направле­ния развития?

• У вашей организации имеется разработанная стратегия развития, которую необходимо реализовать. Что необходимо сделать для этого и каков характер изменений?

• Какие изменения претерпит организационная структура?

• Как изменится организационная культура?

• Кто будет реализовывать организационные изменения?

• От кого следует ожидать сопротивления изменениям?

• В какой ситуации находится ваша организация в настоящее время (материально-техническое снабжение, сбыт, технология, пер­сонал, финансы и пр.)? Если не предпринимать никаких ша­гов, то где может оказаться ваша организация через год? Какие стратегические изменения необходимо предпринимать в насто­ящее время?

Тесты

1. В чем принципиальные отличия традиционного и ситуационного подходов к управлению организацией?

2. Чем обосновывается насущная необходимость в наличии эффек­тивной стратегии для организации?

3. Какие задачи решаются посредством стратегического управления?

4. Какова иерархия стратегий в организации?

5. Какие стадии включает процесс стратегического управления?

6. Назовите различные типы формирования стратегии. Дайте ха­рактеристику каждому из них.

7. Что такое организационная культура, из каких компонентов она состоит? , ₍

8. Как изменять организационную культуру?

9. Что такое адаптивность? Какие виды адаптивности вы знаете?

10. Что такое адаптивный механизм? Из каких элементов он состоит?

11. Для чего необходимы организационные изменения?

12. Почему возникают силы сопротивления организационным из­менениям? Какова природа этих сил?

13. Какие существуют подходы к преодолению сопротивления орга­низационным изменениям?