Тема 3. Международные стратегии мнк

Вопросы:

1.Международный бизнес фирмы и ее конкурентные преимущества.

2. Базовые модели вхождения МНК на международные рынки.

3.Особенности международных операций фирм.

3.1. Международный бизнес фирмы и ее конкурентные преимущества

Международный бизнес фирмы позволяет ей развить и дополнить свои конкурентные преимущества, завоеванные на национальном рынке. Международные стратегии предполагают использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или компенсировать определенные недостатки работы в какой-либо стране. Первый метод базируется на способности фирмы, действующей на мировом рынке, осуществлять свою деятельность (научные исследования и разработки, производство комплектующих, сборку, создание центров распределения и центров по обслуживанию потребителей, продаже и маркетингу и т. д.) в разных странах таким образом, чтобы снижать затраты или усиливать товарную дифференциацию. Второй метод ориентирован на способность фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов так, как не сможет сделать ни одна фирма, действующая только на внутреннем рынке.

Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельности предприятия, максимизацию ценности фирмы (в терминологии М. Портера). С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящий товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увеличение совокупной ценности достигается за счет использования страновых преимуществ, а во втором – вследствие лучшей организации МНК, например специализации подразделений, переноса технологий или использования торговой марки.

Размещение деятельности

При формировании международной стратегии фирма должна определиться, во-первых, с тем, в одной, нескольких или многих странах целесообразно сосредоточить свою деятельность, а, во-вторых, на каких странах остановить свой выбор.

В случае сосредоточения деятельности в одной стране производится поставка уже готовых материалов в другие страны. Классической причиной для размещения производства в одной стране являются более низкие производственные затраты. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции. Там, где существующая практика "материалы – точно в срок" приводит к существенному снижению издержек и/или где сборочные предприятия имеют длительные договорные отношения с основными поставщиками, заводы по выпуску комплектующих изделий могут группироваться вокруг сборочных предприятий.

Рассредоточение целесообразно, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. Это необходимо также для улучшения маркетинга в зарубежной стране и тесного взаимодействия с покупателями, для получения актуальной информации о стране. Международные фирмы имеют весомые аргументы в пользу рассредоточения деятельности, ориентированной на покупателя, по нескольким странам. такие операции, как поставка материалов, изготовление комплектующих изделий, сборка готовой продукции, технологические исследования и разработка новых продуктов, часто могут быть оторваны от места реализации и осуществляться там, где это дешевле. Компоненты могут производиться в Мексике, технические исследования проводиться во Франкфурте, разработка новой продукции и ее испытание – на атолле Феникс, а заводы по сборке располагаться в Испании, Бразилии, на Тайване или в Южной Каролине. Необходимые средства могут быть получены в любом месте, где для этого имеются наилучшие условия. Тем не менее низкая себестоимость – не единственное соображение для размещения. Исследовательский центр может разместиться в той стране, где имеется в достаточном количестве технически подготовленный персонал; центр по обслуживанию клиентуры или торговый центр – в стране, удобной для установления тесных связей с основными клиентами. Сборочный завод может быть размещен в стране в ответ на решение правительства о более свободном импорте компонентов, произведенных на крупных заводах, расположенных в другом месте.

Рассредоточение хозяйственной деятельности является более выгодным, чем ее концентрация, по нескольким причинам. Деятельность, связанная с обслуживанием покупателя, такая как распределение продукции среди дилеров, продажа и реклама, а также послепродажное обслуживание обычно должны осуществляться в непосредственной близости к потребителю. Это означа­ет необходимость обеспечения физической возможности осуществлять подобную деятельность на рынках всех стран, где международная фирма имеет много клиентов (кроме тех случаев, когда есть возможность быстрого обслуживания потребителей в сопредельных странах из близко расположенного центра). Например, фирмы, которые занимаются производством оборудования для бурения нефтяных скважин и добычи угля, осуществляют свою деятельность во многих странах, обеспечивая потребности клиентов в быстром ремонте оборудования и технической помощи. Крупные международные финансовые компании имеют многочисленные зарубежные филиалы для обслуживания зарубежных операций транснациональных корпораций, являющихся их кли­ентами. Компании, которые активно осуществляют рассредоточение своей деятельности, ориентированной на потребителя, могут получить значительное преимущество на мировых рынках над своими конкурентами, осуществляющими централизацию подобной же деятельности, за счет обслуживания клиентов. Это как раз и является одним из факторов, определяющих успех большой шестерки аудиторских фирм по сравнению с другими фирмами (фирмами второго круга). Рассредоточение деятельности также создает конкурентное преимущество в тех случаях, когда высокие транспортные расходы, отсутствие экономии на масштабах производства и торговые барьеры делают проведение операций из одного центра слишком невыгодным. Многие компании часто осуществляют рассредоточение деятельности, чтобы застраховаться от колебаний курсов обмена валют, перерывов в поставках (связанных с забастовками, техническими неполадками и задержками транспорта) и неблагоприятных политических событий. Такой риск будет наиболее вероятным в случае концентрации деятельности.

Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятельности, которую выполняет фирма. При производстве грузовиков такие компании, как Daimler-Benz и Volvo, осуществляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стране базирования, а сборку – в других странах. Шведская фирма Electrolux использует стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конечному потребителю и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.

Кроме определения места осуществления того или иного вида деятельности перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной стратегии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базирования, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стране, – более низкая стоимость факторов производства. Однако уже сегодня фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: помимо более дешевого сырья и рабочей силы интерес вызывают научные кадры и информационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубежными партнерами, стремятся разместить филиалы в соответствующих странах.

Во многом перенос отдельных видов деятельности в другие страны зависит от политической ситуации в них. При введении квот или налогов на ввоз импортных товаров цены на продукцию фирм возрастают и делают товары неконкурентоспособными. В целях сохранения рынков сбыта фирмы переводят свою деятельность на территорию этих стран.

Опираясь на модель национального ромба, М. Портер сформулировал перечень вопросов, позволяющих выбрать страну базирования наилучшим образом.

В блоке «стратегия фирм, их структура и соперничество» наиболее существенны ответы на следующие вопросы:

§ Соответствуют ли стиль менеджмента и преобладающие типы организационных структур в стране потребностям отрасли?

§ Какие виды стратегии основаны на принятых в стране организационных нормах?

§ Привлекает ли отрасль в данной стране наиболее талантливых людей?

§ Соответствуют ли цели инвесторов потребностям увеличения конкурентоспособности отрасли?

§ Имеются ли у фирмы достойные конкуренты на внутреннем рынке?

Блок «параметры факторов производства» требует прояснения таких условий:

§ Располагает ли страна особенно развитыми или наиболее подходящими факторами производства? Если да, то в каких сегментах и для каких конкурентных стратегий они наиболее пригодны?

§ Располагает ли страна лучшими, чем за рубежом, механизмами создания факторов для данной отрасли (специальные исследо-вательские программы, выдающиеся учебные заведения и т. п.)?

§ Отражает ли невыгодное положение с отобранными факторами производства ситуацию, сложившуюся в международном масштабе?

§ Специфика спроса в данной стране также может способствовать или препятствовать реализации глобальной стратегии.

В блоке «параметры спроса» надо учесть:

§ Являются ли покупатели продукции в данной стране наиболее разборчивыми и требовательными? Если да, то в каких сегментах рынка?

§ Существуют ли в стране необычные потребности в продукции данной отрасли, которые, однако, могут быть легко инициированы и в других местах?

§ Предвосхищают ли потребности покупателей в данной стране потребности покупателей в других странах?

§ Являются ли каналы распределения и сбыта в стране достаточно высокоразвитыми и предвосхищают ли они мировые тенденции?

Анализ родственных и смежных отраслей должен дать ответы на такие вопросы:

§ Имеет ли данная страна снабжающие отрасли мирового уровня? Если да, то для каких сегментов отрасли?

§ Имеет ли страна сильные позиции в важных смежных отраслях?

Координация деятельности

Другая возможность достижения конкурентного преимущества – координация деятельности фирмы при осуществлении международных стратегий. Согласование деятельности предполагает обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы в заданном направлении. Преимущество координации состоит в накоплении знаний и опыта, приобретаемых в разных местах. Это дает фирме отдачу от масштаба за счет распределения задач среди отделений согласно их специализации. Координация может усилить дифференциацию продукции фирмы, клиенты которой работают во многих странах одновременно. Способность обслуживать мобильных и многонациональных клиентов является достаточно важным аргументом в пользу хорошей координации деятельности отделений.

Осуществление согласованных действий различных отделов фирмы во многих странах осложняется трудностями организационного характера и согласования интересов филиалов и фирмы в целом, культурными и языковыми барьерами.

Координация деятельности и стратегические решения. Координируя свою деятельность в разных странах, компания может создать условия для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества несколькими способами. Если компания находит способ более эффективной сборки продукции на бразильском заводе, то полученные знания и опыт могут быть переданы на сборочный завод в Испании. Знания, полученные в ходе маркетинговых исследований в Великобритании, могут быть использованы для представления продукта в Новой Зеландии и Австралии. Компания может перенести производство из одной страны в другую для того, чтобы воспользоваться колебаниями курса валют, усилить воздействие на правительство той или иной страны, учесть уровни заработной платы, затраты на электроэнергию, а также торговые ограничения. Компания может поднять репутацию своей торговой марки, последовательно используя одни и те же характеристики для дифференциации своей продукции во всем мире. Всемирная репутация фирмы Honda вначале как производителя мотоциклов высокого качества, а затем автомобилей дала ей конкурентное преимущество при позиционировании на рынке своих газонокосилок как дорогого товара. Имя фирмы позволило компании мгновенно завоевать доверие покупателей.

Компания, конкурирующая на мировом рынке, может выбрать, где и когда бросить вызов соперникам. Она может решить нанести ответный удар агрессивным конкурентам на рынке страны, где соперники имеют наибольшие объемы продаж или наибольшую чистую прибыль, с целью подорвать финансовые возможности конкурента, а затем вступить с ним в конкурентную борьбу на рынках других стран.

Компания может решить начать войну на основе снижения цен против слабых конкурентов на их местных рынках, захватывая большую долю рынка и компенсируя краткосрочные потери из прибыли, заработанной на рынках других стран.

Компания, конкурирующая только на местном рынке, не имеет возможности воспользоваться преимуществами, которые дают расположение в разных странах и координация деятельности. Местные компании, осознающие свое невыгодное положение по сравнению с конкурирующими глобальными фирмами, могут начать завоевывать свои позиции в конкурентной борьбе путем перехода от стратегии внутренней к стратегии глобальной.

3.2. Базовые модели вхождения мнк на международные рынки

Фирма, которая обладает отличительными компетенциями, развитыми на своем внутреннем рынке, стремится расширить продажи своих товаров и услуг за счет зарубежных рынков и получить в результате дополнительные прибыли. Основными альтернативными возможностями, или моделями, вхождения фирмы на международные рынки являются: экспортирование продукции, продажа лицензий, франчайзинг, контракты под ключ и прямые зарубежные инвестиции.

1. Экспортирование. Для этого фирма осуществляет усиление национального производства и вывоз продукции на зарубежные рынки с применением собственных и других сбытовых каналов.

Использование заводов внутри страны в качестве производственной базы для экспорта товара на иностранные рынки является прекрасной первоначальной стратегией для достижения роста продаж на мировом рынке. Это минимизирует и риск, и потребность в финансовых ресурсах, а также является безопасным способом зондирования международного рынка. Придерживаясь стратегии экспортирования, производитель может ограничить свою вовлеченность в деятельность на чужом рынке, заключая соглашения с зарубежными оптовыми фирмами, специализи­рующимися на импорте, и передавая им функции по обеспечению сбыта и маркетингу в своих странах и регионах мира. Если становится более выгодным установить контроль над этими опе­рациями, фирма может организовать свои сбытовые сети на некоторых или всех целевых иностранных рынках.

В настоящее время такая стратегия широко распространена, например, среди корейских и итальянских компаний: товар производится на территории страны, а сбытовая деятельность осуществляется за границей. В 80-е годы то же было характерно для японских корпораций.

2. Лицензирование. При продаже лицензий фирма передает права на использование собственных технологий фирмы, на производство или сбыт ее продукции иностранным фирмам. Это происходит, когда фирма, обладая серьезными техническими разработками, не может самостоятельно осуществлять свою деятельность в других странах из-за недостаточности ресурсов либо отсутствия зарубежных организационных структур. При передаче патентов и прав на использование технологий фирмы получают возможность иметь доход за счет роялти.

3. Франчайзинг. Эта форма очень близка к лицензированию, но предполагает более тесные связи между продавцом технологии и ее покупателями. Суть франчайзинга заключается в передаче иностранному партнеру права использовать торговую марку, репутацию, организационную и маркетинговую технологию и обычно сопровождается непрерывным вливанием необходимых активов во франшизные предприятия. Владелец отличительной компетенции таким образом осуществляет свое присутствие на разных национальных рынках и получает доходы в виде роялти и иных поступлений.

4. Контракты «под ключ» подразумевают заключение контракта на строительство предприятий, которые передаются за установленную плату владельцу при достижении полной их готовности к началу эксплуатации. Фирмы, реализующие проекты "под ключ", чаще всего являются изготовителями промышленного оборудования; они же поставляют часть оборудования по проекту. Особенно часто такими проектами занимаются строительные фирмы. Иногда в этой роли выступают консалтинговые фирмы или изготовители оборудования, если они не находят в стране другого подходящего объекта для инвестиций. Фирма, строящая объект "под ключ", может создать собственными руками будущего конкурента. Тем не менее многие фирмы готовы проектировать и строить объекты в других странах, особенно когда существуют ограничения на иностранную собственность.

5. Прямые зарубежные инвестиции (ПЗИ) подразумевают долговременное присутствие фирмы за рубежом с владением там производственными активами. По форме организации ПЗИ могут быть в виде совместного предприятия с национальным партнером и предприятием со 100-процентным владением активами иностранных инвесторов. Зарубежное отделение, зарубежный филиал, зарубежная дочерняя фирма, зарубежное совместное предприятие могут быть созданы вновь (greenfield) или быть приобретены. По типу основной маркетинговой стратегии можно выделить несколько форм поведения фирм при осуществлении ПЗИ. Это следование:

1) такому поведению, в рамках которого разрабатывается отдельная стратегия для каждой страны, отвечающая вкусам потребителей и конкурентным условиям стран. Действия фирмы в одной стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране;

2) стратегии низких издержек, при которой фирма ориентирована на низкозатратное производство на всех стратегически важных рынках мира. Цель – достижение низкого уровня издержек в сравнении с конкурентами в рамках мирового рынка;

3) стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах с целью создания своего постоянного имиджа на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах;

4) глобальной стратегии фокусирования, при которой фирма обслуживает идентичные ниши на каждом стратегически важном национальном рынке; действия координируются на основе низких издержек и дифференциации.

Ниже приведем сравнительные характеристики всех рассмотренных моделей вхождения на зарубежные рынки (табл. 1).